Текст книги "Gett. Сервис со смыслом"

Самоконтроль качества

Мы не просто исключили, но даже не начинали практику аудита звонков в ее классическом понимании, когда привлекаются специалисты, которые прослушивают разговоры с клиентами и ставят оценки оператору, на основе которых руководство решает, выплачивать ему вознаграждение или нет, и даже может назначить штраф. Например, оператора могут оштрафовать, если он не назвал имя клиента определенное количество раз или не уложился в выделенное время на звонок. У нас нет штрафов и контролеров, что совсем нетипично для службы поддержки. Наши ребята сами контролируют качество своей работы, а пользователи оценивают общение сразу после звонка или письма в службу поддержки.

Если оператор столкнулся с трудным вопросом, есть помощники – более опытные коллеги, которые помогут решить вопрос любой сложности и поделятся успешными вариантами решений.

Также у нас нет ограничения на время общения с клиентами. Мы можем разговаривать с человеком до тех пор, пока полностью не разберемся с ситуацией, ведь в СП обращаются совершенно разные люди с разными запросами, поэтому у специалиста есть неограниченное время для решения любого вопроса с клиентом.

Все, что мы хотим реализовать в коммуникации с клиентом, – это:

• Приветливость.

• Доброжелательность.

• Внимательность.

• Желание помочь.

• Желание удивить (сделать больше, чем клиент ожидает).

Раньше мы садились вместе со специалистом и проверяли звонок по всем этим пунктам, делая пометки в чек-листе, каждый в своем экземпляре, а потом сравнивали результаты и обсуждали расхождения: что получается, что нет, на какие решения клиенты хорошо реагируют, а какие лучше не предлагать.

Я быстро обнаружила, что ребята сами критиковали себя серьезнее, я же чаще всего оценивала их работу выше. Например, они ставили себе оценку «3» или «4», а я ставила «5». Интересно, не так ли? Меня радовало, что они с самого начала установили себе высокую планку. Меня не бывает рядом 24/7, но я точно знаю, что они делают для клиентов все, что от них зависит, и оценки пользователей это подтверждают. А с недавнего времени мы ввели новую практику – ребята сами оценивают свой разговор с клиентом, что помогает им всегда держать фокус на качестве общения. Мы не останавливаемся на достигнутом и постоянно ищем лучшие пути решения для поддержания высокого уровня сервиса.

Мы помогаем друг другу, делимся лучшими решениями, ребята даже соревнуются, кто больше удивит клиента. И это было с самого начала нашей совместной работы. Так мы начали формировать нашу базу знаний из лучших решений. За этим процессом приятно и радостно наблюдать: дух доброжелательного соревнования передается от новичка к новичку, они быстро подхватывают нашу идею и с удовольствием вливаются в команду. Каждый может проявить себя с лучшей стороны.

В таких условиях дополнительного контроля сотрудников не требуется. Они сами заинтересованы в высоких показателях качества, каждый вовлечен в процесс и несет ответственность за свои результаты. Соответственно, у меня как у менеджера высвободилось время, которое я вкладываю в развитие сервиса и продукта, это гораздо интереснее и эффективнее, чем постоянный контроль и контроль контроля, ведь за работой аудиторов тоже кто-то должен смотреть.

KPI и OKR

В операционной деятельности все должно быть логичным и понятным. Мне очень помогают вопросы – для чего мы это делаем? Что в итоге мы получим? Поэтому при выборе ключевых показателей эффективности – KPI (Key Performance Indicator) – мы остановились на тех, что отвечают нашей главной цели – делать людей счастливыми.

Главными показателями эффективной работы СП для нас стали: процент обработки линий, время до ответа на каждом канале связи и качество ответа, оцененное пользователем (пассажиром или водителем). При условии их выполнения мы все можем получить KPI-бонусы, которые рассчитываются для каждого специалиста – в зависимости от их личных показателей и вклада в общий результат.

Систему KPI мы выстроили таким образом, что ребята заинтересованы не только в личных показателях, но и в общекомандном результате, потому что они взаимосвязаны и влияют друг на друга. Мы работаем по схеме, которая обеспечивает постоянные смены, работающие в едином графике: мини-группы внутри большой команды, что помогает поддерживать корпоративный дух. Каждую смену мы подбираем, основываясь на психологической совместимости людей, чтобы обеспечить им психологический комфорт и благоприятную рабочую атмосферу.

Мини-команды быстро начали соревноваться между собой. Ребята вешают на стену результаты работы по итогам своей смены, задавая высокую планку следующей. Тем не менее, несмотря на соперничество и желание быть лучшими, с самого начала работы СП сотрудники не опаздывают, чтобы не подводить коллег, и закрывают смены «в ноль», обрабатывая все полученные обращения, чтобы передать следующей смене подготовленный участок работы без «хвостов».

Также мы используем методологию OKR (Objectives and Key Results), которая помогает определить цели и ключевые результаты компании. KPI и OKR используются в тандеме и не противоречат друг другу, но показатели KPI относительно стабильные, а OKR может меняться в зависимости от текущего фокуса компании. Обратите внимание, что обе метрики имеют в аббревиатуре букву «К», которая обозначает «ключевые показатели» – они помогают выделить действительно самые важные параметры с точки зрения достижения компанией поставленных целей. К примеру, для Gett «качество оказания сервиса» – это ключевой показатель, поэтому он присутствует в OKR компании на глобальном уровне и затем распространяется на каждую страну, каждый департамент, каждого менеджера в рамках их влияния.

Основы мотивационной системы

Учитывая быстрый рост компании, мы с самого начала искали оптимальный вариант, чтобы удержать высокие показатели и сохранить качество обслуживания клиентов.

Менеджеры из другой компании поделились со мной опытом организации распределенной (удаленной) службы поддержки, когда специалисты работают из дома. Это очень удобно: и сотрудников найти проще, поскольку они могут жить в любом регионе, и оплата их труда минимум в три раза дешевле. Соблазнительно, не так ли? Но интуитивно мы понимали, что такой подход не для нас.

Наша система основана на атмосфере, которую мы создали внутри. Как транслировать ее к каждому удаленному сотруднику прямо ему домой? Ответа на этот вопрос не было, но, подавив внутреннее сопротивление, мы сделали этот шаг. Набрали специалистов, которые работали с обращениями из дома. Финансовые показатели радовали, но командного духа не было, а качество работы падало. Нужно было что-то предпринять. Мы закрыли этот проект и вернулись к нашей схеме (внутренние специалисты). Это заняло у нас целых полгода, но из обретенного опыта мы сделали выводы:

1. Убедились, что наш подход правильный: атмосфера, командная работа, люди на первом месте.

2. Поняли, что нужна новая система, которая поможет при любом количестве людей и форме сотрудничества, в офисе или удаленно, мотивировать сотрудников работать больше и качественнее и будет справедлива по отношению к ребятам с более высокой производительностью.

Часть специалистов из проекта распределенной службы поддержки (удаленные сотрудники) остались с нами. У них было настолько большое желание стать частью Gett-сервиса, что им удалось преодолеть все барьеры и влиться в команду. Им понравился наш подход, и они ценили возможность проявить себя и свои лучшие качества в работе.

Когда нас стало больше 100, старые методы перестали работать, ведь в команде появились люди с разной производительностью. В поисках более справедливой системы мотивации мы разработали и внедрили систему грейдов, которая основана на индивидуальной производительности специалиста и качестве выполнения его работы.

Мы взяли стандартную систему грейдов и наложили на нее собственный подход. Наша система состоит из четырех грейдов (А, В+, В, С), измеряется каждый месяц и мониторится сотрудниками самостоятельно. Мы установили, что средняя производительность – это 10–12 задач в час (рассчитывается в зависимости от специфики деятельности сервиса), при этом она должна быть качественной. Качество выполнения измеряется показателем CSAT (Customer satisfaction – удовлетворенность пользователями) по специальной шкале, где клиенты ставят оценку после общения со специалистом. Таким образом:

• А-грейд получает топ-перформер с максимально высокой производительностью и качеством, который знает все направления поддержки, легко может решить любые вопросы, поддержать клиентов, водителей, курьеров, корпоративный сегмент и т. д.

• B+ и B – промежуточные грейды, которые получают специалисты средней и высокой производительности, обязательно с высоким качеством работы.

• С-грейд или, как мы его называем, – «шанс», на случай, если специалист не соответствует нашим требованиям. Мы называем его «грейд-шанс», поскольку даем возможность сотруднику улучшить свои показатели. Бывает, что человек эффективно и качественно работал в грейде В, а в какой-то месяц получил С-грейд. Причины могут быть разные, поэтому есть всегда шанс подтянуться.

Благодаря системе грейдов специалисты сами управляют своим временем, видят, сколько задач выполнили, а сколько еще могут сделать, когда им выйти на обеденный перерыв или просто сделать паузу. Полная прозрачность в работе: каждый видит свои и чужие показатели, и те, кто больше и качественнее работает, получают высший грейд и зарабатывают больше. Вместо страха наказания действует желание получить поощрение, и человек сам выбирает, хочет он его добиться или нет. Каждый самостоятельно регулирует нагрузку и видит показатели своей производительности в почасовом режиме.

Как правило, достигнув высшего грейда, специалист остается на этом уровне (его нужно подтверждать по итогам работы каждого месяца), а время, которое высвобождается у менеджера, можно инвестировать в развитие сервиса и решение более важных задач, чем «слежка» за ребятами. Это инвестиции в развитие, а не затраты, как следствие, на контролеров качества и аудиторов, о которых мы упоминали ранее.

Система грейдов помогла в течение двух месяцев естественным путем выявить и отсеять людей, которые не хотели и не могли работать в нашей службе поддержки, и у нас остались только профессионалы. Они работают с удовольствием, у них соответствующие результаты и заработок, в команде всегда доброжелательная атмосфера, при этом поддерживается соревновательный дух. И что самое главное – неважно, сколько у нас будет работать людей – система грейдов легко масштабируется, что для растущего бизнеса очень актуально.

На текущий момент есть одна проблема с системой грейдов – выбрать лучшего из лучших, поскольку в основном показатели качества работы у ребят выше, чем 4,9 балла из 5. Что и говорить, конечно, меня это радует!

Расчет рабочей нагрузки

Как и любая мечта, моя требовала усилий. Компания росла на 400 % в год, службе поддержки нужно было успевать, что не всегда удавалось. С ужасом вспоминаю те времена, когда во всех социальных сетях писали «к ним невозможно дозвониться» и «зачем нужна служба поддержки, если время до ответа тянется бесконечно». Это была катастрофа. Нужно было что-то предпринять для возможности быстрого и качественного масштабирования СП.

Сначала у нас был только один канал связи – телефон, и звонков было много, ведь люди только начинали привыкать к новой технологии. Как услышать каждого? Первым этапом стало создание модели, которая позволила рассчитать необходимое количество сотрудников для обработки всех линий связи. Потом мы определили, сколько времени уходит на каждый тип обращения, сколько обращений мы получаем. Затем сделали прогноз на полгода и узнали объем нагрузки и нужное нам – правильное – количество людей.

Почему говорю «правильное»? Потому что наша модель учитывает особенности человеческой физиологии и психики. Никто не может работать без остановок, между звонками нужна передышка. Если поставить людей в условия максимальной выработки, с ограничениями на длительность звонка, обработки обращения после звонка, расписанием на обед и отдых, то они будут думать только о том, как справиться и как вписаться в эту сложносочиненную систему ограничений, а не о том, как сделать клиента счастливым. На первом месте у них будут тайминг и мысли о том, как не получить штраф.

Наша модель дает специалисту свободу. Он может вложить в разговор столько времени, сколько необходимо. Не так часто, но бывают звонки, которые занимают по 30 минут, так как быстрее решение найти невозможно. А что происходило бы, если специалист был вынужден прекратить разговор за 3 минуты и обработать обращение за 3 секунды? А ведь это реальные цифры из общепринятых стандартов для кол-центров и дру-гих СП.

Наш подход к сервису сформировался сразу: мы хотим, чтобы все, кому пришлось обратиться в службу поддержки, достучались до нас и получили помощь. А для этого каждый специалист должен чувствовать свою сопричастность и иметь возможность управлять временем самостоятельно. Всегда говорю ребятам, что каждый из них – менеджер своего участка работы. Единственное, чем мы отличаемся, – зоной ответственности. Моя задача – отвечать перед ними и перед компаний за результат каждого из них, но на своем рабочем месте каждый является самостоятельным специалистом. Они свободно общаются с клиентами, принимают решения, перемещаются и управляют временем рабочей смены.

Первые годы мы сами справлялись, хотя количество клиентов росло каждый день. Все быстро стали самостоятельными, поддерживали друг друга и пополняли общую базу знаний вопросами от клиентов и лучшими вариантами решений. Важно, что люди почувствуют после общения с нами, если у них что-то пошло не так. От этого зависит, захотят ли они продолжить использовать наш сервис или нет. А для этого необходима круглосуточная служба поддержки, обратившись в которую вы влюбитесь в продукт раз и навсегда.

Работа в службе поддержки, которая доступна в круглосуточном режиме, подразумевает сменный график работы специалистов. Сотрудникам должно быть настолько комфортно работать, чтобы каждое обращение было для них подарком и возможностью сделать клиента счастливым. Мы все вместе искали комфортный режим работы. При стандартном графике, принятом в круглосуточном сервисе, «два через два», «день-ночь», они слишком уставали, а их биологические часы бунтовали. Такой график с 12-часовым рабочим днем выглядит так:

1-й день: 09.00–21.00.

2-й день: 21.00–09.00.

3-й и 4-й дни: выходные.

И опять повторение:

1-й день: 09.00–21.00.

2-й день: 21.00–09.00.

3-й и 4-й дни: выходные.

Получается 15–16 рабочих смен в месяц, 180 рабочих часов. Такой же график поначалу был и у наших специалистов. Регулярность сменного графика позволяет сформировать постоянные группы, так называемые «смены». У нас было четыре смены для круглосуточного покрытия рабочего процесса. С одной стороны, это было плюсом, так как мы подбирали ребят исходя из психологической совместимости, чтобы им было комфортно работать друг с другом, но, с другой стороны, и в дневные, и в ночные смены трудилось одинаковое количество людей. К примеру, было всего четыре смены (в такой нумерации: 1, 2, 3, 4) по четыре человека в каждой, то есть 16 человек.

Вот как это выглядело:

Ребята из 1-й смены работают в графике 09.00–21.00.

2-я смена принимает работу у первой в 21.00 и работает до 09.00.

С точки зрения использования рабочего времени подобный подход был неэффективным, ведь днем нагрузка по звонкам больше, а ночью – меньше, к тому же бывают часы-пик, которые при этом графике не учитывались. Кроме того, если вы обратите внимание, он гарантирует каждому 8 ночных смен. После нее специалисту необходимо поспать, поэтому получалось, что первый выходной после ночной смены он спит (ребята его так и называли «отсыпной»), и в итоге у него остается всего один полноценный день отдыха, после чего снова нужно выходить на смену. Люди через некоторое время начинали уставать. Когда человек уставший, какое у него может быть настроение? Как он может делать кого-то счастливым, если хочет просто отдохнуть?

Мы решили изменить график и начали думать, как сделать так, чтобы людям было максимально комфортно работать, их ресурсы использовались максимально эффективно, и при этом можно было обеспечить обработку линий с учетом часов-пик, когда нагрузка максимальна.

Первым делом мы проанализировали нагрузку по часам в течение семи дней недели, сделали тепловые карты, которые отражали ее, и добавили расчет – сколько нужно человек на каждый час работы.

В результате анализа данных мы выявили закономерность нагрузки, часы-пик, и поняли, когда происходит спад обращений, а затем, с учетом полученной информации, вывели график работы, который отвечал сразу всем потребностям. Выглядит он так:

1-й день: 09.00–21.00.

2-й день: 10.00–22.00.

3-й день: 21.00–09.00.

Затем три дня выходных.

Так у нас получится график «три через три» со смещенным временем, который позволил нам днем обеспечивать большее количество людей, так как две смены в день пересекались и, значит, число специалистов удваивалось, а ночью работало столько же, сколько должно было быть в одной смене (в нашем случае – четыре человека). Кроме того, мы получили «нахлест» в утренний и вечерний периоды пика, когда две смены пересекаются во времени. А самое главное – у ребят появился более комфортный график с тремя выходными. Ребята назвали его королевским. Мы до сих пор работаем в графике «три через три» с длинными выходными, чтобы все успевали отдохнуть и восстановить силы. Ночных смен получается всего 5 в месяц, что снижает негативное влияние на организм.

Новый рабочий график нас очень порадовал, но для рынка он был непривычным. Когда мы впоследствии решили на основе аутсорса создать группу специалистов, работающих по образу и подобию внутренней площадки, то столкнулись с тем, что партнеры восприняли это с опаской, боясь, что не смогут найти людей, желающих работать в таком графике. Их опасения сдвинули сроки запуска проекта на неделю. Все это время мы убеждали их, что у нас этот график успешно работает. Каково было их удивление, когда за считаные дни они смогли набрать группу из 20 человек, главной причиной отклика которых на вакансию был наш «королевский» график работы.

Аутсорсинговые партнеры

При быстром росте бизнеса удержание высокого уровня обработки линий было настоящим вызовом для службы поддержки. Нам нужен был инструмент, который позволял бы моментально увеличивать количество людей, в зависимости от нагрузки на линии связи. Внутренняя команда с четко определенным количеством людей не могла этого обеспечить, поэтому мы решились на сотрудничество с аутсорсинговыми компаниями.

Аутсорсинг – это передача бизнесом определенной части деятельности (в нашем случае – части входящих звонков) сторонней компании. Внешние площадки стали для нас масштабируемым инструментом, который позволил бы выдержать любые нагрузки за счет моментального подключения большего количества операторов.

Первоначально сотрудничество с аутсорсинговыми компаниями воспринималось нами как вынужденный шаг. Больше всего сопротивлений жило во мне самой, ведь я опиралась на сложившийся стереотип работы аутсорс-кол-центров. Разве может кто-то не из нашей компании так же трепетно относиться к клиентам, как мы? Это был мой главный страх. Но ситуация становилась критичной, необходимо было быстро принять решение. Тогда мы нашли партнеров, которые отвечали нашим основным требованиям, и благодаря работе с ними решили основную задачу – эффективную обработку линий.

Эволюцию нашего сервиса легко отследить по отзывам в социальных сетях: сначала преобладали отклики вроде «да к ним невозможно дозвониться», потом они исчезли или стали единичными, теперь к нам могут дозвониться все!

Для аутсорса наш сервис нетипичен. Чаще всего такие компании работают по скриптам с минимальным доступом в системы заказчиков, по строгим регламентам. В таких условиях никакой красивой истории не создашь.

От других проектов, которые они обслуживают, мы отличаемся:

– свободным форматом общения (никаких шаблонов!);

– полным доступом к системам (таким же, как у наших специалистов);

– свободой принятия решений;

– открытыми рабочими местами (никаких кабинок, где скорее клаустрофобию заработаешь, чем найдешь способ осчастливить кого-то);

– отсутствием штрафов;

– отсутствием аудиторов и контролеров.

Понимая это, мы предложили нашим аутсорс-партнерам win-win решение: создать на их площадках новый продукт – наш подход к сервису плюс их возможность масштабироваться.