Текст книги "Gett. Сервис со смыслом"

Глава 2
Системы

Системное гостеприимство

В сервисе, как и в любой другой сфере деятельности, существуют фундаментальные принципы или, как говорит гендиректор, мой друг и наставник, – «матчасть». Мне кажется, я знала эту «матчасть» всю свою жизнь. Я родилась и выросла на Кавказе, где существует многовековая традиция гостеприимства. Радоваться гостям и предлагать им всё самое лучшее – для меня естественное состояние, повлиявшее на создание службы поддержки Gett.

К каждому клиенту мы относимся как к гостю, а гостю всегда хочется угодить. Этот подход полностью применим к сервису. Нам хочется, чтобы каждый получил лучший сервис, а это и есть не что иное, как проявление гостеприимства. Без клиентов не будет бизнеса, значит, они – желанные и долгожданные гости компании. Они приходят на время, но если останутся довольны тем, как их приняли, то компания получит шанс превратить их в друзей, которые захотят гостить у нее почаще.

Первое восприятие клиента зависит от того, как его встречают, но свое истинное лицо компания показывает только в проблемных ситуациях. Несложно быть хорошим и оказывать приятное впечатление, пока все идет как задумано и человек молча платит за услуги. Но что если у него есть жалобы и претензии? Как вы поступите тогда? Эта ситуация решит все.

Неважно, как хорошо вы общались с пользователем раньше. Он будет делать выводы только по тому, как вы повели себя, когда он обратился за помощью. Сложности, с которыми мы сталкиваемся, показывают, из чего мы сделаны и на что способны. Клиенты это понимают. И каждый хочет, чтобы с ним поступили так, как принято поступать с гостями и друзьями.

Гостеприимство всегда было важной составляющей деятельности любой компании. Никто не хочет отдавать деньги тем, кто плохо к нему относится, но мы с радостью платим, когда нас хорошо обслуживают, уважают, любят и лелеют. Мы даже готовы доплатить за хорошее обслуживание, особенно если оно было настолько великолепным, что превзошло все ожидания.

Если компания сконцентрирована на гостеприимстве, она создает службу сервиса, которая решает любые вопросы в пользу клиентов и помогает компании предупредить новые жалобы, совершенствуя продукт. Для этого нужен системный подход к работе, который практикуют на Западе, поэтому лучшим сервисом я считаю симбиоз восточного гостеприимства и западного системного подхода. В Gett я постаралась объединить эти культуры, взять у них лучшее и внедрить в работу нашей СП.

Гостеприимство – сердце бизнеса, системный подход – его ум. Сервис Gett – это система и мироощущение, наука и традиция. Мы служим клиентам как гостям и общаемся с ними как с друзьями, не по инструкции, а как подсказывает сердце, чтобы каждый остался доволен, а мы могли постоянно улучшать сервисный продукт. Я верю, что только при таком подходе, с добрыми и умными решениями, можно создать лучший сервис, но вынуждена признать, что намерение передать мироощущение гостеприимства каждому клиенту – это настоящий вызов для компании и ее службы поддержки. Каждый сотрудник в каждом разговоре с клиентом должен транслировать ему свое хорошее отношение, любовь, заботу и искреннее желание помочь. Непросто построить работу СП так, чтобы это удавалось.

Если создать эффективную систему без любви, тепла и доброты, то получится бездушный и холодный конвейер. Если полагаться только на мироощущение, не перенесенное на четкую систему последовательных действий, оно не выдержит и превратится в хаотичные эмоциональные всплески, никому не приносящие удовлетворения.

Я понимала, что таких результатов могут достичь люди, для которых помощь другим – естественное желание. Поэтому своим главным достижением я считаю создание команды с такими ценностями. Конечно, многих можно научить говорить по шаблонам, но никого нельзя научить вкладывать душу в работу, а искреннюю заботу не опишешь, ее можно показать только поступками.

Первые полгода я спала по четыре часа в сутки, но не потому, что меня кто-то торопил или требовал максимальных результатов. Компания быстро росла, и мне просто не хотелось отставать. Как можно спать, когда создаешь свою мечту?! У меня было столько энергии, что я светилась изнутри, и моя команда заряжалась от меня. Это было золотое время: мы вместе выстраивали процесс, вместе радовались и вместе расстраивались, когда случались пропущенные звонки. Слово «челендж» мы говорили по сто раз в день. Это был такой драйв! Мы были настолько заряжены на результат, что нас ничто не могло остановить. Желаю вам хотя бы раз в жизни так страстно увлечься своей работой – это незабываемые ощущения!

У нас были взлеты и падения, но мы все проходили вместе, я не могу кого-то выделить: наша служба поддержки – это общее дело и общие достижения. Мы вместе обсуждали, какой сервис хотим создать, и только убедившись, что наше видение будущего совпадает, начинали к нему двигаться. Ребята радовались нашему прогрессу, помогали мне во всем, старались быть максимально самостоятельными, чтобы снять с меня часть работы, а в час пик я, как и другие топ-менеджеры, работала вместе с ними, отвечала на звонки, потом на письма, показывала своим примером, как нужно общаться с клиентами и стремиться помочь каждому. Они подхватили мой настрой, и он стал для нас нормой.

Однажды наш сотрудник ответил на звонок девушки, которая разминулась с заказанной машиной и осталась одна в безлюдном незнакомом месте поздним зимним вечером. Специалист разговаривал с девушкой, чтобы ей не было страшно, пока не подъехала другая машина. У нас нет инструкций для таких случаев. Это было решение специалиста, его выбор, найденный им выход из ситуации. В такие моменты меня переполняют гордость и счастье, что со мной команда, которая каждый день творит чудеса. Нельзя предусмотреть возникновение нестандартных ситуаций, поэтому так важно, чтобы с тобой в команде были люди, которые сами чувствуют, как лучше поступить, потому что у них есть желание помочь каждому человеку.

Фундаментом нашего сервиса стали принципы, на которых он строится и сейчас:

1. Позаботиться о клиенте.

2. Не просто слушать клиента, а слышать его.

3. Обязательно решить его вопрос.

4. Сделать больше, чем он ожидает.

5. Говорить с клиентом так искренне, так воодушевленно, чтобы он чувствовал свою значимость и важность для нас.

В этой книге я отдельно расскажу и о системах, которые мы используем в работе, и о мироощущении, которое мы привнесли в нее, чтобы получить тот результат, который у нас есть.

Сначала – «кто»

В культовой работе Джима Коллинза на тему бизнеса – «От хорошего к великому»[1]1
  Коллинз Дж. От хорошего к великому. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.


[Закрыть] – описаны лучшие практики компаний, которые от среднестатистических показателей пришли к выдающимся. В результате исследования автор книги со своей командой обнаружили, что руководители этих компаний не начинают с определения целей или правильной стратегии. Они следуют принципу: «сначала кто, затем – что». Первым делом они находили подходящих людей, а затем вместе с ними начинали строить компанию и выбирать путь развития.

Когда я планировала службу поддержки мечты, то первым делом описала людей, которые будут работать в моей команде: добрые, отзывчивые, открытые, с горящими глазами, позитивные и просто замечательные ребята, для которых помогать и заботиться о других – естественное состояние, порыв души. Те, кто с благодарностью относится к каждому обращению и считает его возможностью, с одной стороны, помочь людям и создать ощущение счастья, а с другой – проявить свои лучшие человеческие и профессиональные качества. Этот посыл мы оставили в описании вакансии:

Ура!!! Gett ищет Рок-Звезд!!!)))

Как понять, что ты нам подходишь?

• Ты живешь по принципу Do what you Love and Love what you Do.

• Сервис – часть тебя.

• Ты хочешь нести людям счастье.

• Ты Рок-Звезда!!!)))

• Ты – командный игрок. Всегда говоришь «мы».

• Ты внимателен к деталям и умеешь предугадывать желания других.

• Там, где другие говорят «проблема», ты говоришь – «задача».

• Сложные задачи для тебя вызов, который ты с радостью принимаешь;

• Твое главное оружие – улыбка;).

• Ты следуешь зову сердца.

Что нужно будет делать:

• Делать людей счастливыми.

• Удивлять клиента так, чтобы он сказал «ВАУ».

• Строить вместе с нами Команду Рок-Звезд и лучший Сервис в мире!!!))

Мы предлагаем:

• Классный график работы: 3 дня спасаешь мир, 3 дня отдыхаешь (1-й день: 09–21; 2-й день: 10–22; 3 день: 21–09 (ночь), 3 выходных).

• ЗП от 35 000 до 80 000 – все зависит от тебя.

• Все это оформлено в соответствии с ТК РФ.

• ДМС после испытательного срока (на всякий случай).

• 100 $ на поездки такси Gett ежемесячно (М-м-м-м-м! Круто!!!)).

• Офис в центре города (10 минут пешком от ст. метро «Павелецкая» – хорошая разминка;)).

• И Команда Рок-Звезд, как ты успел догадаться)).

Ребята, которые откликнулись, потом говорили: «Меня зацепило описание вакансии. Уверен, что это мое». Практически каждый кандидат прошел собеседование, и уже несколько лет мы вместе несем людям счастье. У нас сразу началась совместная… нет, даже не работа, а просто совместное получение удовольствия от того, что мы делаем, от людей, в окружении которых находимся каждый день, от достигнутых результатов, от чувства выполненного долга, когда чувствуешь, что помогал всем и каждому, целый день или целую ночь на смене, делая людей счастливыми.

Недавно ко мне пришло письмо от одного из партнеров, которые предоставляют нам услуги телефонии. Он восхищенно писал о работе службы поддержки Gett. Оказалось, что для проверки работы связи он подключился к нашей линии обслуживания абонентов и случайно услышал, как специалист обсуждал вопрос с клиентом. Партнер был настолько удивлен и восхищен искренне увлеченным и эмоциональным разговором нашего специалиста с пользователем, что захотел посетить наш офис и посмотреть, как мы работаем изнутри.

Он хотел узнать, как такое искреннее и нешаблонное общение возможно в службе поддержки? Несмотря на их многолетний опыт оказания услуг контакт-центров, он был просто шокирован, потому что не верил, что так может быть.

Уже на встрече он признался, что до этого момента пользовался услугами конкурентов, но теперь скачал приложение Gett и стал нашим фанатом. Он даже решил снять ролик о работе нашей службы поддержки. Мы с нетерпением ждем, что из этого получится, и в свою очередь пообещали, что подарим ему нашу книгу, где подробно описываем «секретный» ингредиент – людей, у которых есть желание помочь каждому клиенту.

Ведь мы ищем не просто сотрудников, а суперзвезд помощи другим. Сервис нельзя включить, выключить и потом опять включить. Это образ жизни и мыслей. Человек с высокой эмпатией не может 100 раз хотеть нести счастье, а на 101-й раз сдаться. Хороший специалист может не знать ответа на вопрос, но желание помочь будет всегда, и именно оно мотивирует решить ситуацию клиента. Поверьте мне, ведь я занимаюсь этим много лет.

До тех пор, пока специалистов не стало больше 100 человек, я участвовала в собеседованиях со всеми кандидатами. Мне было важно посмотреть человеку в глаза, почувствовать связь, «химию», ведь работа в службе поддержки не для равнодушных людей. К тому времени, когда у нас появилось несколько площадок и больше 300 сотрудников, сформировалась команда тимлидеров, которые начали самостоятельно набирать специалистов в свои направления СП, сохраняя наш подход к отбору.

Собрать команду из подходящих людей важно еще и потому, что это лучший способ предупредить текучку кадров и связанные с этим финансовые потери. Неподходящий человек или сам быстро уйдет, или вам с ним придется расстаться, что может стоить компании до 15 месячных окладов. На российском рынке текучка кадров в кол-центрах и службах поддержки в среднем варьируется от 35 до 75 % в год. Это означает, что для закрытия одной позиции, даже при нижней границе показателя, вам потребуется 3,5 человека.

Возьмем среднюю продолжительность работы сотрудника при текучке кадров – это три месяца, умножаем на три кандидата, и получится, что на успешное закрытие позиции уйдет 10,5 месяца. Учитывая то, что только через шесть месяцев новый кандидат осваивает работу на 80 %, вы получите готового сотрудника только к 15-му месяцу, предварительно вложив сумму, равную 12–15 месячным окладам. Если средний оклад – 30–35 тысяч рублей в месяц (добавьте еще налоги), то, умножив эту сумму на количество позиций, которые вам необходимо закрыть, вы узнаете, во сколько обходится текучка кадров. Не говоря уже о том, что если люди быстро увольняются, значит, в команде нет опытных сотрудников, она состоит из новичков, которые работают менее эффективно.

Я решила, что сделаю все, чтобы в нашей СП не было текучки, но честно говоря, когда я начинала ее строить, больше полагалась на интуицию, чем на расчет, который я привела выше. Позже я поняла – чтобы доказать правильность и эффективность функционирования модели, которую мы создали, нужно научиться переводить свою интуицию в цифры. И цифры радовали, они показывали, что мы движемся правильным путем: у специалистов – максимальная производительность, при этом мы сохраняем деньги компании на отсутствии текучести кадров, т. е. те же 15 окладов, помноженные на количество открытых позиций, – вот и размер экономии. Включите сюда еще стоимость рекрутингового отдела и количество финансовых операций, которые при этом выполняются.

Служба поддержки – целая экосистема, которая подразумевает здоровое функционирование организма. Да, для меня наш департамент как живой организм. Я не знаю, сработает ли такой подход при тысячах сотрудников (такого опыта у меня пока не было), но при более чем 300 у нас получилось.

Адаптация новичка

Однажды утром я застала ребят в панике. Произошел сбой в платежной системе банка-партнера, и к нам посыпались обращения от пользователей, недовольных суммой списания. Так как это был первый подобный случай, специалисты оказались не готовы к такому повороту событий. Это навело меня на мысль, что важнее всего научить их не пугаться, чтобы они умели справляться с неожиданностями и находить решения в любой ситуации. Этот подход лег в основу системы обучения, призванной развивать у специалистов уверенность и создавать максимальный комфорт при работе с обращениями; особенно это было актуально для новичков, которые с любыми вопросами, даже типичными, встречаются впервые.

Когда новый сотрудник приходит в компанию, ему нужно привыкнуть не только к работе, но и к ее условиям, освоиться к команде, в офисе, узнать кучу мелочей, например, как пользоваться кофемашиной, где лежат печеньки и мороженое, как найти нужного менеджера. Поэтому наша система обучения главным образом нацелена на то, чтобы обеспечить новым сотрудникам максимальный комфорт и поддержку с первого рабочего дня. Каждому новому сотруднику мы даем Welcome Gett personal book, в которой расписан его персональный план обучения, есть основные контакты и список дел на первые пять дней: оформить документы в HR, пообедать с наставником, включиться в работу, отвечая на звонки или email, чек-лист для знакомства с работой сервиса и т. п.

Для того чтобы в первые дни новичок чувствовал себя максимально уверенно, у него есть персональный куратор – Personal Getter, который помогает ему освоиться в офисе и не чувствовать себя одиноким без необходимого внимания и поддержки. Человеку не нужно самому со всеми знакомиться, узнавать, где у нас что находится и как принято общаться, – Personal Getter все покажет и расскажет, личным примером обучая новичка тому, как мы заботимся друг о друге.

Мы с самого начала окружаем новых сотрудников заботой и вниманием, чтобы транслировать наше понимание сервиса. Personal Getter становится волшебным помощником в любых вопросах – от рабочих до частных. Он объясняет все, чтобы человеку самому не приходилось со всем разбираться. Также новичку выдается набор подарков, среди которых книги из рекомендуемой библиотеки и онлайн-подписка Gett на бизнес-литературу.

Все новые сотрудники проходят однодневную программу Induction, в течение которой знакомятся с компанией. Руководители департаментов рассказывают, чем они занимаются, какие у них задачи и достижения. Каждому можно задать вопросы, познакомиться, пообщаться. Для новичка предусмотрен совместный обед с руководителями (по очереди), чтобы можно было поговорить неформально, а не только в рабочей обстановке. Мы хотим, чтобы новые сотрудники ощутили, что находятся в кругу друзей и могут спокойно работать в дружественной и поддерживающей атмосфере.

Мы работаем не только с новичками службы поддержки. В программе адаптации каждого нового сотрудника компании есть обязательный пункт «практическая работа в СП»: все проходят «курс молодого бойца», независимо от того, в какой департамент и на какую позицию они пришли. Служба поддержки – не единственный помощник клиентов, любой сотрудник – амбассадор нашего сервиса, поэтому люди получают практические знания в службе поддержки и затем каждые полгода проходят у нас стажировку. Им это нужно, чтобы научиться слушать клиентов и понять, насколько важна работа специалистов СП и как делать наш продукт и сервис все лучше и лучше.

Также новичкам сразу выдаются купоны на поездки, которые пополняются в начале каждого месяца, чтобы они могли добираться на работу и получать пользовательский опыт в сервисе. Водитель может в пути задать любой вопрос и даже пожаловаться, поэтому каждая поездка становится возможностью понять, как можно улучшить продукт, в том числе уровень обслуживания клиентов.

Наша корпоративная культура очень проста, лаконична и отражает наше мироощущение. Сотрудник, который разделяет ценности Gett:

1. Позитивный – проявляет доброжелательность и оптимизм, верит в успех и готов действовать, любит решать сложные задачи и веселиться.

2. Профессиональный – знает свое дело, всегда учится новому, ценит обратную связь и совершенствуется. Организован и принимает решения на основе аналитических данных.

3. Результативный – признает ценность результата. Делает, а не ищет оправдания. Обоснованно рискует и действует без промедления.

4. Скромный – уважает других, разделяет хорошие результаты работы с командой, берет на себя ответственность в случае сложностей или плохого результата, не задирает нос.

Мы быстро разрешаем новичкам отвечать на звонки, что, конечно, волнительно, но безопасно, так как мы заранее даем им главные рабочие инструменты: настрой и подсказку, что делать, чтобы найти решение.

Первым делом в практической работе мы знакомим их с базой знаний, которая собирается годами и адаптирована под наш растущий бизнес и его новые направления. Учим, как отвечать на звонки и работать с другими каналами, ведь при необходимости все сотрудники компании подключаются к деятельности службы поддержки.

Как я уже писала, персональный план новичка составлен на 5 дней (одна рабочая неделя). За это время он учится решать часто встречающиеся задачи и отвечать на частые вопросы клиентов, причем уже со второго дня включается в работу и начинает осваиваться непосредственно на практике. С самого начала я говорила ребятам, что важно выслушать человека, чтобы понять, что его беспокоит, а если решение быстро не находится, то можно честно признаться: «Я новенький, стажер, это мой первый звонок». Когда они искренне признаются, что новенькие, и волнуются, но сейчас постараются быстро решить вопрос, клиенты относятся к этому с пониманием. Некоторые даже сами успокаивали клиентов, чтобы те не волновались, что общаются с новичком, и говорили: «Не волнуйтесь, я знаю, что наша компания всегда идет навстречу клиенту, мы обязательно решим вопрос, и я скоро вернусь к вам с ответом».

Если клиент не против (чаще всего они, наоборот, реагируют на это очень лояльно и даже становятся более мягкими и лояльными), то новичок сам решает его вопрос. Если он не знает решения, то может прибегнуть к нашей базе знаний, которая выстроена очень удобно и удобна в применении, а потом может предложить клиенту решение. Если тот остался доволен, то можно завершать общение, а если нет, то уточнить, какое решение он бы предпочел.

Структура службы поддержки Gett в течение пяти прошлых лет менялась несколько раз. Компания растет и развивается, добавляются новые направления, и мы в СП модифицируемся под меняющийся бизнес. Когда поездки стали исчисляться миллионами, для поддержания качественного сервиса мы выделили основные направления службы поддержки. Теперь уже отдельные команды работают с обращениями пассажиров и водителей, также есть линия обслуживания корпоративных клиентов.

Направление курьерской доставки тоже растет стремительными темпами, и для него есть отдельные группы специалистов. Каждая группа глубоко и профессионально разбирается в вопросах конкретной области работы платформы Gett, но при необходимости может подключиться к другим направлениям для поддержания высокого уровня обработки обращений.

База знаний сейчас состоит из отдельных блоков по каждому направлению работы СП, а те в свою очередь подразделяются на основные разделы и подразделы, в которых есть описания решений. Это не скрипт, а последовательность действий для помощи специалисту в реагировании на нестандартные ситуации и поиске комфортных решений как для пассажира, так и для водителя. Специалист может, но не обязан, прибегать к этому ресурсу.

Всем новичкам поначалу непривычно работать без жестких регламентов и инструкций – полный карт-бланш не для слабонервных. Мы копили базу знаний как раз для того, чтобы гарантировать им подсказки. Записывали тему обращения, его суть, варианты и окончательное решение, но при этом всегда давали специалисту свободу и необходимые инструменты. База знаний постоянно обновляется, но основной подход остается тем же: решить вопрос так, чтобы клиент (пассажир или водитель) остался доволен.

Почвы для конфликтов с клиентами у наших специалистов никогда не было, так как не было предмета спора и отстаивания своей позиции. Мы выслушиваем, ищем решение, в диалоге предлагаем варианты, а иногда клиент сам говорит, какое решение хотел бы получить. Диалог не создает конфликты, поэтому умение вступать в него и вести – это высший пилотаж для специалиста службы поддержки. В нашей тренинг-системе нет раздела «сложные или конфликтные клиенты». МЫ НЕ РАБОТАЕМ С КОНФЛИКТАМИ. В конфликте участвуют как минимум двое, а мы не конфликтуем с пользователями, мы их слушаем и решаем вопросы.

Все должно работать идеально, и это не перфекционизм, а желание организовать отличный сервис для максимального комфорта пассажиров и водителей. Нужно создать такую среду, чтобы клиентам вообще не приходилось обращаться в службу поддержки, но такой уровень не достигается в один момент, поэтому сначала компания создала СП, работающую в режиме 24/7, на случай, если что-то пойдет не так. Для исправления ошибок мы дали специалистам полную свободу решений. Клиенты не хотят беседовать с автоответчиками, уверяющими, что «звонок важен, но мы перезвоним». Они должны чувствовать, что общаются с людьми, которые реально хотят помочь. Каждый специалист может предложить подарочные купоны разного номинала (скидки на следующие поездки) на свое усмотрение, подать машину любого класса – например, ответить на жалобу по поездке экономкласса, подав машину VIP-класса, возместить расходы (оплатить химчистку). Конечно, мы могли в чем-то отказать, на чем-то сэкономить, но при этом потерять доверие и хорошее расположение пользователей, к тому же создать стрессовые условия работы для специалистов. Но наша цель – доверие к Gett. Если что-то пошло не так, то у клиентов даже мысли не должно возникнуть, что мы не исправим ситуацию.

При нестандартном обращении новый специалист может посоветоваться со своим куратором или супервайзером. С самого начала я понимала, что если хочу, чтобы сотрудники помогали всем клиентам и общались с ними свободно, то им нельзя дать универсального решения для каждой отдельной ситуации, тем более что я сама не могла представить, с какими вопросами нам придется разбираться, – мы только накапливали базу обращений. Универсальным был сам подход – необходимо в любом случае помочь клиенту. Моей задачей было создать условия, при которых ребята начали бы самостоятельно находить решения и не боялись полученной свободы. Теперь эта система работы в действии и абсолютно самодостаточна.