Текст книги "Gett. Сервис со смыслом"

Запуск проекта с аутсорс-партнерами

С момента, когда в моей голове мелькнула мысль, что нам необходимо быстро найти масштабируемый инструмент, до перевода всех московских линий на аутсорс прошло ровно семь дней (от понедельника до понедельника). Включая мониторинг рынка, подбор партнеров, расчет экономической выгоды и т. д.

На встрече с нашими будущими партнерами я сразу предупредила, что мы делаем все очень быстро, раскачивание и раздумывание – это роскошь для бизнеса. Вы готовы сотрудничать с нами на таких условиях? Они согласились, но не поняли, что я имела в виду, когда говорила «быстро» (стандартно на такие проекты уходит от трех месяцев, а мы запустились за семь дней!). Была первая неделя ноября, высокий сезон – в разгаре, мы находились в преддверии новогоднего ажиотажа, медлить было нельзя.

Первый выдох: обработка линий стала выше, 95 % – и это после недавних 65 % (наверное, тогда мы пережили самое кошмарное время). Пока мы этого не сделали, мы получали негативные отзывы в социальных сетях и жалобы со всех сторон. Клиенты звонили и писали всем, включая менеджеров, основателя компании и инвесторов. Но все они стойко прошли этот период, каждый из них находил время, чтобы ответить на обращение клиентов.

Первое и самое сложное – принять, что мы соглашаемся на аутсорс, и да, кто-то будет отвечать на наши звонки. К решению нужно было прийти быстро, поэтому мы в тот же день провели мониторинг рынка и создали документ, в котором указали все необходимые параметры будущего партнера: технические характеристики, возможность интеграции, скорость, уровень сервиса, который он готов предоставить, объем, который он готов обеспечить, и стоимость. Потом сделали сравнительный анализ, выбрали три наиболее подходящие компании и назначили встречи для обсуждения возможности сотрудничества.

С одной из этих компаний уже на этапе переговоров возникли сложности. Мы никак не могли договориться о дате и времени встречи, не сразу получали ответы на свои электронные письма и звонки. Естественно, возник вопрос, и тут же за ним последовал ответ – это не тот сервис и уровень сотрудничества, который мы хотим получить. Две оставшиеся компании были равны по всем параметрам, но уже на встрече одна из них предложила более гибкие условия контракта, а также проявила готовность запускать проект на тех скоростях, к которым мы привыкли. Это и стало решающим фактором. Если все согласны, чего же медлить?

Мы быстро собрали рабочую группу, обменялись контактами с менеджером нашего проекта и приступили к работе. Каждый шаг был расписан – мы знали дату, время, действия и ответственных людей с их контактами, электронной почтой и телефоном. В почте мы создали совместную ветку для коммуникации и подтверждения статуса каждого этапа. В рабочую группу входили технические специалисты. Они быстро обменялись IP-адресами, протоколами, проверили стыковку абонентских шлюзов. В общем, за пару дней мы выучили и разобрались во всех технических терминах, которые возникли в процессе интеграции двух телефонных систем и CRM (Customer relationship management – система управления взаимоотношениями с клиентами).

Первый пул звонков пошел уже на третьи сутки. Те, кто разбирается в технических вопросах, поймут, что это очень и очень высокие скорости работы. В обычном режиме такие проекты занимают до трех месяцев с начала запуска до реализации, с учетом технической части. Однако самое главное – обучение сотрудников. Ведь одно дело – передать звонки, другое – их обработать. Для нас важно не просто ответить клиенту, а решить вопрос, да так, чтобы пассажир и водитель остались довольны общением с нами. Поэтому нужно было быстро обучить специалистов.

Объем информации, который они должны были выучить, к тому времени уже был достаточно большим, к тому же наш формат общения отличался от привычного им: раньше все они общались с клиентами по шаблону. Научиться свободе общения всего за несколько дней – вызов, тем более что этот кол-центр уже больше 15 лет работал по единому стандарту с другими аутсорс-проектами.

Мы разделили задачи. Техническую часть оставили нашему IT-директору, а на себя взяли подготовку специалистов. Оказалось, что работа сотрудников службы поддержки в этой компании была построена так:

• Строгий регламент времени (работа, отдых, туалет и перекур).

• Ограничение времени на звонок.

• Ограниченное время на постобработку звонка.

• Строгий скрипт (говорить строго по инструкции).

• Контроль качества звонка (группа аудиторов ставит оценки).

• Штрафы за любые нарушения.

В то время как у нас:

• Свободный график времени (ребята сами распределяют, когда выйти на перерыв, на обед, в туалет и т. д.).

• Время на звонок не ограничено.

• Время на постобработку не ограничено.

• Свободный формат общения (сценарии ответов в помощь).

• Отсутствие контролеров качества. Есть помощники, более опытные специалисты, которые помогают разобрать те вопросы, которые непонятны новичкам.

• Никаких штрафов! (Это моя твердая позиция.)

В общем, нам предстояло сделать переворот. Мы решили, что за неделю передадим им звонки и обучим самому главному, а к организации работы специалистов вернемся позже. Мы были уверены, что в условиях строгих ограничений искренняя вовлеченность, которую мы хотим видеть в работе с пользователями нашего сервиса, просто невозможна.

Следующим препятствием, с которым нам пришлось столкнуться, было то, что мы не могли присутствовать на площадках и непосредственно участвовать в обучении. То, что для нас было естественным, шло против многолетних, устоявшихся правил, типичных для аутсорсов. Спорить было некогда, поэтому мы на какое-то время отступили назад. Обучение формулировкам ответов прошло быстро, в этом наши партнеры оказались профи. Система есть система. Правда, фразу «Рекомендуем свободное общение» они убрали и сделали ответы более четкими. Одновременно с этим технические специалисты объединили телефонию, и мы могли пускать звонки на линию наших новых партнеров.

Наконец-то мы выдохнули. Время ожидания ответа сократилось. К нам могли дозвониться 95 % клиентов, а остальные звонки фиксировались, мы в порядке очереди успевали перезванивать и, таким образом, начали слышать всех клиентов, пассажиров и водителей. Объем звонков значительно снизился, так как уже не было необходимости в повторных звонках, клиенты могли дозвониться до нас с первого раза. В общем, мы видели много значимых положительных моментов. Тем более что вскоре нас ждал предновогодний ажиотаж, который особенно чувствуется в области транспортных перевозок.

Показатели обработки линий радовали, накал страстей в социальных сетях по поводу того, что до нас «невозможно дозвониться», утих, но через некоторое время грянула новая буря – служба поддержки стала работать хуже. Появились жалобы на то, что люди разговаривают как роботы, клиенты начали выкладывать примеры разговоров, когда специалист, ориентируясь на скрипт, вынужденно повторял одну и ту же фразу, и разговор не клеился. Все заканчивалось разгромными постами в соцсетях, но теперь уже по новому поводу. Конечно, мы не могли оставаться в такой ситуации долго, нужно было что-то предпринять. Мы понимали, что высокое качество может быть достигнуто, только если внешние операторы будут пользоваться нашим подходом. С другой стороны, аутсорс, придерживаясь своих методов, стабильно работает на рынке почти 20 лет. Как уговорить их пойти на такие кардинальные изменения? Люди боятся нового, поэтому мы решили действовать мягко. Предложили партнерам провести эксперимент в рамках нашего проекта, и если они останутся довольны, то получат новый продукт, который смогут легко масштабировать и продавать другим клиентам. Рынок не стоит на месте. Потребители сегодня не выбирают между скоростью, ценой и качеством, они выбирают тех, кто предлагает все быстро, качественно и за приемлемую цену.

Мы пригласили к нам руководителя проекта, директора по качеству, тренера и супервайзера, которые работали с ребятами со стороны аутсорса. Они провели с нами три дня, и за это время мы постарались максимально погрузить их в нашу атмосферу, рассказать про подход и продемонстрировали показатель качества CSAT 4,9 балла, который говорил сам за себя. К концу визита коллеги настолько вдохновились, что уезжали с твердым намерением подтянуть качество работы проекта на их площадке. Но все же цифра им казалась малодостижимой, почти нереальной. Мы обещали консультировать их на всех этапах, главное, чтобы они начали внедрять изменения.

Первым делом мы просили снять с проекта аудиторов (контроль качества) и объявить операторам, что теперь они сами себе контролеры, а оценка клиента будет окончательным результатом их работы. Затем убрали все ограничения на длительность звонка и постобработку. Попросили руководство организовать рабочие места без перегородок, чтобы они сидели в свободном пространстве, видели друг друга, могли свободно перемещаться и общаться.

Самым сложным из всех изменений для аутсорсинговых партнеров был отказ от контроля и разрешение свободной формы общения. Однако наш результат оказался убедительным аргументом. Совместными усилиями мы получили потрясающий итог – на внешней площадке CSAT уверенно поднялся с 4,2 до 4,88 балла всего за какие-то пару месяцев. На текущий момент 4,9 – уверенная оценка специалистов аутсорса, работающих на нашем проекте. Коллеги были сами приятно удивлены тем, что, казалось бы, подход, на котором так долго держался их бизнес, и качество, уже принятое за стандарт, можно было кардинальным образом изменить и при этом остаться только в выигрыше. «Но 4,9 балла – это не конечная цель, теперь мы хотим 5», – заявили наши партнеры!

Smart Service Strategy

Первыми пользователями платформы Gett стали люди с качествами исследователей. Это были энтузиасты, которые с радостью давали нам обратную связь, делились опытом, помогали компании двигаться в правильном направлении. Мы быстро реагировали на обращения, и прорыв был колоссальный! Людям нравился продукт, они делились впечатлениями со своими друзьями и знакомыми, и за очень короткий срок десятки тысяч наших клиентов превратились в сотни тысяч, а сейчас их миллионы.

Как ни странно, теперь мы уверенно управляем такими масштабами, а когда все начиналось, нам приходилось буквально бежать, чтобы успеть за ростом нашего бизнеса. Операционка не может так быстро масштабироваться. Нам нужны были смарт-решения, чтобы справляться с постоянно растущим объемом обращений, оставаясь при этом в рамках определенной стоимости. Свою стратегию мы называли Smart Service Strategy, она подразумевает высокий уровень сервиса при оптимальных вложениях.

Мы искали модель, которая обеспечит выполнение всех наших SLA и при этом сохранит максимальную эффективность. Опытным путем мы создали структуру, которая отвечает этим запросам. На текущий момент у нас есть три площадки. На двух из них работает постоянное количество людей, которые обрабатывают 80–90 % входящих обращений, причем ребята специализируются на разных направлениях. Остальные обращения поступают на третью площадку, которая быстро масштабируется. За счет этого мы обеспечиваем высокий уровень обработки линий и можем работать с любым количеством обращений. В случае если первая или вторая площадки переполнены звонками, запросы от клиентов поступают на третью, т. е. мы создали систему каскадирования звонков (обращений), когда при максимальной загрузке одной площадки звонки автоматически переходят на следующую.

Наша модель СП обеспечивает:

1) высокий уровень обработки линий связи;

2) максимально эффективное использование ресурсов;

3) высокий уровень качества;

4) оптимальное вложение денег.

В бизнесе всегда бывает соблазн что-то сократить ради экономии и повышения прибыли. Часто первым делом на ум приходит служба поддержки, ведь значимость ее работы в денежном эквиваленте не всегда просто доказать. Меня тоже спрашивали: «Диана, а сколько денег нам приносят «улыбки» клиентов?» Не могу сказать, что ответ лежит на поверхности, но мне удалось «перевести» улыбки в деньги. Вернее, показать, сколько компании стоит их отсутствие, какими будут потери, если она откажется от службы поддержки или если она не будет доступна в режиме 24/7; что произойдет, если клиенты вместо решения проблемы будут получать стандартные фразы в виде «мне очень жаль, но я ничем не могу помочь». Конечно, если служба поддержки существует, чтобы ее сотрудники говорили что-то подобное, то ее стоимость можно рассматривать как расходы компании, но если клиент после общения с ней доволен и заказывает услуги снова и снова, значит, это оправданные вложения в долгосрочные и взаимовыгодные отношения. Да-да, хороший сервис, хороший продукт – это взаимовыгодные решения: клиент получает пользу и удовольствие – и с радостью за это платит. Для него это тоже выгодные инвестиции в свое время, удобство и комфортную жизнь, а чтобы он так считал, компания должна не просто соответствовать ожиданиям, но и постоянно их превосходить.

Ресурсами компании необходимо распоряжаться с умом. Лучшее доказательство – успех международных компаний Zappos, Apple и Virgin, которые славятся высоким уровнем сервиса, чем заслужили доверие миллионов людей. Эти компании заработали миллиарды только потому, что не экономили на сервисе, понимали его значимость и первыми проявили доверие к клиентам.

Для нас служба поддержки – это не расходы, не дань моде, не формальная функция, а инвестиции в процветание и долгосрочное сотрудничество с клиентами, поэтому сегодня нам доверяют и частные, и корпоративные клиенты. Мы возим сотрудников Google, Hilton, Disney, Hyatt, Facebook, Visa и еще десятков тысяч больших и маленьких компаний.

Мы определили, какую часть оборота готовы вложить в сервис. Благодаря модели, которую мы используем, это почти на 50 %, а то и 80 % ниже инвестиций по сравнению с бенчмарками других сервисных компаний. Это позволяет нам выдерживать любые внешние или внутренние скачки и перепады нагрузки, сохраняя при этом показатели качества на максимальном уровне. Наша модель выдерживает любые объемы нагрузки, что при нашей специфике бизнеса очень актуально.

Работа с первопричинами обращений

У нас в компании есть интересная практика – каждые полгода все сотрудники проходит стажировку в службе поддержки, включая руководителей. В прямом смысле слова они становятся специалистами СП и отвечают на обращения пассажиров и водителей. Это дает возможность менеджменту и сотрудникам других отделов, с одной стороны, прочувствовать работу специалистов СП и ее значимость для компании, а с другой стороны – напрямую услышать наших клиентов, чтобы понять, как усовершенствовать продукт и внутренние бизнес-процессы, ведь чем они совершеннее, тем меньше причин для обращений в службу поддержки и тем довольнее клиенты.

Как ни странно звучит, но мы работаем над тем, чтобы служба поддержки была не нужна. Что такое лучший пользовательский опыт? Это когда клиенту вообще не пришлось обращаться в СП. То есть продукт или сервис настолько идеален, что пользователь даже не вспомнил о существовании СП. Разве мы ходим в магазин или ресторан за книгой жалоб? Мы хотим воспользоваться услугой и не задумываться, «насколько быстро и качественно меня обслужат». Если человеку пришлось подумать об этом, значит, уже что-то пошло не так, и компании лучше знать об этом, иначе она будет терять пользователей, даже не имея возможности понять истинную причину. Вот почему говорят, что жалоба – это подарок. Она дает подсказку, что нужно исправить, чтобы стать идеальным сервисом для клиента. В этом смысле СП – это возможность получить быструю обратную связь.

Если сервис работает 24/7, значит, и служба поддержки должна быть открыта в круглосуточном режиме и готова помочь здесь и сейчас. Анализ причин обращений поможет исправить и предотвратить возникновение этих обращений. В этом смысле служба поддержки играет ключевую роль – она помогает компании понять, что же не так с продуктом, что клиенту было непонятно и вызвало неудобство. Так совершенствуются продукт и внутренние процессы.

Разложив процесс на последовательные этапы, можно увидеть недостающее или некачественное звено, которое влияет на все. Такой подход в работе еще ни разу меня не подводил. Очень помогает в этом схематическое изображение процесса. Причем независимо от сферы деятельности.

Этот подход я применила при создании службы поддержки Gett. Сервис – это система последовательных действий, которую можно наглядно изобразить, что мы и сделали – схематически показали весь путь взаимодействия пользователя с нашим сервисом: через какой канал он к нам попадает, как часто пользуется, какие есть предпочтения, комментарии, как скоро мы отвечаем на его запросы, какой триггер мы должны установить и где, чтобы не пропустить ни одно из них, и т. д.

К примеру, по данным CRM, мы ответили на 100 % обращений, но пользователь сделал пост в соцсетях, что мы не ответили на его сообщение больше недели. Мы начали искать, где прокол, и обнаружили, что у клиента на телефоне не активирована электронная почта, и, отправляя нам письмо в приложении, он был уверен, что все хорошо, но на самом деле он его фактически не отправил.

Такое детальное изучение позволило выявить эту ошибку, после чего при попытке написать в СП мы через приложение сообщали клиенту: «Ваше письмо не отправлено. Для того чтобы написать в СП, просим Вас активировать электронную почту на телефоне».

Можно бесконечно долго работать с последствиями, но эффективнее находить первопричины и решать вопросы на системном уровне. Вначале, когда мы подключили аутсорс как первую линию приема звонков, эти люди могли отвечать на часть из них, а остальные отправляли на вторую линию, где внутренние специалисты делали обратный звонок. Это усложняло процесс. Объем пересылаемых сообщений составлял 56 %. Это означало, что 56 % обратившихся пользователей не получали решения здесь и сейчас, а вынуждены были ждать обратной связи. С другой стороны, одно обращение обходилось компании в 2 раза дороже. Мы долгое время не могли исправить ситуацию, анализировали темы отправленных нам сообщений, в части из них выявили, что у первой линии нет необходимых инструментов для решения вопросов. После этого время ушло на дополнительную интеграцию систем, но значительного снижения пересланных обращений так и не произошло.

Наши специалисты продолжали работать над этой задачей, анализировали, кто из специалистов пересылает обращения, в какие смены, в какие часы, при каком супервайзере – в общем, искали любую закономерность, которая бы помогла исправить ситуацию, то есть в текущих условиях старались максимально приблизиться, что называется, к хорошему сервису – решать все здесь и сейчас. Но когда все наши труды оказались тщетными и процент пересланных обращений не снижался, то мы поняли, что все это время мы работали с последствиями, а нужно найти первопричину. Мы задали себе конкретный вопрос: «Почему же на самом деле первая линия пересылает обращения на вторую?» И тут нас осенило – потому что они знали, что там есть кто-то, кто решит вопрос вместо них. Как только нам это стало ясно, мы исправили ситуацию за 48 часов. 56 %, которые пересылались на протяжении нескольких месяцев, за пару дней начали полностью обрабатываться на первой линии.

Проанализировав причины обращений от водителей, мы обнаружили, что им было необходимо регулярно решать возникшие вопросы, а не просто время от времени. Выяснив, что это за вопросы, нам удалось легко их решить на уровне продукта и тем самым снизить количество обращений в СП, а водителям – усовершенствовать их пользовательский опыт работы с приложением.

А что делать, если водитель или клиент не обратился в СП? Как узнать, доволен ли он вашим продуктом, сервисом, обслуживанием и т. д., а самое главное, вернется он еще к вам или нет. Спрашивайте! Спрашивайте у самого пользователя, только ненавязчиво.

В основном компании нацелены на автоматизацию ответов для пользователей, например, через автоматический ответ, чат-бот или роботов голосовой связи. Все эти средства дают ответ клиенту и даже решают вопрос, не прибегая к помощи специалиста службы поддержки. Это помогает сэкономить деньги для компании, а для клиента – время.

Я за то, чтобы применять все эти достижения, но только при условии, что пользователь сам может выбрать удобный для него способ общения – с роботом или живым человеком.