Текст книги "Большие люди ритейла"

Максим Вайнберг
Исполнительный директор компании «Адамас»
Люди верят компании, а компания верит в них – это достаточно прочный синергичный союз

Окончил Московский авиационный институт. Профессиональную карьеру начал в ВАО «Автоэкспорт». Осуществлял руководство операционной деятельностью производственных компаний различного профиля – ОАО «Древстройдеталь», «Марта», «Гроссмарт», «Мир» и других. С 2010 года – исполнительный директор компании «Адамас».

Максим, расскажите, пожалуйста, какой путь привел вас из авиации в ритейл?

Это долгий путь, описать его во всех деталях практически невозможно. Скажем так, авиация была для меня только образованием: я изучал в МАИ самолетостроение и экономику. В тот момент даже мыслей не было «кем быть», я не задумывался об этом. Мне просто нравилось жить в Москве, нравилось отдыхать, быть востребованным в среде приятелей и друзей. Понятно, что столица в 90-е создавала совершенно особую атмосферу и возможности: первый бизнес в профсоюзах, случайные заработки… Ритейл возник намного позже и совершенно случайно, на его месте могла быть любая отрасль. Откровенно говоря, я и в Москву-то поехал по воле случая и спонтанно – за большой любовью. Предполагалось, что меня ждут Томский или Новосибирский университеты, но так случилось, что на выпускном балу я влюбился в девочку из параллельного класса, а она должна была ехать поступать в Москву. И я решил, что тоже еду в столицу. Родители, конечно, долго не могли прийти в себя. Самое интересное, что большая любовь прошла довольно быстро, оказалось, что девочек и в Москве много, и жизнь бьет ключом. Студенческие годы мы с товарищами провели очень весело, зажигательно, с небезызвестной поговоркой: «От сессии до сессии прожить бы без агрессии». Это было как раз про нас.

На сегодняшний день нет сожалений по поводу выбора отрасли? Все-таки далеко не у всех людей профессия «торговец» вызывает уважение.

Знаете, наверное, действительно советское прошлое накладывает отпечаток на восприятие, тем более если говорить о детях интеллигенции. Но я всегда был при своем мнении. И когда папа мне говорил: «Сынок, у этого мальчика папа – торгаш», я парировал: «Зато они ездят на машине!». Папа, уловив мое настроение, объяснял: «Я честный человек, коммунист». Но меня это даже тогда не убеждало, я не считал, что быть «торгашом» – плохо. Тем более нет никакого смущения сейчас, поскольку торговля сильно связана с производством и, по сути, является серьезным двигателем прогресса. Я понимаю, что отрасль ритейла очень важна для развития общества. В то же время в моем случае розничная торговля – это не самоцель, не призвание, не профессия. Всего лишь конкретное применение в данный момент времени. Не могу сказать, что я прирожденный ритейлер. Кроме того, в моей работе есть масса других направлений. Медали например, для Олимпиады сделали. Так что меня мой статус ничуть не смущает.

Кстати, о медалях. Мне эта идея показалась гениальной, хотя и затратной, конечно. В компании в связи с ней не возникали трения?

Скажу честно, это был тяжелый проект. Было сложно в том числе убедить учредителей в его целесообразности. В подробности вдаваться не хочу, скажу только, что до сих пор не сформировалось однозначного мнения, правильно мы поступили или нет. Хотя после Игр в Сочи нам доверили государственный заказ к 9 мая, и это тоже своего рода повод для гордости. Собственно, как и сами медали для Сочи 2014, которые в художественном плане, в части идеи и качества ее реализации превзошли самые смелые ожидания.

Когда у вас в принципе появилась гордость, связанная с работой в розничной торговле?

Гордость, с моей точки зрения, появляется у человека независимо от того, чем он занимается. Можно быть ассенизатором и понимать, что делаешь необходимую, важную работу. Недаром людей этой профессии раньше называли золотарями. Когда провожу welcome-тренинги для новых сотрудников, всегда говорю о необходимости понимать одну простую вещь: если просто пытаться зарабатывать деньги, ничего никогда не получится – так и останешься бедным, будешь прозябать всю жизнь. Но если стремиться стать лучшим в своем деле, то придут и благосостояние, и успех.

А если говорить конкретно о ваших достижениях в компании «АДАМАС»?

Я думаю, месяца через 3–4 после начала работы, когда мне удалось развернуть корабль и сделать его управляемым. Наверное, тогда появилось первое удовлетворение от результатов.

Какие существенные перемены с момента вашего прихода в компанию уже произошли?

Если честно, я не хочу даже пытаться говорить о том, что за четыре года, которые я работаю в компании, достиг каких-то результатов. Нет никакого желания уподобляться врачу, который рассказывает своему пациенту, что ранее лечившие его доктора ставили не тот диагноз и назначали не те препараты и т. д. Компания «АДАМАС» была великой и на момент моего прихода. Здесь давно сложилась своя культура, свой социум, и он уже не принадлежит ни собственникам, ни руководителям – он живет своей жизнью. Даже если завтра поменять всех ключевых менеджеров в компании, она все равно продолжит жить и работать благодаря своей внутренней атмосфере.

Связаны ли положительные эмоции от работы в ритейле с магазинами, с открытием новых точек продаж?

Может быть, для кого-то из руководителей появление в магазине и открытие нового – это и праздник, но для меня, скорее, повседневные будни. Я обязательно бываю во всех наших точках продаж. Когда приезжаю в тот или иной регион, управляющие вместе с менеджерами заранее ждут огромного списка задач – того, что им нужно будет заменить, исправить, доделать. Каждый новый магазин, который мы открываем, в обязательном порядке проходит через мой личный контроль, вплоть до утверждения планировки. Сейчас я уже чуть меньше участвую в работе инвесткомитетов по открытию новых объектов, но только потому, что этот процесс мы полностью отладили.

Как часто вам лично удается пообщаться с покупателями?

Регулярно. Когда выдается свободная минута, выхожу в торговый зал, продаю. Целый день, конечно, не могу провести за прилавком, но недавно во время ассессмента в одном из регионов поработал продавцом 40 минут и принес магазину 25 % дневной выручки.

Важно оставаться человеком мыслящим и находить возможность для того, чтобы подумать о своей жизни, проанализировать самого себя и решить, как распорядиться самим собой

Какие жалобы или похвалы в адрес «АДАМАС» вы слышите от клиентов?

Во время покупки клиенты, как правило, ничего не говорят, они поглощены процессом. Но мы, разумеется, собираем информацию об удовлетворенности покупателей всеми возможными способами. Это и анкетирование, и «тайный покупатель», и технология «happy or not», когда клиенты нажимают соответствующую кнопку по результатам обслуживания, и справочная служба с записью всех разговоров, и сайт с возможностью оставить отзыв. Я получаю информацию в сводном виде, уже по итогам аналитической работы. При этом хотел бы отметить, что к каждому высказыванию покупателя мы относимся с большим вниманием. Это, конечно, не значит, что любая субъективная жалоба становится причиной принятия принципиальных решений, для этого нам нужно убедиться в системности того или иного недочета в работе.

Если говорить о системности, чего чаще всего не хватает продавцам?

Сервисности. Очень сложно найти сотрудников, которые хотят и умеют обслуживать. Это серьезная внутренняя компетенция, которая, увы, в наших согражданах встречается редко. Мы возвращаемся к тому, о чем говорили в самом начале, – к сожалению, на уровне социального восприятия продавец не стоит в перечне уважаемых и желанных профессий. Постепенно становится легче, поколение меняется, уходят стереотипы. Но набор людей на позицию продавца – довольно сложная задача. Сейчас мы всех сотрудников розницы проверяем на предмет сервисности, это одна из основ в профиле должности продавца. И, конечно, в постоянном режиме проводим тренинги, обучение, оценку.

Какие способы нематериальной мотивации, помимо обучения, существуют в компании?

Их много, боюсь, всего не перечислю. У нас хороший социальный пакет, который постоянно растет. Раз в квартал мы отмечаем ценными призами успехи лучших сотрудников ключевых подразделений, в режиме нон-стоп проходят краткосрочные конкурсы, например, на самый креативный слоган или новость компании. У нас есть традиция чествования самых преданных сотрудников: в день рождения компании мы вручаем памятные драгоценные значки. Тем, кто работает 5 лет, – серебряные, 10 – золотые, 15 – золотые с бриллиантами, в этом году отметили сотрудников с двадцатилетним стажем в компании: создали особые значки из золота высшей пробы с бриллиантами. Представляете, есть люди, которые трудятся в компании практически с момента ее основания! Мы ежегодно проводим исследование удовлетворенности сотрудников условиями труда, работой в компании. И если несколько лет назад этот показатель был 3,68 балла, то сейчас – 4,35 балла из пяти возможных. Я считаю это результатом большого блока работы в области нематериальной мотивации всех уровней сотрудников.

В чем заключается долгосрочная цель компании и к чему вы стремитесь как топ-менеджер?

Захватить весь мир.

Что это значит? Что все люди планеты будут с ног до головы украшены изделиями «АДАМАС»?

Да! И чтобы ели наше золото. Знаете, в высокой кухне есть такой тренд – съедобное золото. Но это, конечно, шутка. Мы потребителей не обманываем – это одна из ценностей компании. Если говорить серьезно, наша цель «завоевать мир» означает стремление быть наиболее интересными, наиболее конкурентными, наиболее востребованными. Не в том смысле, что мир должен лежать у наших ног, а скорее мы – у ног наших потребителей всего мира, и они получают от этого громадное удовольствие. Я думаю, что, продолжая двигаться выбранным курсом, лет через 10 мы вполне сможем этого достичь. У нас есть определенные операционные задачи, есть план – мы не просто так развиваем портфель брендов, расширяем производственные линии. Завоевание мира – это вполне достижимая цель, конечно, если не произойдет фатальных изменений. Но и в этом случае мы будем меняться вместе с окружающим миром. Недавно на большом внутреннем совещании мы приняли решение, что стратегия нашей компании – это отсутствие стратегии. И связано это как раз с переменчивостью всего вокруг. Если увидим, что ситуация на рынке поменялась, появилось какое-то новое направление, мы тоже станем его осваивать.

Целый день, конечно, не могу провести за прилавком, но недавно во время ассессмента в одном из регионов поработал продавцом 40 минут и принес магазину 25 % дневной выручки.

Может статься, это будет уже не ювелирное направление?

Вполне может быть. Мы не исключаем для себя возможности стать не только ювелирной компанией. Мы будем совершенствоваться в соответствии с нашими ценностями, будем развиваться вместе с рынком и внимательно следить за теми сигналами, которые он подает. Как говорил Чарльз Дарвин, «выживает не самый сильный и самый умный, а самый приспособленный к переменам». Мы хотим быть адаптивными.

Каковы, в таком случае, ценности вашей компании?

Когда я прочел книгу Тони Шея о Zappos «Доставляя счастье», то понял, что мы тоже созрели для выявления собственных ключевых ценностей. И, формулируя их, взяли за основу приведенную в книге процедуру. На бренд-шторме вместе с коллегами набросали большой список, который в итоге сократили до пяти ключевых, они получились очень простыми и человечными. Это доброжелательность, открытость, сопричастность, постоянное развитие, ответственность. Эти ценности влияют на то, каким образом принимаются решения внутри компании, какие люди приходят в компанию, какие задачи мы перед собой ставим. Все они понятны – мы хотим работать без интриг, нам не все равно, мы должны развиваться личностно и т. д., и они легко применимы.

В чем ваша личная цель как менеджера, как человека? Она совпадает с целью компании?

Я не отделяю своих целей от целей компании. И это не прибыль как самоцель. Материальный успех – логичная производная от стремления «быть лучшим». В том случае, когда 2 тыс. человек реализуют в компании свои личные цели и эти цели совпадают с целями компании, это обязательно приносит результаты. Уверен, если спросить сотрудников, нравится ли им работать в «АДАМАС», 99 % ответят утвердительно. Значит, мы движемся в нужном направлении, мы – единомышленники, у нас есть положительная динамика. Для меня это индикатор того, что моя персональная цель как руководителя реализуется правильно. А деньги далеко не всегда являются самым важным. Думаю, что если вдруг произойдет какая-то тяжелая кризисная ситуация и я обращусь к работникам с призывом продержаться пару месяцев, поработать без зарплаты, чтобы сохранить компанию, 80 % людей останутся. Люди верят компании, а компания верит в них – это достаточно прочный синергичный союз.

Какие методы использует компания, чтобы двигаться вперед? Копируете с западных ритейлеров или что-то изобретаете сами?

Мы внимательно наблюдаем за всем, что происходит в мире, и, конечно, перенимаем опыт. Когда я вижу интересные решения, обязательно снимаю на камеру, возвращаясь, делюсь с командой, примеряем их на себя, многое внедряем. Мы не боимся консультироваться и получать новую информацию, участвовать в конференциях, учиться. Я, в принципе, считаю, что развитие – это одна из основополагающих конкурентных стратегий. И она обеспечивается в первую очередь сбором информации. Многие решения – наши ноу-хау. При этом у нас нет цели «изобрести ноу-хау», это, на мой взгляд, очевидные решения, продиктованные временем, спросом, тенденциями. Например, круглосуточный режим в ряде наших салонов – ответ на то, что мегаполисы живут и днем, и ночью; появление в портфеле молодежных брендов APM Monaco и AGATHA – ответ на запрос со стороны молодежи на fashion-изделия.

Есть ли в вашем воображении некий «магазин мечты»? То, к чему вы хотели бы прийти через 10 или 20 лет?

Картинка «магазина мечты» все время разная, она меняется в режиме онлайн. Кто бы мог подумать, что в вагонах метро могут продаваться продукты? А в Корее уже есть такие мини-маркеты. В Гонконге можно, ожидая поезда на станции, моментально, через QR-код, заказать домой необходимые продукты, и к моменту вашего приезда они уже будут доставлены. Amazon недавно начал тестировать доставку товаров клиентам с помощью беспилотных геликоптеров. Я глубоко убежден, что нельзя мыслить стереотипами, которые навязывают нам маркетологи, и ориентироваться только на классическую практику «анализ рынка – выявление потребности – тестирование – вывод продукта на рынок». В 90 % случаев предложение рождает спрос, а не наоборот. Если удается придумать что-то интересное, новое, удобное, технологичное, это обязательно станет необходимостью для современного человека. Достаточно посмотреть на историю изобретения гаджетов, например, смартфона, – как такового запроса на него не было, а сегодня его покупает каждый.

Вы с интересом рассказываете о новинках ритейла. Вас можно назвать увлеченным покупателем? Много времени проводите в магазинах?

Конечно, я хожу в магазины и как покупатель, но скорее по необходимости. Могу поехать за продуктами, купить технику, или дети могут затащить меня в торговый центр. Но шопинг в современном понимании этого термина лично мне не нравится, я его не приемлю, считаю ненормальным. В системе ценностей человека нет такого пункта – убить часть своей жизни на походы по магазинам. А торговый центр, по моему мнению, – универсальный «убийца времени». Просто у людей появилось свободное время, которое им обеспечила бытовая техника, и, пока они не научились распоряжаться им, идут «по магазинам». Это пройдет. Появятся другие интересы. Если говорить о том, что увлекает лично меня, то я в свободное время стараюсь отвести семью в театр, цирк или на выставку, мне нравится проводить время с толком, мне многое интересно. К примеру, очень люблю читать, даже специально в метро езжу, а не на машине, чтобы оставалось время на книги. Вокруг столько всего нового, неизведанного – жаль, времени на все не хватает.

На ваш взгляд, именно недостаток времени – основная проблема современного человека? Или есть что-то еще, чего нам всем не хватает?

Я считаю, нам всем не хватает возможности оставаться самими собой. Пока мы беседовали, например, у меня на телефоне образовалось 20 непринятых звонков, 30 непросмотренных смс. Исходя из темпа жизни, информационного обмена, становится все сложнее уделить время самому себе. Еще 200 лет назад человек мог спокойно «побеседовать» с собой, пока куда-то шел или ехал, а сейчас и в дороге покоя нет. Заходя в метро, слышишь объявления, садясь в машину – радио, проходя или проезжая по улице, видишь информационные сообщения, заходя в помещение, получаешь большой объем видео– и аудиоинформации. Только мобильный телефон и электронная почта вышибают до 30–40 % жизненного времени! Скорость информационного обмена сегодня очень высокая, объем информации, которую приходится перерабатывать, на порядки выше, чем даже 50 лет назад. И это меняет человека, влияет на его сознание. Причем не стоит думать, что достаточно только захотеть и можно запросто отказаться от этого влияния. Если раньше сам процесс жизни располагал к размышлениям о действительно серьезных материях, то сегодня для того, чтобы оставаться человеком и успевать проводить минимальный самоанализ, нужно обладать специальными навыками и прилагать особые усилия. Этот процесс сложнее, чем мы его себе представляем, и лишь немногие умеют отключаться от реальности, наверное, 2 % из 100, они и двигают мир вперед. Остальные живут так, словно плывут по течению: пока ребенок в детском саду и школе, за него все решают родители, потом, на работе, – начальник. К сожалению, уровень самоидентификации сегодня угрожающе низкий: в большинстве случаев люди не отдают себе отчет в том, какие именно мотивы ими двигают в данный конкретный момент времени. Важно оставаться человеком мыслящим и находить возможность для того, чтобы подумать о своей жизни, проанализировать самого себя и решить, как распорядиться самим собой.

Мы ежегодно проводим исследование удовлетворенности сотрудников условиями труда, работой в компании. И если несколько лет назад этот показатель был 3,68 балла, то сейчас – 4,35 балла из пяти возможных.

Если просто пытаться зарабатывать деньги, ничего никогда не получится – так и останешься бедным, будешь прозябать всю жизнь. Но если стремиться стать лучшим в своем деле, то придут и благосостояние, и успех.

Максим Ваинберг, исполнительным директор компании «Адамас»

Олег Высоцкий
Главный исполнительный директор сети магазинов «Верный»
Честно говоря, захотелось совершить еще один подвиг

Окончил Государственную морскую академию им. адмирала Макарова в Санкт-Петербурге. Занимал должность руководителя по логистике в «единой продовольственной компании», а также в сети «пятерочка». С 2004 по 2012 год был главным исполнительным директором сети «пятерочка». С 2012 года – главный исполнительный директор сети магазинов «верный».

Я правильно понимаю, что в 2012 году вы расстались с «Пятерочкой», организовали новую компанию и с тех пор занимаетесь сетью магазинов-дискаунтеров «Верный»?

Да. В середине 2012 года мы собрались и 30 октября открыли первый магазин. Соответственно, на середину 2014 года у нас уже больше 280 торговых точек. Получается, что за двадцать месяцев мы открыли почти три сотни объектов. И могу сказать, что мы не собираемся останавливаться на этом, дальше будем открывать гораздо больше.

Изначально концепция «Верного» каким-то образом отличается от той, что была в «Пятерочке»?

Она во многом повторяет то, что мы делали в «Пятерочке». Просто, если так можно сказать, это улучшенная «Пятерочка». Опять же, как и тогда, мы делаем акцент на низкие цены и ассортимент, который приспособлен для дискаунтеров, то есть небольшое количество позиций, около 3 тыс. штук. Но все-таки есть и существенные отличия: во-первых, магазины стали более современными в части оборудования, во-вторых, они стали чище и светлее: мы инвестируем в магазины для хорошего восприятия их покупателями, важно место покупки. В-третьих, магазины «Верный» более технологичные. В том смысле, что мы отказались от некоторых вещей и благодаря этому снизили расходы. Например, мы не занимаемся фасовкой товаров в магазине: ни сыра, ничего другого. Мы поставили электронные ценники, что позволяет нам не менять каждый день сотни этих ценников вручную. С первых магазинов используем ролл-кейджи, даже не стали дожидаться, когда у нас появится собственный склад, – уже на арендованных складах стали их применять. Конечно, первоначально это стоило денег, зато потом снижаются затраты. Вот мы и двигаемся в этом направлении – используем технологии, которые сокращают трудозатраты.

Что, на ваш взгляд, выделяет «Верный» среди других дискаунтеров?

Если говорить о сравнении с другими дискаунтерами, у нас более современные магазины. Это относится и к торговому оборудованию, и к количеству света, и к чистоте. Кроме того, мы делаем акцент на «фреш». Выпекаем булочки в каждом магазине «Верный» – то, чего раньше мы в «Пятерочке» не делали. Мы продаем предупакованное охлажденное мясо. То есть наши магазины, несмотря на низкий ценовой сегмент, направлены на то, чтобы соответствовать современным требованиям покупателей. Времена-то меняются, страна меняется. Надеемся, что и дальше она будет меняться в лучшую сторону, а мы просто продолжим улавливать новые тенденции.

Получившийся формат – это результат целенаправленного изучения, исследования потребностей покупателя или информация поступала сама собой в ходе работы в той же «Пятерочке»? Во-первых, и в «Пятерочке» мы делали опросы покупателей собственными силами, а во-вторых, мы ориентируемся на то, что происходит на Западе. С точки зрения розничной торговли, что там уже пройдено, России еще только предстоит пройти. Поэтому нужно говорить о том, что мы используем все в комплексе: и наш предыдущий опыт, и опросы покупателей в настоящее время, и наработки западных ритейлеров.

На кого из западных ритейлеров поглядываете чаще всего, с тем чтобы привнести что-то новое в Россию?

Сеть немецких магазинов Lidl, польская сеть Biedronka, французская сеть Lider Price. Наверное, это основные сети, на которые мы смотрим.

Когда мы встречались в прошлый раз, вы очень интересно рассказывали о происхождении названия «Пятерочка». А какая история у названия «Верный»?

До открытия первого магазина все вокруг были уверены, что название будет Frank, но мы понимали, что такое название не очень подходит этому формату магазинов. Здесь хотелось найти какое-то русское слово, которое в целом народ понимает и воспринимает. Учитывая то, что большое количество названий использовать нельзя, они уже заняты, у нас было несколько вариантов, один из которых «Верный». И нам, в общем-то, удалось его протащить. Почему «Верный»? Потому что это слово вызывает у людей положительные эмоции – верный друг, верный выбор, верный магазин. А если говорить о том, как мы его используем – «верные цены», «верный ассортимент», «верное качество», – это слово еще и хорошо играет.

И еще отражает характер ваших отношений в целом с ритейлом и с Андреем Рогачевым в частности?

Да. С Андреем у нас честные, прозрачные, направленные на достижение результата, в общем, верные отношения. Ну, еще мы, конечно, помнили о том, что очень многие наши покупатели – это женщины. У женщин слово «верный» вызывает свои хорошие ассоциации: «верный муж».

Что заставило вас уйти от управления «Пятерочкой»? Дело было только в смене руководства X5 или уже сами магазины зашли в тупик?

В целом там были три вещи. Во-первых, организационная структура и стиль управления, которые сложились на тот момент. Главное – недостаток свободы действий формата, самой сети магазинов «Пятерочка». Все стало слишком зажато, слишком заскорузло, слишком забюрократизировано. Второе, на каком-то этапе действия компании пошли вразрез с моим пониманием ценовой политики. Я считал, что нельзя ни в коем случае повышать цены в «Пятерочке». Но в такой сложной организационной структуре компании требовалось бороться с ветряными мельницами. В-третьих, да, действительно, после ухода Льва Хасиса пришли другие люди. И у нас оказались разные взгляды на формирование команды, скажем так.

Если я ничего не путаю, у вас военное прошлое?

Нет, не военное, я даже в армии никогда не служил. Но пять лет проучился в Морской академии торгового флота. В этом смысле – да, пять лет шинель я относил и знаю, что такое наряд, утренняя пробежка в -20 °С, выяснение отношений и т. д. Большой жизненный опыт мне дала работа на торговом судне. Хоть проработал я там и недолго, но что такое пожар в котельном отделении, шторм, когда запрещено нос высовывать наружу, знаю. В море настоящие мужчины работают: сегодня можешь с кем-то поконфликтовать, а завтра, когда будет сложно, этот человек подставит тебе плечо. В обычной жизни, на суше, это становится редкостью.

Как состоялся ваш переход в торговлю «на суше»?

Это была достаточно случайная штука. В один из своих длительных отпусков – я тогда работал в Мурманском пароходстве – я решил попробовать работу на берегу. Отпуска у нас были длинные, по 6 месяцев. И я начал трудиться в компании, которая импортировала в Россию продукты питания, в «Единой продовольственной компании». Мне доверили развивать направление в части доставки товаров покупателям автомобильным и железнодорожным транспортом. Я проработал там 6 месяцев, мне понравилось, и решил больше в море не ходить. Уволился из пароходства и стал делать карьеру как раз в части логистики – мне это было близко и понятно, сфера моих компетенций распространилась в том числе и на морской торговый порт. Далее «Единая продовольственная компания» Андрея Рогачева объединилась с «Торговым домом ЛЭК» – компанией Александра Гирды. И, собственно говоря, я возглавил уже всю логистику. Отвечал за работу и складов, и транспорта.

Академия торгового флота – это осознанный выбор? Так и планировали посвятить жизнь торговле?

В детстве я прочитал очень много книг о морских путешествиях. А еще у меня дядя работал в море, и я с удовольствием слушал его рассказы. Так что о море я мечтал с детства. В юности имел интерес к тому, что называется «купи-продай». Раньше можно было, например, спокойно поехать в один город, купить одежду, приехать в другой и там ее продать. Такого рода деятельность была свойственна многим людям в Советском Союзе. Но можно ли сказать, что я мечтал о том, чтобы работать в торговле? Нет. Я как раз мечтал быть моряком. Ну вот, поработал моряком и очень доволен, даже рад, что в реальности ощутил на себе специфику работы в море. А потом достаточно случайно был переброс в логистику, как я уже говорил, и с логистики переход на управленческие позиции «Пятерочки». Поэтому, нет, не планировал торговлю в юности, но жизнь вносит коррективы. И, признаться, очень рад, что так получилось.

Я в джинсах, футболке и бейсболке поехал по нашим магазинам, смотрел на них глазами покупателя

Если говорить о магазинах «Верный», в какой момент у вас впервые возникло понимание, что задуманное получается?

Это было, когда мы сделали первый большой опрос покупателей после открытия 30 магазинов. Люди в качестве положительных моментов отмечали именно те вещи, которые мы и закладывали в концепт, – говорили, «какое оборудование хорошее, видно, что товар не портится», «хорошо, что выпечка у вас есть», «замечательный запах в магазине», и вообще все отмечали, что магазины у нас очень аккуратные. Тогда я понял, что мы почувствовали то, что им нужно. Даже не почувствовали, точно это выверили. И людям понравилось, они с удовольствием к нам приходят.

Вы, наверное, в принципе, могли бы уже не заниматься бизнесом, учитывая заработанное в X5 и ранее. Зачем было начинать с нуля в 2012? Уже не 1998, не все так просто.

Когда я ушел из X5, сперва так и подумал: поживу для себя, есть источники доходов, которые в целом действительно позволяют не работать. Но, знаете, я очень быстро почувствовал, что у меня сохранилось огромное желание находиться в активной среде, среди людей и идей, которые тебе близки и вместе с которыми ты двигаешься вперед. Вот эта потребность и сыграла главную роль. Я не смог как волк-одиночка где-то сидеть, даже имея доходы, мне важно было сохранить чувство команды и среды. Плюс, честно говоря, захотелось совершить еще один подвиг. Казалось бы, 90-е годы позади, там все уже случилось. Что еще сегодня можно открыть, когда такая конкуренция? Но вот остался задор, нашлись единомышленники и пришло решение «А давай-ка еще раз сделаем». От этого получаешь кайф – все дело в ощущениях. Когда открываются магазины – сотня, две сотни, мне это безумно нравится. Но, конечно, мы не альтруисты, собираемся еще и денег заработать.

Команда у вас в основном прежняя? По-моему, человек 15 ушли за вами из X5 или даже больше?

Многие люди по разным причинам уходили из X5 – и до меня, и после меня. И, кстати, потом не я один поймал себя на мысли о том, что сидеть дома – это скучно, а работать в другой атмосфере, которая не наша, тоже не очень комфортно. Поэтому мы в какой-то части собрались снова. Понятно, что есть люди и из других компаний: из OK, «Дикси», «Магнита» – из разных. Но костяк, конечно же, перешел из «Пятерочки».

Нет ощущения, что на рынке стало меньше, скажем так, адекватного персонала? Речь не о менеджерском составе, а о рядовых сотрудниках.

С сотрудниками магазинов, складов есть определенные сложности. Думаю, что в ближайшей перспективе очень важным будет умение компаний интегрировать приезжих людей. Это – о рядовых сотрудниках. С офисом тоже есть некоторые моменты. Очень много развращенного персонала, развращенного деньгами, особенно если речь идет о Москве. Вопрос в другом. Мы пытаемся набирать молодых людей, которые хотят построить карьеру и вырасти вместе с компанией. Грубо говоря, в этих людей нужно вкладывать гораздо больше, чем в готовых профессионалов, но они не испорчены. Если у человека уже выросла корона, которая не снимается с головы, то мы предпочтем ему молодого, энергичного и азартного. И мы находим таких людей. Думаю, в таком подходе большая перспектива.

Что еще сегодня можно открыть, когда такая конкуренция? Но вот остался задор, нашлись единомышленники и пришло решение „А давай-ка еще раз сделаем“. От этого получаешь кайф – все дело в ощущениях.

Естественно, молодой и азартный требует серьезного обучения. Как вы организовали этот процесс?