Текст книги "Большие люди ритейла"

У нас компания пока достаточно маленькая, и мы стараемся не раздувать штат, не плодить персонал, опять же это наша культура и отношение к бизнесу. Но, тем не менее, у нас есть свой учебный центр и существует своя программа адаптации. Большое внимание уделяем так называемому наставничеству. У некоторых сотрудников высокого уровня по три человека подопечных на более низких должностях. Вот такая разветвленная система, как крона дерева. И такая система позволяет быстрее адаптировать людей, направлять их в соответствии с нашими приоритетами.

Если сравнить с другими компаниями, по каким причинам у людей должно возникнуть желание работать именно в сети «Верный»?

Люди идут работать в разные компании: и в нашу, и в другие. Мы в этом смысле не являемся чем-то уникальным. Но есть две вещи, которые, я думаю, стоит отметить, – это то, что мы строим молодую, энергичную, не забюрократизированную компанию. И пока компания небольшая, это удается делать в полной мере. Но мы хотим сохранить эти принципы и в росте.

Во многие компании сегодня приходишь и чувствуешь себя винтиком в системе, ты ничего не можешь придумать, создать – просто отрабатываешь какой-то номер. А у нас много места для подвига, прорыва, творчества и, самое главное, карьерного продвижения, потому что компания очень быстро растет. Второй момент, о котором не буду говорить подробно, но упомяну, – существует очень приличная опционная программа. Те люди, которые создавали компанию, сейчас занимают ключевые должности и в виде опционной программы достаточно крепко прикрепляются к компании. Есть возможность через определенное время заработать другие, серьезные, деньги.

Значит ли это, что компания полностью доверяет своим сотрудникам?

Доверяем, насколько это возможно. У нас есть формальная и неформальная корпоративная культура, или идеология, как это лучше назвать. Знаете, если неофициально о главном, я бы даже лучше продиктовал несколько вещей, у каждого нашего сотрудника в записной книжке это написано. Например, наши принципы: «здесь и сейчас», «трусов и паникеров расстреливать на месте», «важнейшим из искусств для нас является искусство пинков», «когда мало времени, тут уже не до дружбы, сразу любовь», «не изобретайте вечный двигатель, снимите вечный тормоз», «сложным людям – в сложную компанию», «откат – конец карьеры». Вот так.

Звучит более чем неформально. Взаимодействие внутри компании построено на том же принципе?

Конечно, у нас есть иерархия. Но в целом коммуникация в компании очень легко организована. Например, ко мне, в принципе, любой человек может зайти, абсолютно любой, и не всегда при этом нужно записываться через помощницу. Конечно же, люди списываются по оперативным вопросам напрямую. Сейчас коммуникации очень легкие – и вертикальные, и горизонтальные, информацию легко передавать. Посмотрим, что будет года через два, но пока все это очень просто.

В «Пятерочке» была серьезная идеология – гимн, утренний заряд на работу, чего только не было. Какие мероприятия в «Верном» поддерживают корпоративный дух?

Здесь тоже существуют вещи, которые мы уже делаем, а есть то, что пока только планируем сделать. Например, я могу сказать, что у нас понедельник в каждом филиале начинается с того, что собирается весь состав филиала на своеобразную линейку. Мы рассказываем, какие магазины открыли на прошлой неделе, показываем фотографии, поздравляем сотрудников с днями рождения, представляем коллективу всех новичков, которые прибыли за неделю. То есть люди сразу попадают вот в такую атмосферу. Что касается рядовых сотрудников магазинов, то мы уже проводили, например, конкурс, в результате которого возникла группа лучших, и они посетили Венецию на выходных – компания, естественно, все это оплачивает. Ездили кладовщики, водители грузовиков, кассиры, старшие смены из разных магазинов, то есть не сотрудники офиса, а простые сотрудники из всех филиалов. Каждый из них в эту группу попал через определенную процедуру, по результатам. Мы много чего еще задумали на эту тему, так как считаем, что атмосфера в коллективе – это очень важная часть в построении бизнеса. Благодаря атмосфере люди идут в компанию и в ней задерживаются. Конечно, не всем у нас нравится. Например, у нас в магазинах нет кабинета директора, а есть просто место с компьютером в прикассовой зоне, где человек работает и смотрит на торговый зал и кассовую линию. Так вот, были случаи, когда приходил директор, говорил: «Да, я хочу работать», а потом попадал к нам в магазин, и все желание у него тут же пропадало, хотелось иметь свой кабинет. А кто-то в офисе любит долго говорить на рабочих группах – умничать и «набирать очки». Ну что ж, просто нам с ними не по пути, мы расстаемся, вот и все.

Минимализм идет вместе с вами из бизнеса в бизнес. Я помню, вы рассказывали о кресле, в котором сидел Андрей Рогачев, – потрепанном, старом, из него торчал поролон. Ничего не изменилось в принципах экономии?

Но это же очень применимо в целом к ритейлу. Здесь есть одна очень важная деталь – отношение к расходам. Почему? Потому что потенциально, чем меньше расходы, тем больше ты можешь инвестировать в цены. Это в конечном итоге и становится конкурентным преимуществом. И потом, я, откровенно говоря, до сих пор помню, как мы с Львом Хасисом посетили Walmart в Бентонвилле и увидели там получудовищный офис, максимально упрощенный. Но это, кстати, не мешало тому, что на парковке стояли Porshe и Ferrari.

Какие способы общения с покупателем существуют в вашей сети? Как сегодня собираете информацию о потребностях?

Ну, во-первых, у нас есть то, что делают все сети, – мы проводим специальный опрос. В каждом филиале сотрудники делают опросы своими силами. Мы выдаем людям из офисов анкеты, они идут в магазины и там опрашивают покупателей. Причем не всегда это так просто, как кажется на первый взгляд. Нужно задать немало вопросов: что нравится, что не нравится, что нужно улучшить и так далее. И можно услышать очень разные вещи. Дополнительная ценность этой процедуры в том, что наши сотрудники понимают, что они работают на магазины и наш бизнес находится там, а не в кабинетах. Во-вторых, многие из такой деятельности узнают, чего не хватает в магазинах по его части. Где не хватает размена, где – расходных материалов, чем чреваты ошибки в начислениях и выплатах, когда приехали овощи-фрукты и в каком виде. Это очень важная практика! Потому что в некоторых больших компаниях с определенного момента у менеджмента включается такая психология: «Ну вот, мы тут работаем в офисе, а магазины нам мешают». Это с ног на голову! Очень важно, чтобы все понимали: там, в магазинах, куется победа, и все сотрудники должны быть заряжены таким подходом.

Руководители высокого уровня тоже присутствуют в магазинах, общаются с покупателями?

Вообще все сотрудники офиса с определенной периодичностью вот такие анкеты заполняют.

А как выглядел ваш последний выход в магазин?

Мой выход был очень интересным. На прошлой неделе я был в Питере, причем никто, кроме моей помощницы, об этом не знал. Я в джинсах, футболке и бейсболке поехал по магазинам, смотрел на них глазами покупателя, а не следовал «Брежневским маршрутом» – это когда едет делегация и все заранее готовятся. Я приехал вот так, инкогнито, просто заходил, разговаривал с покупателями. Конечно, на пятом-шестом магазине меня уже идентифицировали и рассекретили – сработала система передачи информации, и дальше было уже сложно быть незамеченным. Когда наши сотрудники поняли, что я в Питере и езжу по магазинам, дальше разговаривал с ними: с кассирами, продавцами, грузчиками, заходил во все подсобные помещения. Такие выезды я периодически совершаю с тем, чтобы понимать, какова реальная ситуация в магазинах. Мне не интересно довольствоваться иллюзиями и презентациями.

Уже существует программа лояльности покупателей?

Мы сейчас как раз на стадии запуска программы лояльности. Но даже если мы пока не идентифицируем покупателей по карте, индивидуальному коду, наши продавцы и кассиры уже узнают постоянных клиентов в лицо, здороваются, разговаривают с ними. Очень важно, чтобы покупатель заходил и чувствовал, что его здесь знают. И вот это мы наблюдаем в наших магазинах. Но поскольку средний возраст магазинов «Верный» всего 9 месяцев и они еще очень молодые – у нас все впереди.

Во многие компании сегодня приходишь и чувствуешь себя винтиком в системе, ты ничего не можешь придумать, создать – просто отрабатываешь какой-то номер. А у нас много места для подвига, прорыва, творчества и, самое главное, карьерного продвижения, потому что компания очень быстро растет.

В некоторых больших компаниях с определенного момента у менеджмента включается такая психология: „Ну вот, мы тут работаем в офисе, а магазины нам мешают“. Это с ног на голову! Очень важно, чтобы все понимали: там, в магазинах, куется победа, и все сотрудники должны быть заряжены таким подходом.

Олег Высоцкий, главный исполнительным директор сети магазинов «верный»

Маэль Гавэ
Генеральный директор холдинга OZON
Быть успешным не значит просто зарабатывать деньги, это значит распространять вокруг себя добро

Окончила университет Сорбонны. Получила степень бакалавра в области финансов и бизнеса в институте политологии в Париже. Окончила Ecole Normale Superieure – специализация по русскому языку. Работала в консалтинговой компании Boston Consulting Group. С 2011 года – генеральный директор холдинга OZON.

Маэль, вы довольно долго работали в консалтинговой компании. Откуда вдруг взялся интерес к ритейлу?

В консалтинге у меня были две специализации, и первой из них как раз был ритейл. Я много работала с ритейлерами, с FMCG-компаниями, которые продавали свои товары. А вторым моим направлением в BCG были высокие технологии. Так что, получается, электронная коммерция выросла из сочетания двух направлений, которыми я занималась на протяжении семи лет. Я оказалась, таким образом, случайно подготовлена к работе в OZON. ru. Но, конечно, говорить о том, что я всю жизнь мечтала о ритейле, нельзя.

А о чем мечтали в юности?

В детстве думала о профессии дипломата, но потом оказалось, что это невозможно по разным причинам. Затем решила, что хочу создать свой бизнес. Собственно, это я и сделала в России, куда приехала, чтобы «подтянуть» русский язык, – создала небольшой стартап в Костромской области. Но, в принципе, управление таким серьезным холдингом, как OZON, оказалось очень созвучно с моей мечтой.

Какие цели, придя в OZON.ru, вы поставили перед собой?

Я хочу, чтобы мы построили самую большую платформу в области электронной коммерции России. Для всех продуктов, для всех товаров. Мне лично сразу было понятно, что нельзя ограничиваться одним узким направлением. Конечно, на сегодняшний день мы только в середине пути: нам еще нужно продолжать расти, и мы упорно работаем над этим. В целом на протяжении 16 лет компания была сфокусирована на формировании базы: мы построили систему логистики, систему оплаты, определили ассортимент, собрали команду. То есть создали экосистему, благодаря которой можем теперь ускорить свой рост. Главное у нас еще впереди.

OZON.ru начинался с книг. Сегодня это только процентов 30 от общего объема товаров. Не боитесь, что расфокусирование может плохо закончиться?

Если взять OZON.ru, а это одна из пяти компаний в группе на сегодняшний день, то, действительно, книги занимают примерно 30 %. Если измерять в масштабах холдинга, соответственно, много меньше. Но не надо путать способность компании фокусироваться на определенной специализации с очень узким взглядом на жизнь. Книги для нас были важны, они все еще очень важны, поэтому мы продолжаем тратить на них много сил и ресурсов. Но при этом мы понимаем, к сожалению, что книжный рынок падает, и нужно смотреть правде в глаза. Все очень сильно зависит от того, как компания определяет свою миссию. Можно говорить о том, что миссия – это продавать все книги в России. А можно прийти к тому, что миссия – продавать все для всех россиян. Это не говорит о том, что компания теряет фокус, нет, он просто становится другим. Мы совершенно точно не будем открывать салоны красоты и не станем производить ракеты. Мы по-прежнему останемся онлайн-магазином и будем продавать товары, которые необходимы людям.

Если бы так вышло, что OZON.ru не появился на рынке России, это как-то сказалось бы на потребителях?

Покупатели потеряли бы большой выбор и удобство жизни. Потому что одно дело выкраивать время для поездок по супермаркетам и совершенно другое – заказывать товары, сидя дома, и делать это, например, в три часа утра. Достаточно выбрать то, что вам нужно, а потом решить, как вы хотите получить свой заказ, – мы можем доставить его в удобное для клиента время, или покупатель заберет свои товары сам. Мне, например, такая услуга просто необходима. Во-первых, как иностранка я не всегда знаю, что и где можно купить. Во-вторых, по субботам у меня возникают другие желания: я не готова полдня провести в супермаркете. Думаю, любая компания играет свою роль в обществе. Быть успешным не значит просто зарабатывать деньги, это значит распространять вокруг себя добро.

Какое добро в таком случае распространяет ваша компания?

Мы стараемся дать всем россиянам возможность купить все необходимое для комфортной жизни. Даже если человек живет в очень удаленном округе, он должен иметь доступ к товарам повседневного потребления. Это важно, поскольку в такой большой стране, как Россия, только кажется, что в любой точке страны доступно все что угодно. Разумеется, если мы живем в Москве, Санкт-Петербурге или в одном из 13-ти городов-миллионников, проблем нет. Но когда я оказалась, например, в Костромской области, там такой возможности не было. Есть города, в которых работает один магазин, и там представлено максимум 10 тыс. наименований товаров. А в OZON.ru их 3,5 млн. И есть еще один важный, на мой взгляд, момент. OZON.ru на регулярной основе проводит акции в пользу детских домов. Это никак не связано со мной лично, хотя я в свое время работала волонтером в детском доме, я просто поддерживаю сложившуюся традицию. Еще до моего прихода у одной из сотрудниц появилась идея использовать OZON.ru как платформу для помощи детям. С тех пор несколько раз в году мы с покупателями организуем такие мероприятия: наши клиенты покупают вещи, а мы их отвозим в детский дом. Сотрудники сами едут в детские учреждения, раздают вещи и устраивают праздники для детей.

Скажите, ваша личная жизненная цель созвучна с целями компании?

Да. Мне нравится работа, которой занимаюсь: я люблю строить, а мы как раз строим. Строим будущее онлайн-торговли, огромную сеть доставки, колоссальный ассортимент и в целом возможность для людей в России купить что угодно, несмотря на местоположение. И это важно для такой большой страны.

Придя в OZON.ru, вы внесли существенные изменения в команду?

Так получилось, что с момента моего прихода компания несколько раз существенно меняла вектор. Поэтому многие люди просто, не будучи готовы заниматься новыми направлениями деятельности, уходили. Зато к сегодняшнему дню сложилась команда, которая готова к любым переменам. Не буду лукавить, что сформировать свой коллектив легко: создание команды – это борьба каждого дня. Именно поэтому вопросы найма людей, вопросы HR занимают 40 % моего рабочего времени.

Сотрудники могут принимать полноценное участие в жизни компании, только если они глубоко понимают базовые ценности и идеи. Поэтому мы стараемся донести до них как можно больше информации, раскрыть и цели, и будущее, и видение

Какие качества менеджеров кажутся вам самыми важными? И как вы лично определяете: сработаетесь или нет?

У человека должны гореть глаза. Очень важно, насколько заинтересованно он рассказывает о своей предыдущей работе, о своих достижениях. Всегда спрашиваю о том, чем он занимается в свободное время. Кандидат, который говорит, что вне офиса ничего не делает, преимущественно сидит дома и смотрит телевизор, вызывает у меня большие вопросы. Нам нужны люди, у которых есть страсть и понимание, что жизнь коротка: нельзя сдаваться, нужно стараться по максимуму делать все, что возможно, и в профессиональном плане, и в личной жизни. В них должен быть высокий уровень энергии и желание что-то менять, готовность постоянно адаптироваться к новым условиям. Мы работаем в такой индустрии, где ничего статичного не существует. Не бывает такого, что достаточно один раз решить вопрос, забыть о нем и идти дальше. Если сегодня фиксируешь определенное решение, и оно приносит хорошие плоды, это не значит, что завтра можно действовать по этой же схеме. В других условиях потребуются другие меры. Поэтому нам нужны люди достаточно гибкие. Кроме того, я всегда ожидаю от людей две вещи: свободу и ответственность. Всегда говорю всем, что ошибаться можно и один раз, и два раза, желательно, не три, но тем не менее. А вот то, что нельзя, – это говорить: «Ой, здесь не моя вина, я ни при чем». Если нанимать людей, которые ценят свободу и при этом берут на себя ответственность, делают все, что возможно, чтобы выполнить обязательства, тогда получается команда высокого класса. И не нужен никакой авторитаризм, никакие проверки каждое утро, никакая бюрократия. Люди сами себя регулируют: достаточно вместе с ними определить зону их ответственности, сроки выполнения, и – вперед. Они все делают сами.

А как вы относитесь к тому, что люди в России порой бывают чересчур свободны и активны? Сами изобретают, например, стандарты работы?

Думаю, такая тенденция есть у всех. Не только в России. Каждому человеку свойственно думать, что он умнее других. Недавно прочитала, уже не помню в какой книге, что, если попросить человека отметить, как он себя позиционирует с точки зрения уровня интеллекта, не найдется ни одного, кто оценит свой уровень как средний и ниже. Ни одного! Таких просто не существуют. Мы все выше среднего.

На ваш взгляд, нужно разубеждать в этом людей?

Зависит от того, как человек воспринимает этот факт. Если он считает, что уже достиг совершенства, лучше скорректировать это мнение. А если он думает, что умнее других, но при этом продолжает развиваться и говорить о том, что ему нужно учиться, то не вижу смысла вмешиваться.

Какие требования и какая система обучения существуют в вашей компании для сотрудников, которые общаются непосредственно с клиентами?

Для каждой позиции прописан свой список требований. У оператора колл-центра должна быть грамотная красивая речь, приятный голос, умение улыбаться. Человек, который отвечает на письма клиентов, должен уметь излагать свои мысли в письменной форме, не допускать грамматических и орфографических ошибок. От курьера мы ожидаем вежливости, желания помогать, умения одеваться так, чтобы это не отталкивало, а, напротив, располагало к себе клиентов. Детали очень важны. И мы серьезно относимся к обучению этих людей. Для них разработан интенсивный тренинг, который учит отвечать на любые вопросы покупателей в соответствии с нашими процедурами. Множество других обучающих программ. Супервайзер на постоянной основе обучает сервисных сотрудников и контролирует результат. Его бонусная часть зависит от отзывов клиентов и от качества обслуживания.

В компании есть примеры выдающихся карьер?

Да. Почти все директора, которые работают сегодня, выросли здесь. Начинали они на разных уровнях, а потом пришли к позиции топ-менеджера. Часть существующих директоров работают в компании практически с момента ее основания. Мы очень редко нанимаем людей на ключевые позиции со стороны. У нас есть такой принцип: давать сотрудникам возможность расти вместе с компанией.

Как часто лично вы общаетесь с коллективом?

Общие встречи проходят обязательно раз в квартал. На них мы обсуждаем планы дальнейшего развития, говорим о ближайших целях. Есть встречи отдельные, с коллективом каждой компании холдинга. Считаю, что сотрудники могут принимать полноценное участие в жизни компании, только если они глубоко понимают базовые ценности и идеи. Поэтому мы стараемся донести до них как можно больше информации, раскрыть и цели, и будущее, и видение. Это делаю не только я, но и все менеджеры компании. Одна из наших ценностей – это доверие, и оно строится на основе прозрачности и коммуникабельности. Задача наших частых встреч также и в том, чтобы повысить уровень доверия сотрудников к руководству. Мы стараемся рассказать обо всем, даже о допущенных нами ошибках, если такое случается. Да, это неприятно, но нужно быть честными.

Не буду лукавить, что сформировать свой коллектив легко: создание команды – это борьба каждого дня. Именно поэтому вопросы найма людей, вопросы HR занимают 40 % моего рабочего времени.

Неформальное общение внутри компании тоже существует?

В апреле у нас День рождения, в этом году OZON исполнилось 16 лет. Обязательно отмечаем этот праздник. Есть и множество других мероприятий, мы постоянно что-то проводим. Из последнего – организовали день профориентации для детей сотрудников, подростков старше 12 лет. По пятницам утром собираются директора всех компаний, чтобы вместе позавтракать, кто-нибудь из нас готовит что-то особенное по этому случаю. Есть еще так называемые «woman leadership»: встречи руководителей-женщин. На этих мероприятиях обсуждаются актуальные вопросы, ролевые модели, пути решения возникающих проблем. Это своеобразная помощь тем женщинам, которые хотят и могут реализовать свой потенциал. Не секрет, что до сих пор женщин на руководящих позициях в мире не слишком много. Если взять, к примеру, топ-500 компаний в США и посмотреть, в скольких из них пост генерального директора занимают не мужчины, получится смехотворная цифра. Я лично не сторонник жалоб и утверждений о том, что женщинам в бизнесе невыносимо тяжело, но при этом признаю наличие определенных поведенческих трудностей. Мне в свое время повезло: у меня были такие занятия – со мной делились опытом женщины, которые добились больших успехов в бизнесе. Теперь я считаю, что должна «вернуть долг» и предоставить аналогичную возможность своим сотрудницам здесь, в России.

На ваш взгляд, есть ли что-то, чего не хватает российским людям?

Нет. Люди в России могут все, и здесь есть все. Единственная особенность – у русских достаточно пессимистичный взгляд на будущее и порой на самих себя. Но уж если они решили что-то сделать, никто и ничто их не остановит. Как говорится, было бы желание. Мне кажется, в России вообще нет никаких проблем. И я очень часто вижу людей, которые хотят чего-то добиться.

Российские клиенты отличаются от зарубежных в части потребностей, характера?

У меня нет точных данных, могу говорить только на основе своих ощущений. Я вижу, что у русских клиентов достаточно высокие ожидания, особенно это касается скорости обслуживания и доставки. В регионах люди чуть-чуть терпеливее, там больше смотрят на цены, чем на сроки получения заказанного товара. А вот в Москве обращают внимание, прежде всего, на скорость.

Есть еще какие-то различия между москвичами и жителями регионов?

Разница есть, но она очень быстро исчезает. Например, в Екатеринбурге несколько лет назад доставка за 5 дней считалась нормой, а сейчас 48 часов – это максимальное время ожидания. Темп жизни увеличивается везде. Ну и, конечно, различие в том, что москвичи могут купить все что угодно, а в небольших городах такого ассортимента в офлайн-магазинах нет. Но с точки зрения выбора товаров в Москве и регионах большой разницы нет, если, конечно, опустить различие в климатических условиях – где-то нужнее шубы, а где-то футболки. Люди в России читают одни и те же книги, покупают одни и те же вещи и товары для дома, для семьи. В этом смысле Россия достаточно объединенная страна.

Какие каналы связи с клиентом помогают вам узнавать о его потребностях, пожеланиях?

Наш колл-центр работает 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Туда приходит огромное количество информации. Кроме того, люди пишут нам письма по электронной почте, общаются с нами в социальных сетях, где мы очень активно представлены, высказывают свое мнение сотрудникам службы доставки и пунктов выдачи товаров. Мы регулярно собираем обратную связь и обрабатываем полученную информацию. Я лично каждый день читаю клиентские отзывы, просматриваю яндекс-маркет. Стараюсь находить время для того, чтобы послушать разговоры колл-центра, приезжаю в пункты выдачи товаров и под видом сотрудника отдела контроля качества общаюсь с покупателями. Большинство клиентов дают положительные отзывы, ужасных вещей я, в принципе, никогда не слышала. Особенно лояльные клиенты даже дают нам рекомендации и объясняют: «Вот это надо было сделать немного по-другому». Мы прислушиваемся.

Есть такое мнение, что технологии помогают бизнесу. Нет ощущения, что если бы не было технологий, то не было бы и бизнеса?

Особенно не было бы нас, потому что мы технологическая компания. Холдинг OZON – это по определению IT-компания. И, тем не менее, самую важную роль в любой компании всегда играют люди. Крутая технология не будет работать без людей. Дело в том, что мы, например, стремимся к тому, чтобы самим строить технологии, а не приобретать готовые решения за невероятные деньги. В России очень много умных айтишников, и очень многие умные технологии были созданы именно здесь. Мы пишем сами. Сами формируем и строим свою экосистему.

Какие технологии помогли вам совершить прорыв?

На самом деле несколько. Начиная с того, что мы создали сайт, это было 16 лет назад. Мы уже «динозавры» Интернета, хотя предпочитаем слово «пионеры», оно звучит лучше. Если серьезно, мы были первыми в России, кто создал алгоритм рекомендаций, и нам это очень сильно помогло увеличить оборот. Наша система путем отслеживания заказов предлагает пользователю то, что ему гипотетически интересно. Технологии помогли нам обеспечить короткие сроки доставки. Много всего! Но никогда не было такого, чтобы мы внедрили технологию, и сразу же произошла революция. Хотя постоянные инновации, которые мы внедряем, помогают ускорить рост компании и улучшить результат.

Как вы думаете, что будет представлять собой холдинг OZON через 10–20 лет?

Никто из нас не знает, как изменятся технологии в ближайшие 10–20 лет. Мы работаем в такой индустрии, где нужно постоянно быть на гребне волны и уметь моментально адаптироваться к новым условиям. Может быть, через 20 лет у вас появится возможность заказывать товар одной силой мысли – достаточно будет просто подумать о том, что хочешь, и курьер это тут же доставит. Честно говоря, я не в состоянии предположить. Но если говорить о наших планах, то мы будем еще больше расширять ассортимент, развиваться в части покрытия регионов, чтобы все больше и больше людей в России могли получать наши услуги и товары. Здесь я имею в виду всю группу – не только OZON.ru, но и Sapato, и OZON.travel. Посмотрим, есть ли в рамках нашей экосистемы возможность заняться другими видами деятельности, которые мы считаем для себя важными. В частности, мы активно развиваем нашу компанию «О-курьер», с тем чтобы она стала в России службой доставки коммерческих товаров номер один. Почта России, несомненно, останется самой большой, а мы будем вторыми.

Вы считаете, что изменения – это бесконечный процесс?

Движение компании не закончится завтра или послезавтра. Иногда даже мечтаю о том, чтобы хоть ненадолго стало чуть-чуть скучнее. Но такого здесь не бывает. Каждый день происходит что-то новое, удивительное. И, откровенно говоря, мне это очень нравится: неинтересно сегодня делать то же, что и вчера. Это было бы ужасно.

А если возникают серьезные сложности? Бывают ситуации, в которых вам становится страшно?

Трудно бывает, конечно. Особенно в конце года, когда возникает пиковый сезон: много заказов и, естественно, одновременно возникает много проблем. Но я всегда уверена, что мы справимся. Я очень позитивный и оптимистичный человек и знаю, что, если хочешь, можно сделать все что угодно. Таких моментов, чтобы я подумала: «Все, это конец!», не помню. Мне кажется, в этом заслуга и сила команды. Когда 8 человек сидят вокруг одного стола, всегда находится хотя бы один, который скажет: «Да, мы не подумали об этом, но в следующий раз будем умнее». Конечно, и у нас, как и у всех, бывает такое, что ожидания не совпадают с результатами. Мы делаем хорошие прогнозы, говорим, что в следующем году обязательно произойдет грандиозный взлет, потому что мы наняли новых людей, инвестировали в маркетинг, пересмотрели ассортимент или что-то еще. А в итоге оказывается, что всего этого не хватает. Но, я считаю, руководитель компании всегда должен быть в тонусе и видеть свет в конце туннеля. При этом нужно понимать, что из туннеля можно выбраться только одним способом: несмотря ни на что продолжать идти.

Вы верите в то, что успех не бывает внезапным, он требует усилий и времени?

Да. Я верю в то, что создание долгосрочной и успешной компании – это вопрос времени. Сделали ошибку – скорректировали, сделали следующую – скорректировали. Только через этот процесс постоянных ошибок больше, чем через процесс постоянных удач, компания растет и становится сильнее. Только таким образом можно создать великую компанию. Мы продолжаем работать над этим.

Нам нужны люди, у которых есть страсть и понимание, что жизнь коротка: нельзя сдаваться, нужно стараться по максимуму делать все, что возможно, и в профессиональном плане, и в личной жизни.

Руководитель компании всегда должен быть в тонусе и видеть свет в конце туннеля. При этом нужно понимать, что из туннеля можно выбраться только одним способом: несмотря ни на что продолжать идти.

Маэль Гавэ, генеральный директор холдинга OZON