Текст книги "Большие люди ритейла"

Жан-Пьер Жермен
Президент «АШАН Россия»
Каждый сотрудник знает, что он может стать генеральным директором и занять мое место

В 1975 году начал работать в «АШАН» в должности сотрудника торгового зала отдела овощи-фрукты. За 40 лет работы в компании прошел все ступени карьерной лестницы. В 2001 году возглавил дирекцию по закупкам в команде, начавшей развитие «АШАН» в России. В 2007 году назначен генеральным директором «АШАН Россия», а в 2014 году – президентом.

Вы пришли работать в «АШАН» в 21 год. Ритейл был осознанным выбором или вы попали в розничную торговлю по воле случая?

Это был случай. Я вернулся из армии, и у меня не было работы. Напротив дома моей мамы стоял магазин «АШАН», о котором я раньше ничего не слышал. Через три дня после возвращения я уже работал там. Мне предложили начать в отделе овощей-фруктов, туда я и пошел. Это был девятый магазин группы «АШАН», но первый в Париже. Такие огромные гипермаркеты я никогда раньше даже не посещал и, собственно, ничего толком не знал ни о ритейле, ни о больших форматах. Гипермаркеты в те годы были для нас абсолютной новинкой.

Какая мечта была у вас в детстве? Кем хотели стать до того, как оказались сотрудником «АШАН»?

У меня не было какой-то определенной мечты. Мои родители – простые рабочие, я принадлежу к поколению детей, которые родились во время бэби-бума после войны, между 1945 и 1955 годами. Мне всю жизнь везло: я не застал войны и мог наблюдать, как развивается Европа, какими скачками движется вперед прогресс. Вы знаете, я никогда не мечтал получить позицию выше той, на которой находился в тот момент. Не думал о продвижении. Просто хорошо выполнял свою работу, всегда много трудился, мне это было интересно.

Вы с самого начала гордились тем, что работаете в гипермаркете?

Через какое-то время я совершенно точно начал гордиться, потому что понял: мы действительно делаем полезное для людей дело – предлагаем все необходимые товары под одной крышей. Собственно, этим же мы занимаемся и по сей день. А еще, если говорить об ощущениях, мне всегда нравилось находиться в магазине вместе с клиентами.

До сих пор получаете удовольствие от общения с покупателями? В каких ситуациях сегодня удается побеседовать с ними «с глазу на глаз»?

Всегда! Особенно много общаюсь с клиентами во время путешествий. Когда летишь в самолете или едешь в поезде рядом с российским гражданином, он тут же начинает с тобой разговаривать. Стоит упомянуть, что работаешь в «АШАН», как все сразу высказываются по поводу сети. Людям всегда есть что сказать о нас. Когда я бываю в магазинах, покупатели тоже подходят ко мне: «Вы, наверное, директор „АШАН“? Мы хотим с вами поговорить». В России это происходит очень просто, потому что здесь отношения между людьми прямые. Незнакомые люди могут запросто друг с другом заговорить.

И что же люди говорят вам? Чаще поднимают настроение или портят?

Можно сказать, и то, и другое. Но, прежде всего, хочу отметить, что люди в России любят «АШАН». Не во всех странах это так. В Европе потребители просто делают свои покупки в гипермаркете, а в России именно любят ходить к нам! И сами клиенты об этом говорят. Ну и, конечно, многие покупатели пользуются моментом, чтобы рассказать мне, что им не нравится. Я это только приветствую, поскольку именно таким образом можно улучшить нашу работу. На самом деле единственное, что важно, – это клиенты. Думаю, эта книга должна быть посвящена клиентам, а не менеджерам.

Дело в том, что с менеджерами мы говорим как раз о клиентах. Сотрудники и клиенты – главные темы. Скажите, чем российский клиент отличается от европейского покупателя?

Сегодняшний российский клиент получает удовольствие от покупок, от того, что приходит в магазин, и поэтому долгое время проводит в гипермаркете, в торговом центре. Он идет на фуд-корт, гуляет по торговому центру. Не буду говорить о других странах, поскольку не знаком достаточно глубоко с их ситуацией, но во Франции, например, поход за покупками – это необходимость, а не развлечение. И в этом большое отличие российской розничной торговли. Раньше и у нас в стране было по-другому, мы тоже ходили в гипермаркет, как на праздник, и тратили на него немало времени. Но потом это закончилось.

Как вы полагаете, в России любовь к магазинам – это тоже временное явление?

В России есть еще очень большое преимущество для ритейла – это огромные торговые центры с гипермаркетами. Там хорошо себя чувствуешь и зимой, и летом, там определенный стандарт и высокий уровень комфорта. В целом я не могу предвидеть, как долго продлится любовь русских к магазинам и закончится ли в принципе. Вопрос еще и в том, смогут ли ритейлеры быть достаточно хороши в своем деле, чтобы клиенты продолжали получать удовольствие от процесса покупки. Будут ли торговые площади всегда привлекать новинками, качеством товаров, праздниками, анимацией, которую мы сегодня постоянно организуем. Кроме того, рынок больших городов России совершенно другой, поскольку есть проблемы с транспортной доступностью. Тема близости магазина к жилым районам очень важна для города. В Западной Европе, когда развивались гипермаркеты, такой проблемы не существовало. Сейчас мы тоже постепенно возвращаемся к понятию близости, но в Москве это выражено сильнее, здесь от магазинов рядом с домом зависит образ жизни людей. Когда мы спрашиваем, например, своих собственных сотрудников о том, куда они ходят за покупками, люди говорят, что ездят в «АШАН» и обязательно покупают что-то в магазине рядом с домом.

В 2001 году, когда я пришел, нас было всего 4 человека, а сейчас уже 35 тыс. Понятно, что не я один добился таких значительных результатов, мы сделали это все вместе, но 35 тыс. человек – это самый большой успех в моей жизни

Если на секунду представить, что магазинов «АШАН» в России нет, что бы в таком случае потеряли потребители?

Во-первых, я думаю, сильная сторона «АШАН» – это наша близость к клиентам, контакт с ними. Мы слушаем покупателей, каждый день сопровождаем их во время покупок и всегда хотим знать их мнение. Например, в магазине в Сокольниках сейчас тестируются новые собственные торговые марки, и мы делаем это вместе с клиентами. Во-вторых, мы уделяем особое внимание качеству товаров, которые продаем, и качеству продуктов, которые производим сами. Также мы пытаемся улучшать и качество обслуживания. Клиенты признают наши усилия и видят, что мы стремимся стать еще лучше. Вот этого покупателям в России могло бы не хватать без нас. А в-третьих, мы все-таки привнесли на российский рынок другие стандарты розничной торговли, и это заставляет двигаться вперед всех остальных. Иногда кто-то из российских сетей обгоняет нас, тем самым также заставляя двигаться быстрее. В формате гипермаркетов есть такие высоко результативные сети, как «Лента» или «О'кей». Если говорить о магазинах другого формата, супермаркетах или магазинах у дома, то очень силен «Магнит». Российские розничные компании за прошедшие 10 лет существенно подняли уровень своего профессионализма. И, естественно, все это идет на пользу клиенту. Конкуренция – это очень хорошо, поскольку в конечном итоге она лучшим образом сказывается на ценах, качестве, сервисе. Мы со своей стороны всегда самым решительным образом боремся за цены. Стараемся сдержать их, и в этом плане с нами сложно состязаться: мы действительно прикладываем к этому все усилия. А выигрывает, конечно, клиент.

Каким будет «АШАН» в России через 10 лет, на ваш взгляд? Наверняка уже будут реализованы задачи, над которыми вы сегодня работаете?

У «АШАН» нет цели стать первой и самой большой розничной компанией в России. Наша цель – сохранить возможность приносить людям пользу, а наша миссия – вносить свой вклад в развитие страны. Если говорить о более конкретных вещах, то мы работаем над развитием локальных производителей. Думаю, через 10 лет компания «АШАН» будет еще больше интегрирована в российское сообщество. Мы планируем развивать цепочки поставок сельхозпродукции непосредственно от производителя, наша задача в том, чтобы продукты попадали сразу с поля на прилавок. Таким образом, мы сможем гарантировать поставщикам стабильный сбыт, а покупателям – свежую, качественную и доступную по цене продукцию. Очень надеюсь, что в России стартует, наконец, и наше производство непродовольственных товаров. Мы прекрасно понимаем, что, если будет расти и развиваться страна, компания тоже будет расти, и, наоборот, своим развитием мы создаем определенную стабильность –  предлагаем рабочие места, обеспечиваем социальное благополучие сотрудников. Это взаимосвязано. Мое видение в том, что необходимо максимально интегрироваться, быть вместе и участвовать в развитии общества. Тогда действительно удастся быть полезными людям.

И акционерам, и менеджерам «АШАН» нужно, чтобы наше предприятие приносило пользу.

Насколько технологичны покупатели в России? Люди быстро привыкают к кассам самооплаты, покупкам через Интернет?

Тест по кассам самообслуживания мы запускали еще в 2009 году, и первыми покупателями, которые проходили через эти кассовые линии, были бабушки. Помню, как одна пожилая дама сказала мне: «Месье, вы привезли в наш город очень нужное устройство!» Мы постарались организовать все максимально просто – по аналогии с привычной для россиян оплатой счетов коммунальных услуг или телефона. Это не технологический скачок, а упрощение жизни покупателей и нашей, кстати, тоже. Что касается интернет-торговли, это, естественно, один из рынков будущего, и такое предприятие, как наше, непременно должно развиваться в Сети. Я думаю, клиенту должны быть доступны все формы обслуживания: в зависимости от своего места жительства, от наличия или отсутствия личного транспорта, от настроения в данный момент он может выбрать любой способ совершения покупок. Покупатель пойдет либо в гипермаркет, либо в супермаркет, либо сделает заказ в интернет-магазине или воспользуется услугой заказа и заберет покупки самостоятельно. То есть, прежде всего, человек выбирает свою сеть, а внутри нее – любой способ обслуживания. В принципе, есть люди, которые предпочитают технологичные способы. Но сказать о том, что, например, через 10 лет 50 % клиентов будут покупать продукты с помощью Интернета, я не могу. К тому же есть очень большая разница между Москвой и остальной частью России. В маленьких городах все совсем по-другому, а у нас гораздо больше магазинов в регионах, чем в Москве.

Я никогда не мечтал получить позицию выше той, на которой находился в тот момент. Не думал о продвижении. Просто хорошо выполнял свою работу, всегда трудился много и с интересом к своему делу.

Есть ли у вас ощущение, что новое поколение людей сильно отличается от предыдущего? В чем, например, особенности молодых сотрудников?

Конечно, они отличаются. В то время, когда я начинал свою карьеру, можно было преуспеть, если много работать. Вокруг нас не было такого большого количества удовольствий и способов коммуникации. Сейчас пришло молодое поколение сотрудников, которые все время подключены к сети. И поскольку они постоянно находятся в каких-то каналах коммуникации, нам необходимо менять традиционные способы взаимодействия. Поэтому мы стараемся внедрять современные способы коммуникации: у нас есть внутрикорпоративное телевидение, очень скоро все наши менеджеры в магазинах будут осуществлять работу с помощью планшетов. Вероятно, со временем мы уберем компьютеры и из офисов – у нас будут гораздо более мобильные менеджеры, чем мы сами, они будут больше и быстрее передвигаться. Это именно то, что нам нужно. И есть еще одна существенная особенность нового поколения. Современные люди гораздо более требовательны к условиям работы, к качеству жизни. Необходимо думать об их комфорте. Но в целом я могу сказать, что нам повезло: у нас в «АШАН» собрались люди, которые страстно увлечены своим делом, они рады работать в крупной международной компании. У нас очень простые взаимоотношения друг с другом, вне зависимости от поколений и возрастов. Это культура «АШАН»: все обращаются друг к другу на «ты», по имени, даже ко мне здесь никто не обращается «месье» – просто «Жан-Пьер». Если сотрудники чем-то обеспокоены, чем-то недовольны, запросто пишут мне или звонят.

Что вы считаете основной мотивацией сотрудников «АШАН»?

В группе «АШАН» мотивация сотрудников с момента ее возникновения всегда строилась через наделение людей ответственностью. Главное – это передавать полномочия сотрудникам на всех уровнях, поскольку, если человек чувствует, как много от него зависит, он увлекается тем, что делает. Это и есть ключ к успеху в работе с людьми. До сих пор не забываю о собственной истории. После того как меня наняли в гипермаркет и я проработал сотрудником торгового зала 6 месяцев, мне сказали: «Теперь ты будешь делать заказы». То есть впервые мне доверили что-то очень существенное и значимое. И тогда я почувствовал, что действительно полезен. Вот таким образом стартовала моя карьера. Так же и сегодня: мы стараемся, чтобы каждый сотрудник отвечал за что-то определенное, даем ему стимул к развитию и росту. В «АШАН» тщательно выстроен социальный лифт назначений, и мы очень благоприятно относимся к внутреннему продвижению. То есть каждый сотрудник знает, что, в принципе, он может стать даже генеральным директором и занять мое место. Надо, конечно, очень этого захотеть и серьезно потрудиться, чтобы все получилось, потому что должность генерального директора только одна. Но сделать это можно, и я сам живой тому пример.

Каждая ступень карьеры сопровождается определенным обучением?

У нас есть школы по профессиям. И есть школы для разных уровней управленческой лестницы: например, менеджера отдела, руководителя сектора, директора по продовольственным товарам и так далее. Следующая ступень еще выше – это обучение в международных школах. Мы отправляем российских сотрудников во Францию. Самый высокий уровень – это 3-летнее обучение. Будущие директора магазинов, например, отправляются во Францию на один год. То есть, в принципе, каждый сотрудник обязательно получает сопровождение в течение всей своей карьеры.

В чем особенности российских сотрудников, на ваш взгляд?

Я могу говорить только о том, что знаю и наблюдаю лично. Я вижу, что люди в России много работают. И есть еще один интересный момент – сотрудники без устали придумывают новые правила. Уже существуют определенные правила, но они почему-то уверены, что то, что они придумывают, будет работать лучше. Вот это меня утомляет. Хотя я и не считаю, что это недостаток, – просто такая черта характера, особенность.

Какие корпоративные мероприятия традиционно проходят в «АШАН»?

Лейтмотив нашего общения и с клиентами, и с сотрудниками – это семья и дети. То есть все наши мероприятия строятся на этой теме. Мы покупаем билеты на известные, зарекомендовавшие себя детские спектакли, организуем летние и зимние праздники для детей сотрудников, выкупаем путевки в детские лагеря, чтобы ребята могли там отдохнуть. И, конечно, проводим мероприятия для детей и взрослых на все традиционные в России календарные праздники: Новый год, 8 марта, 23 февраля и другие.

У компании «АШАН» во всех странах присутствия одинаково сильный фокус на семью?

Нет. В России это все-таки выражено больше, чем во Франции. Достаточно сказать, что у нас здесь 76 % сотрудников – это женщины. Причем многие из них работают на руководящих должностях. К примеру, 35 директоров магазинов – женщины, а это гораздо больше, чем во всех странах присутствия «АШАН», вместе взятых. И для женщин, конечно, очень важно, чтобы уделялось внимание семье.

Семья в России, на ваш взгляд, отличается от семьи во Франции? В чем эти различия?

Да. У меня такое впечатление, что семейные отношения в России очень сильны. Вероятно, это исторически сложившаяся особенность. Вот вчера, например, я был в ресторане. Смотрю, сидит пара, с ними вместе дети и еще дедушки-бабушки. Очень часто женщины ходят в магазин за покупками вместе со своими мамами. Во Франции такие вещи встречаются очень и очень редко. Там люди все-таки стараются отделяться, жить своей жизнью.

Если говорить как раз о «своей жизни», что вы непременно хотели бы успеть сделать как личность, как бизнесмен?

У меня вообще много разных проектов. Например, я бегаю марафоны и уже составил огромный план забегов по всему миру. Боюсь, идей и интересов так много, что могу всего не успеть. А то, что касается непосредственно «АШАН», думаю, у нас уже получилось очень красивое предприятие в России. В 2001 году, когда я пришел, нас было всего 4 человека, а сейчас уже 35 тыс. Понятно, что не я один добился таких значительных результатов, мы сделали это все вместе, но 35 тыс. человек – это самый большой успех в моей жизни. Потому что самое главное и в жизни, и в бизнесе – это люди, с которыми общаешься каждый день и вместе добиваешься поставленных целей. И что еще радует: нам удалось создать семейные ценности, которые пропагандируют акционеры «АШАН», и внедрить их здесь. Это касается того, чем мы заняты уже сегодня. Если говорить о завтрашнем дне, думаю, нам нужно двигаться быстрее и активнее развивать сельскохозяйственное производство в России. Естественно, для этого нужно содействие государства, а мы в свою очередь поддержим фермерские хозяйства, гарантируя им долгосрочные контракты.

Когда у вас впервые возникло ощущение гордости и понимание, что определенно есть успех в развитии «АШАН» в России?

Мы впервые почувствовали гордость, когда организовывали праздник 10-летия компании в России. Показательно уже то, что за 10 лет мы открыли в России 50 гипермаркетов, тогда как во Франции, например, для такого же количества потребовалось 34 года. И вот через 10 лет после начала работы мы увидели, что у нас действительно чудесная компания, что все вместе мы смогли сделать что-то значительное.

А, напротив, моменты страха перед непреодолимыми трудностями были?

Когда управляешь компанией, нет смысла бояться: это же ты сам принимаешь решения, и тебе, соответственно, принадлежит ответственность за них. Мне никогда не бывает страшно. Случаются ли у нас сложности? Конечно, они бывают! У нас немало магазинов, при открытии которых мы испытывали определенные трудности. Но я никогда не разочаровываюсь в том, что с нами происходит, потому что знаю, что в России в любой момент может произойти какой-нибудь сюрприз. Какой смысл расстраиваться? Мы же знаем: что-то такое все равно случится. В непредсказуемости есть свое очарование страны: просто нужно научиться принимать жизнь здесь такой, какая она есть. В целом, несмотря на все трудности, мы испытываем огромное удовольствие и удовлетворение от нашей работы в России. Поскольку я все-таки являюсь представителем группы «АШАН», то могу это утверждать от лица компании. И нас, естественно, привлекает та возможность дальнейшего движения вперед, которую дает Россия. Это интересная страна, которая постоянно развивается.

Нужно сказать, люди в России любят «АШАН». Не во всех странах это так. В Европе потребители просто делают свои покупки в гипермаркете, а в России именно любят ходить к нам! И сами клиенты об этом говорят.

Российские розничные компании за прошедшие 10 лет существенно подняли уровень своего профессионализма.

И, естественно, все это идет на пользу клиенту. Конкуренция – это очень хорошо, поскольку в конечном итоге она лучшим образом сказывается на ценах, качестве, сервисе.

Жан-Пьер Жермен, президент «АШАН Россия

Вячеслав Зайцев
Президент Московского Дома Моды Вячеслава Зайцева
Очень важно быть психологом в своем коллективе

Окончил Ивановский химико-технологический техникум и Московский текстильный институт. Художник-модельер, живописец, график, профессор. Народный художник РФ, заслуженный деятель искусств РФ, лауреат государственной премии, кавалер ордена «За заслуги перед Отечеством» IV степени.

Как вы решились, будучи художником, человеком творческим, взвалить на себя такой груз – возглавить Дом Моды, по сути предприятие торговли?

Мне и самому поразительно, что я решился. Это произошло от безвыходности ситуации. С 1982 года я был художественным руководителем Дома Моды, со мной работал мой сын Егор. И вот примерно с 1987 года директор вдруг стала на нас давить в том плане, что мы развели семейственность. Я много раз пытался ей объяснить, что во всем мире существуют династии, должна быть преемственность. Меня никто не слышал. Тогда я пришел к директору в кабинет, это было уже в 1988, и сказал: «Все, кончилась ваша власть. Я теперь буду директором». У нее случился шок. А мы в тот же вечер собрали собрание, тогда в Доме Моды работало 530 человек, и 486 сотрудников проголосовали за то, чтобы я стал директором. Только после собрания я понял, что произошло, и совершенно растерялся. Пришел на следующий день в директорский кабинет, совершенно не понимая, что делать.

Какие функции вам пришлось сразу же на себя взять?

Абсолютно все! Финансы. Коммуникации. Производство. Реализацию. Людей. При этом я знал, что финансов у нас никаких нет, все разворовано. А оставить людей без работы и зарплаты не мог хотя бы из моральных соображений. Это было ужасно! Кроме прочего, меня вызвали тогда в райком партии – они были возмущены тем, что Зайцев вдруг без их ведома стал руководителем. Их не очень устроили объяснения, что меня избрал коллектив. Но что делать? Все вопросы я должен был теперь решать сам: думал, что если я теперь руководитель, значит, и должен отвечает за все, что делается в Доме. Начал с того, что изгнал всех этих товарищей, которые раньше приходили, постоянно решали, как нам жить, и бесплатно шили себе у нас вещи. Это был очень трудный период в моей жизни, каждый день приходилось сталкиваться с массой проблем, которые разом навалились на мою голову. Для меня до сих пор загадка, как я мог быть директором, потому что я совершенно другой человек, творческий.

Вы получили какое-то образование в области бизнеса? Читали специальную литературу?

Я ничего не читал. Когда такой цейтнот, читать уже некогда! Просто берешь и делаешь на интуиции. С Божьей помощью. Не могу сказать, что мой Дом Моды – это бизнес. Нет. Это жизнь! Это мой портрет. И, когда я уезжаю, Дом «засыпает».

Как и когда вам удалось выправить финансовую ситуацию?

Думаю, это произошло благодаря простому принципу «все в Дом» – я никогда ничего не брал себе, не воровал.

Все, что зарабатывал, шло на развитие. И Бог мне помог: в 93-м году я сделал коллекцию, на свои деньги купил ткань, фурнитуру, все необходимое, и она получилась очень удачной, а все деньги пошли в развитие. С середины 90-х годов наш Дом Моды начал процветать.

Внешний вид Дома Моды пришлось менять, как и внутреннее содержание?

Все менял! Здесь были жуткого цвета стены, ужасная плитка. Сразу, конечно, не получалось отремонтировать все здание, мы делали постепенно. Начал я с туалетов, потому что считаю, что это лицо компании, показатель ее отношения к клиентам и сотрудникам, – сделали их белыми, красивыми. Потом был ремонт в торговом зале. Повесили везде белоснежные шторы, которые потом поменяли на жалюзи. Я говорю: «Ребята, не запачкайте, потому что белое всегда очевидно, а грязь пугает человека». И я оказался абсолютно прав: перестали, наконец, относиться к Дому, как к чужому, стали аккуратнее. Красота очень дисциплинирует.

Какие моменты в истории Дома Моды оказались, на ваш взгляд, переломными?

В 1996 году произошел рейдерский захват Дома. Я был в Париже, Егор отдыхал в Сочи. А у нас тогда был коммерческий директор, который решил, что пока нет руководителей, нужно этим воспользоваться. Кот из дома – мыши в пляс. И он продал два этажа американцам. Нас фактически выжили из Дома, было страшно. Понятно, что мы с Егором срочно прилетели, но внутрь нас, естественно, не пустили. Буквально выставили со словами: «Вы кто вообще здесь такие?» Они всю мою коллекцию запихнули в одну комнатку, фактически выкинули ее – измяли, испортили. Я озверел! Три этажа цехов развалили, где стояло оборудование. Все выкинули куда-то. Так ничего не нашли и не восстановили. И самое поразительное, умудрились за один день фактически выгнать с работы 400 сотрудников. Мы потом два года судились, конечно, все абсолютно отсудили, я же никаких документов о продаже не подписывал. Все эти судебные тяжбы легли на плечи Егора. Я в суд один раз сходил, там женщина-следователь так нагло, так некрасиво со мной разговаривала, что я был просто оскорблен. Ушел, и все. А Егор молодец, он этот ужас вытерпел. И сегодня, как ни странно, можно сказать, что даже хорошо, что так случилось. Потому что ушли люди, которых сам я не увольнял, – им некуда было бы податься. В Доме стало гораздо легче работать, сразу появилась возможность для серьезного творчества.

Вы заново собрали весь коллектив?

У нас тогда осталось 100 человек, и этих людей оказалось достаточно. Штат был раздут невероятно, это же было государственное предприятие. Мы сделали экспериментальный цех и начали создавать много коммерческих вещей. А до этого было несколько цехов, в каждом по 100 человек, и всем надо было дать работу, заплатить зарплату. Времена были очень тяжелые: мало того что большие проблемы с сырьем, с фурнитурой, главное, продать вещи было практически невозможно. До сих пор не могу понять, каким образом мне удалось тогда сохранить Дом. А вот сейчас у нас уже новая команда, пришли люди, которым эта работа на самом деле интересна, и коллектив стал намного лучше. Полностью поменял штат управленцев Дома Моды, во главе которых сейчас стоит Егор. В салоне-бутике замечательные девочки работают. Художники – мои бывшие студентки. И произошло перерождение Дома – сейчас здесь, мне кажется, остались только те, кто себя ощущает на своем месте, в родной среде. Сейчас здесь семья, все свои.

Это принцип вашего Дома – брать людей, которые могут все: и в зал выйти к клиенту, и рисунок создать, и за машинку сесть?

Да. У нас есть такая услуга – мы обслуживаем людей индивидуально. Например, может прийти клиент и сказать: «Я хочу то же самое платье, что у вас в витрине, но знаю, что оно на меня не сядет». Тут же садится художник, в салоне есть специальный стол для такой работы, рисует с учетом особенностей фигуры. Тут же подбираются ткани. А на пятом этаже у нас салон-ателье, где можно пошить любой заказ. Художник должен уметь делать все, пройти полный цикл в работе с клиентом.

Вы сами приглашаете на работу интересных вам людей? Как выглядит процедура отбора?

Мы сами ищем и отбираем сотрудников. Я первым знакомлюсь, беседую, потом уже наши специалисты проверяют профессиональные навыки. Если интуитивно чувствую, что это не наш человек, дальше нет смысла продолжать. У меня интуиция развита невероятно. Иногда заходит человек, и сразу понимаю: делать этому кандидату здесь нечего. У нас работа больше на энтузиазме построена, на интересе.

Не могу сказать, что мой Дом Моды – это бизнес. Нет. Это жизнь! Это мой портрет. Когда я уезжаю, Дом «засыпает»

Можно сказать, что ваша школа «Лаборатория моды» служит своего рода кузницей кадров?

Да. И не только для нас. Я в «Лабораторию моды» людей выбираю лично сам, точно так же. Приходят девочки и ребята, самые разные, умеющие и не умеющие рисовать. Берем и тех, и других, если я вижу потенциал, а через год выходят блестящие мастера. Хотя раньше я брал кандидатов только с высшим образованием, считал «Лабораторию» аспирантурой для художников. А потом понял, что нельзя ограничивать людей. Конечно, здорово, если высшее образование уже есть, но бывают таланты и без него. Нужно искать. Есть те, кто умеет рисовать и становится потрясающими художниками. Просто фантастика! И, главное, они загораются, работают, как сумасшедшие. Я живу в нашем Доме, и они здесь живут. С утра до вечера, и в субботу, и в воскресенье. Мне очень приятно, что 30 % дизайнеров, которые показывают свои коллекции на Неделях моды в Москве, – это мои ученики.

Скажите, кроме интереса самой работы, что, на ваш взгляд, привлекает людей в Дом Моды?

Главное – это, я думаю, статус работы и атмосфера, которая здесь есть. Как дома, в прямом смысле слова. С приходом новой команды у нас нет ни зависти, ни интриг. Раньше, когда приходили девчонки, жаловались на кого-то, я вызывал второго человека и разбирался с обоими, задавал вопросы. Все становилось на место. Если не становилось, приходилось увольнять. Я считаю, очень важно быть психологом в своем коллективе. Персонал хорошо относится ко мне, потому что все знают, в любой момент обязательно приду на помощь. А люди, которым не подошла наша атмосфера, ушли. Но очень много сотрудников, которые работают по 20 и даже по 30 лет. Моя внучка Маруся шутит: «И я здесь тоже 20 лет!», хотя ей самой 21. Понятно, что она тут выросла, и, повторюсь, в Доме сегодня живет и работает одна семья, люди, очень близкие по духу.

И все же бывает, что приходится вынужденно расстаться с людьми? Как переживаете такие моменты?

Бывает. Я раньше сильно переживал, а сейчас уже нет. Если человек уходит, значит, он должен уйти.

Внутри Дома та атмосфера, которую создали вы. А вне его стен ощущаете, что вам кто-то завидует, пытается навредить?

Уже нет. Ко мне везде хорошо относятся, все желают только здоровья и процветания. Есть, конечно, отдельные недоброжелатели, но не думаю, что их много. Все люди разные, невозможно до конца разобраться, что у каждого на уме. Я просто стараюсь сам себя сохранять. Никому не советую идти на поводу у других людей и сам компромиссов не терплю.

Скажите, когда впервые появилась гордость за Дом Моды, за то, чем он стал под вашим руководством?

Вы знаете, не могу сказать, чтобы я очень гордился собой. Я еще даже до конца не сделал все, что хотел бы сделать. Я мечтал создать Дом, в котором можно было бы дарить людям ощущение радости бытия. Человек приходит и растворяется в чудесной атмосфере. Салон мы оформили. Сейчас делаем новое кафе, где можно будет немного отдохнуть и расслабиться. Еще обязательно надо создать хороший салон красоты. Хорошо сделанные стрижка и укладка – это очень важная часть образа! До сих пор мою мечту о салоне красоты осуществить не удалось, все было не то. Даже, когда я открыл парикмахерскую вместе с L’Oreal, вложил в это 60 тыс. долл., ничего не получилось. Сейчас опять парикмахерская простаивает. Не было команды, которая бы этим занималась. Конечно, всегда есть трудности, они возникают каждый день. Например, недавно коммунальные платежи и ЖКХ превратились в баснословную сумму – каждый месяц 4 млн 800 тыс. руб. Выросли в три раза. Но мы все сможем, у нас семья!