Текст книги "Большие люди ритейла"

Сергей Галицкий
Владелец и генеральный директор сети продуктовых магазинов «Магнит»
Нас «вчера» и прошлые заслуги не интересуют, нас всех интересует «завтра»

Окончил факультет экономики и планирования народного хозяйства Кубанского государственного университета. В 1994 году основал компанию «Тандер», которая впоследствии стала развивать продуктовые дискаунтеры под брендом «Магнит». Основатель и генеральный директор розничной сети магазинов «Магнит».

Как получилось, что вы перешли из банковской сферы в ритейл? Это был осознанный выбор или случайность?

После армии я учился в университете, и тогда меня действительно интересовало банковское дело. Когда начал заниматься бизнесом, я был очень молод – 24–25 лет. Сначала просто зарабатывал деньги, чтобы содержать свою семью. Когда почувствовал, что могу управлять большими объемами, тогда понял, что я – предприниматель. Большое везение, когда человек находит свое направление в жизни. Залог успеха в том, чтобы угадать свое предназначение. Так что это был осознанный выбор. Кроме того, рынок был пустой, и можно было пробовать себя в качестве предпринимателя.

В детстве у вас была мечта «кем быть»? Возможно, какие-то личные качества указывали на ваше успешное будущее?

Честно говоря, в детстве я был самым обычным пацаном, со средними способностями. Ничем особым себя не проявлял – целыми днями бегал во дворе, играл в футбол и сбивал колени. Учился, вроде, без троек, но называть себя фантастическим учеником я бы не стал. Единственное качество, которое точно было уже тогда, – это умение мыслить логично. Мне кажется, это необходимая платформа для того, чтобы заниматься предпринимательством. В 7–8 лет, когда закончил серьезно заниматься футболом, начал играть в шахматы. Причем получалось довольно неплохо. За два года стал кандидатом в мастера и чемпионом Сочи. И главное, я четко почувствовал, что начал мыслить по-другому.

Какие преимущества ритейла вы видели уже тогда, когда начинали заниматься бизнесом?

Торговля была той сферой, где деньги оборачивались быстро. Кроме того, невозможно без серьезного стартового капитала построить, к примеру, металлургический комбинат. Поэтому выбор пал на торговлю. Мы начали с дистрибуции продукции Johnson&Johnson. Это был нишевой продукт, и мы поступили достаточно просто: купили три категории, развезли товар по магазинам. Но с чем-то не угадали. Следующие закупки были уже все более и более точными. Так что в каком-то смысле учились на ошибках.

Какие еще ошибки и трудности возникали на этапе становления бизнеса?

Поскольку мы на живую кроили свой бизнес, то иногда ошибались и заходили не туда, попадали в дремучий лес. Тогда в России не было предпринимательской культуры, и порой, общаясь с иностранными партнерами, мы выглядели со стороны довольно весело. Это сейчас уже понятно, какие существуют модели поведения, а тогда все находились в мезозойской эре. Мы начали покупать транспорт, построили маленький распределительный центр. Приходилось брать кредиты, рисковать. У нас долгое время не было стабильной прибыли. Я каждый день в ужасе смотрел на доходы и расходы, но при этом продолжал открывать филиалы. Мы верили в то, что делаем. Постепенно стали находиться на грани того, что балансировали между убытками и нулем. И стали задумываться о собственных магазинах. Нужно сказать, дистрибьюторы очень сильно зависят от розницы. Есть такой фактор, как плохая оплата, задержки, и в итоге у дистрибьютора нет возможности четко планировать свой бизнес. Мы уже тогда понимали, что объем дистрибьюторского бизнеса будет сокращаться, крупные сети постепенно выйдут напрямую на производителей. Поэтому переход из этого бизнеса в розничную торговлю был для нас очень логичным.

Скажите, у вас когда-нибудь возникало чувство страха, связанное с будущим компании? Была ли поначалу боязнь все потерять?

Если ты боишься, значит, уже заранее проиграл. Как только появились страхи, заканчивай этим заниматься. В любом случае большие деньги всегда связаны с большими рисками. Конечно, можно их уменьшить – отдать деньги, и дело с концом. Но я делаю выбор в пользу решения проблем. Нужно думать над ними, тратить на них свое время, искать варианты. Надо рассчитывать на себя и учиться подавлять свои негативные эмоции. В любом случае именно на то место, на которое подложишь подушку, совершенно точно не приземлишься, когда будешь падать. Поэтому просто нет смысла бояться.

Когда в компании произошел переломный момент от убытков к успеху? С чем он был связан?

До 1998 года у нас было ощущение, что крупные зарубежные розничные сети захватят российский рынок, и мы со своими скудными капиталами не сможем на нем конкурировать. Но в итоге все-таки решили попробовать, открыли первый собственный магазин и три-четыре месяца его тестировали. Первый магазин оказался удачным, мы поняли, что можем работать на розничном рынке. Тогда уже начали думать над матрицей, над привлекательностью магазинов, над тем, какими они должны быть. Выбрали формат «магазин у дома», который традиционно не может быть большим, – это примерно 300 м торговой площади. Почему именно так? Это было связано с финансовыми ресурсами, у нас их практически не было, а еще с нашим пониманием бизнеса, с нашими возможностями. На основании всех этих размышлений мы и построили магазин, который уже мог зарабатывать деньги, и начали его тиражировать. Сейчас о некоторых вещах даже смешно вспоминать, но у нас были поначалу такие продуктово-косметические магазины. И пропорции были неверными, и соотношение товаров в матрице было неправильным, но мы и не могли сразу построить идеальный магазин. Мы продолжали искать, улучшать. Нам фантастически повезло в кризис – это был переломный момент. Когда все закрывались и не знали, что делать, мы уже заняли достаточно правильную позицию. Наверное, мы не совершали никакого рывка – просто остались на прежнем уровне, а вот остальные стали слабее, и на этом фоне нам удалось вырваться. Повезло, поскольку конкуренция в тот период была очень низкая. Я считаю, везение – обязательная вещь в системе успеха. Она есть у каждого, просто кто-то пользуется своим шансом, а кто-то – нет.

Сегодня испытываете чувство гордости за то, чего удалось достичь?

Вообще никакой гордости нет.

Вы недавно заняли 1 место «Топ-10 ритейлеров» по среднегодовой совокупной акционерной прибыли, добились других невероятных результатов. Неужели все это не вызывает приятных чувств?

Давайте так. Для любого предпринимателя важна капитализация компании, это и есть воплощение его усилий. Конечно, мы гордимся тем, что сейчас компания стоит около 30 млрд долл., и рост, который у нас был в прошлом году, 80 %, он потрясающий. Это и есть квинтэссенция всех достижений: результатов, доходов инвесторов, уверенности в будущем. Мы самая быстрорастущая ритейл-компания. И это не то, что «свалилось с неба». Наша команда очень много и качественно работала последние 18 лет. Примерно 15 из них мы шли вторыми и дышали в затылок X5, зарабатывая себе комплекс неполноценности: как только мы к ним приближались, они проводили сделки M&A, и мы все равно оставались вторыми. Но сейчас мы добились своего. В прошлом году вышли в лидеры по объему продаж –  это был последний параметр, чтобы стать первыми на рынке. Но это не повод прекратить работу и расслабиться. Мы уважаем своих конкурентов и понимаем, что это сильные игроки.

Везение – обязательная вещь в системе успеха. Она есть у каждого, просто кто-то пользуется своим шансом, а кто-то – нет

Вернемся к началу. Был ли у «Магнита» западный образец для подражания? Известная розничная сеть, на которую вы поглядывали с тем, чтобы что-то скопировать?

Я считаю, копия всегда хуже оригинала. Нужно самому чувствовать, что такое покупатель, чего он хочет, куда он идет, почему ему нужен именно такой формат. Это творческая работа. Гораздо легче, конечно, было взять и растиражировать то, что происходит на Западе, но мы интуитивно этого не делали. Там другой покупатель. У него другая поведенческая модель, он покупает другие товары, и рынок в целом работает по-другому. Несмотря на то, что никаких специальных знаний о торговле у нас тогда не было, постепенно все сложилось. Розничный бизнес простой визуально: заходишь в магазины и видишь, что в своем сегменте они практически все одинаковые во всем мире. Конечно, мы знакомились с иностранными сетевыми магазинами. Но это почти ничего нам не дало, так как рынки определяются национальной спецификой.

Вы лично занимались этой творческой работой по созданию своего формата?

Конечно, многое, особенно поначалу, приходилось делать самому. Но какие-то вопросы нужно было сразу доверить людям, чтобы дать им право ошибиться, право принять решение. Иначе они не научились бы брать на себя ответственность, просто приходили бы ко мне и говорили: «Скажи, как правильно поступить?». И вот тогда все закончилось бы очень плохо.

Почему сейчас, когда все процедуры и технологии в компании отработаны, вы продолжаете лично стоять у штурвала? Нет желания отдохнуть?

Если бы мне моя работа не доставляла удовольствие и наслаждение, зачем бы я себя мучил? Я еще достаточно не старый человек. Невозможно только есть, спать и сидеть перед телевизором – это прямой путь к деградации. Конечно, я тоже живой человек, у меня тоже бывает состояние «устал от этих проблем», но такого, чтобы я подумал, как мне все это надоело, еще не было никогда. Я до сих пор сфокусирован на бизнесе на 100 %. Я в принципе не верю в компании, в которых хозяин не управляет лично. Мне кажется, что это как раз проблема конца XX – начала XXI века, – очень многие компании не имеют хозяев. Но ведь менеджеры все равно о своем кошельке всегда будут думать больше, чем о компании. И это нормально. Разница между собственником и менеджером, по сути, такая же, как между родной матерью и нянькой. Поэтому я очень скептически отношусь к компаниям, где хозяева – не частные лица.

Значит, менеджеры помогают собственнику, но не заменяют его. Какими чертами характера, на ваш взгляд, должен обладать хороший управленец?

У него должно быть открытое сознание. Он должен быть готов учиться. У него не должно быть догм. Он должен быть очень работоспособным, энергичным и обладать огромным желанием добиваться результата. Там огромный набор качеств. Из простого человека ни за что не вырастишь хорошего управленца – он им должен родиться. Я всегда говорю, что только 3–4 % людей в мире имеют предпринимательский дар, а остальным просто не надо за это браться. Но и хорошие менеджеры, топ-менеджеры, это тоже 3–4 %, не больше: либо есть врожденные способности, либо их не вытащишь никаким MBA. Надо доверять себе и быть внутри каждого процесса, за который отвечаешь. Я часто провожу очень простой тест: спрашиваю у менеджера по какому-то блоку: «А как дела обстоят вот здесь?», и если он отвечает: «Мне нужно подготовиться», для меня это очень о многом говорит. Он же не будет готовиться, если я спрошу его, как зовут твоего ребенка. Потому что он постоянно думает о нем, постоянно произносит его имя. И точно также он должен владеть своим вопросом на 100 %: должен постоянно думать, постоянно работать, тогда в голове будут все детали и нюансы. Законы диалектики нельзя изменить – количество переходит в качество. Если человек все свое время посвящает тому, чем он занимается, то рано или поздно он точно станет в этом деле лучше других. А когда люди не успешны, у них только один путь – подойти к зеркалу. Тогда они все поймут.

Если ты боишься, значит, уже заранее проиграл. Как только появились страхи, заканчивай этим заниматься. В любом случае большие деньги всегда связаны с большими рисками. Конечно, можно их уменьшить – отдать деньги, и дело с концом. Но я делаю выбор в пользу решения проблем.

На ключевые позиции в компании чаще приглашаете людей со стороны или выращиваете собственных сотрудников?

На топ-позиции людей извне мы приглашаем довольно редко. Из 10 менеджеров, наверное, только 4 или около того со стороны. Остальные выросли в компании. Но дело в том, что расти люди могут до определенного предела – у каждого есть свой потолок, и он зависит от того, где и как люди формировались, росли. Я всегда призываю студентов «не ходить в госкомпании», там нет возможности для роста и для творчества. А вот в частных компаниях поощряется инициатива, у нас людям разрешается думать и пробовать. Но даже если человек, проработав много лет, вдруг достиг своего потолка, стараемся не расставаться, а находить ему правильное применение. Должен сказать, что в целом нашей компании очень повезло. Я набрал людей, которым нравится заниматься тем, что они делают. Нас «вчера» и прошлые заслуги не интересуют, нас всех интересует «завтра».

В чем, на ваш взгляд, преимущество «Магнита» как работодателя?

Об этом лучше спросите тех, кто у нас работает. Со своей стороны, могу сказать так: это отношение к людям. У нас тяжелая работа, не очень квалифицированный труд: в распределительных центрах, в магазинах, в автопарке. Это по определению не слишком высоко оплачиваемые профессии, хотя в «Магните» сотрудники получают зарплату выше той, что в среднем предлагают на аналогичные позиции в их регионах. У нас работают люди, как правило, очень простые, открытые, и им нужна семейная комфортная атмосфера. Собственно вот это важно. Мы хотим, чтобы люди чувствовали себя в компании, как в семье. У нас работает комплексная мотивационная программа. Несколько лет назад появился даже собственный пенсионный фонд, и это еще одно наше обращение к работникам. Не могу сказать, что это какой-то особенно мотивирующий фактор, тем более что в основном у нас работают молодые люди, они пока просто не задумываются о пенсии. Это просто наш маленький штрих к общему знаменателю.

Базовой мотивацией в любой работе, как правило, остаются деньги. А что для вас как для личности значат деньги?

Деньги – это фантастическая вещь, и я считаю, что когда ты имеешь большое количество денег, ты невероятно счастливый человек. Все эти разговоры о том, что деньги не делают человека счастливым, неправда. Мне нравится зарабатывать деньги. И мне их всегда не хватает: у меня очень много проектов, которые требуют определенных вложений. Смешно кичиться тем, что можешь довольствоваться малым, даже если у тебя миллиарды. Я считаю, отказываться от удобства, роскоши, если ты состоятельный человек, по меньшей мере глупо. И хвалиться тем, что ты богат, но при этом обедаешь бутербродом, сидя в фургоне, в принципе странно. Сэм Уолтон, например, в моем понимании – несчастный человек. В конце его книги есть момент о том, как он, лежа в постели уже перед смертью, спрашивает своих родных о выручке в компании. Неужели его близкие люди ничего для него не значат, чтобы в такой момент говорить о выручке? Он построил великую империю, безусловно, он выдающийся предприниматель. Но его отношение к жизни мне лично не понятно. Ради чего он зарабатывал деньги, если не пользовался ими? Чтобы оставить детям? Вообще, жить ради детей, внуков и правнуков – это, по-моему, социализм. Жить надо ради самого себя.

Вы содержите детскую футбольную школу и создали футбольный клуб. Это тоже только ради самого себя? Или из чувства социальной ответственности?

В каком-то смысле я придумал этот клуб с тем, чтобы он служил для меня дополнительной мотивацией – человеку всегда должно немного не хватать денег, только тогда он движется вперед. И мотивация должна быть дороже того, что он может сейчас истратить. Теперь мы строим еще и стадион, наверное, даже в 200 млн евро уже не уложимся. Почему это делаем? Просто команда должна иметь свой стадион. И, конечно, я не надеюсь, что все это когда-нибудь окупится: я по земле хожу. Но невозможно 24 часа в сутки заниматься только работой, нужно на что-то отвлекаться. Я очень люблю футбол. Он для меня больше, чем просто хобби. Это как отдельная жизнь. Я трачу на футбол много времени и эмоций. Всегда стремлюсь найти баланс между бизнесом и футболом, но никогда не смешиваю эти вещи. То, что я содержу детскую футбольную школу, – это то, что я сам хочу делать. Социальной ответственности в этом нет вообще.

Если развивать тему социальной безответственности, вы не испытываете угрызений совести, когда, заходя в новый город, «убиваете» там малых предпринимателей с их небольшими магазинами?

Если неуспешных предпринимателей «убили», что ж, горе побежденным. В бизнесе выживает сильнейший. В этом и есть капитализм, в этом и есть рыночная конкуренция. Когда она слишком низкая, то люди, призвание которых танцевать в балете или играть в футбол, вдруг начинают считать себя предпринимателями. Ну давайте тогда и домохозяйки тоже будут заниматься бизнесом. Я, наоборот, считаю, что когда у нас не разоряется каждый год большое количество людей, это плохо. Потому что в отсутствии сильной конкуренции недополучает свою выгоду конечный потребитель. Розничная торговля – это по определению бизнес крупных ребят: должны быть логистические центры, транспортная инфраструктура. И малым предпринимателям в принципе нет смысла тягаться с сетевой розницей. Им нужно отличиться, пойти в тот сектор, в ту нишу, где никого нет. Да, это будут небольшие, селективные направления, но они дадут устойчивость.

Как вы оцениваете будущее российской торговли? Можно ли говорить о том, что онлайн-ритейл очень скоро «поглотит» основную часть рынка?

На сегодняшний день ритейл – это самый большой сектор российской экономики, и он еще будет расти. В этом плане мы полны оптимизма. Но при этом рынок уже конкурентный, войти на него новым игрокам, даже с мировым именем, будет сложно. Те, кто не успел, в принципе, уже опоздал. А что касается интернет-торговли продуктами питания, то я не верю в онлайн-ритейл. Причем не верю совсем. За годы наблюдений можно сделать следующий вывод: 80 % людей всегда живут в строгих рамках своего бюджета, и потребление продуктов ежедневного спроса является фиксированной статьей затрат в семье. Доставка в каждую квартиру – это очень дорогой механизм, его себестоимость будет невероятно высока. Когда мы говорим о Москве или Лондоне, наверное, жители этих городов могут себе позволить доставку продуктов на дом. А вот если говорить об основной части населения России, у онлайн-ритейла в сегменте продуктов питания перспектив нет. Так что офлайн останется и будет преобладать. Небольшой продуктовый магазин сегодня есть уже практически у каждого дома. Потенциал остается в основном за гипермаркетами, и игроки на рынке сейчас агрессивно покрывают оставшуюся территорию. Думаю, очень скоро мы увидим гипермаркеты во всех городах России с населением от 20 тыс. человек. Что касается непосредственно будущего «Магнита», то стратегия у нас одна – занять максимальную долю на рынке. И нам не важно, где мы заработаем очередной рубль, – в Москве или Волгограде.

Планирует ли «Магнит» выход на зарубежные рынки?

У нас пока еще очень много работы в России. Мы открываем по 1 тыс. магазинов в год. Поверьте, открывать по 3 магазина в день – это очень напряженная работа. Мы сфокусированы, прежде всего, на России.

Есть ли что-то, на ваш взгляд, чего не хватает сегодня людям в России?

В России не случайно было так много революций – мне кажется, мы очень нетерпеливый народ. Особенно по отношению к собственному государству. Только и слышно: «Государство у нас такое-сякое». Я задаю вопрос: «За последние 300 лет в России было правительство лучше, чем сейчас?» Мне, например, многие вещи в нашей стране нравятся. Я считаю, что у нас одни из лучших условий для ведения бизнеса. Конечно, и у нас в стране есть минусы, но ведь картина везде не идеальная. Это просто очередная российская тема: «Лужайка у соседа зеленее». И под эту тему все строится: мы почему-то должны знать четыре языка, должны отправить своего ребенка учиться за границу и так далее. Это безобразие! Мы не уважаем и не любим свою страну. Задача практически каждого быстренько что-то заработать и утащить к себе в нору, спрятать, чтобы ничего с этим не случилось. Вместо того чтобы развиваться дальше и укреплять нашу экономику. Так что нам больше всего не хватает сегодня уважения к своей стране и к себе самим.

Все эти разговоры о том, что деньги не делают человека счастливым, неправда. Мне нравится зарабатывать деньги. И мне их всегда не хватает: у меня очень много проектов, которые требуют определенных вложений.

Я в принципе не верю в компании, в которых хозяин не управляет лично. Мне кажется, что это как раз проблема конца XX – начала XXI века, – очень многие компании не имеют хозяев.

Но ведь менеджеры все равно о своем кошельке всегда будут думать больше, чем о компании. И это нормально.

Сергеи Галицкии, владелец и генеральный директор сети продуктовых магазинов «Магнит»