Текст книги "Электронные платежи в интернете"

К 1968 году молодая отрасль вышла из-под контроля. Никто уже не мог подсчитать убытков – речь шла о десятках миллионов долларов. Для того времени, учитывая обороты отрасли, это была огромная сумма.

В самый разгар неразберихи с кредитными картами Service Corporation созвала совещание менеджеров банков-лицензиатов. Предстояло обсуждение операционных проблем, которые душили наш проект. В Колумбус (штат Огайо) я полетел в компании Джима Кронкхайта, главного операциониста нашего отдела. На заседании собрались 120 экспертов со всей страны. Удивительное дело, но высшее руководство Service Corporation не соизволило присутствовать. Многих это покоробило. Совещание вели Хэл и Дон, приятные люди и хорошие операционисты, которым Service Corporation поручила работать с банками-лицензиатами.

В первый день присутствующие выражали острое недовольство тем, что BofA недопонимает их проблемы и не хочет ими заниматься. Представители BofA в свою очередь нападали с критикой на банки-лицензиаты. К концу первого дня страсти накалились – отовсюду слышались упреки и возражения.

Следующее утро было не легче. К середине дня мнения резко разделились, и вот по какому поводу. Перед ланчем, судорожно пытаясь справиться с ситуацией, без согласования с остальными Хэл и Дон огласили фамилии членов комитета, которому предстояло решить несколько самых острых операционных проблем. В комитет входили семь менеджеров отделов кредитных карт банков-лицензиатов. В числе прочих была названа и моя фамилия. Комитет должен был рассмотреть проблемы и предложить собственное решение. Предполагалось, что если ВоfА сочтет это решение приемлемым, оно будет навязано банкам-лицензиатам.

Этот момент и стал переломным в истории Visa. Ди Хок не хотел участвовать в комитете, поскольку считал идею бессмысленной. Во время перерыва он подошел к руководителям и сказал:

– Послушайте, – сказал я, – я не хочу ничего усложнять. Если вы настаиваете, я буду работать в этом комитете, но лучше не назначайте меня туда. Сделайте одолжение, найдите кого-нибудь другого.

Хэл, почти перебивая меня, язвительно заметил:

– Ну конечно, каждый из вас думает, что мы все делаем неправильно. Так возьмите и сделайте как надо!

Более сдержанный Дон тоже рассердился:

– Ди, почему ты не хочешь войти в комитет? Тебе не нравится сама идея, или есть какие-то другие причины?

– Дон, это пустая трата времени. К тому моменту, как соберется комитет и найдет решение, появится десяток новых проблем. Никто не знает, сколько их будет и насколько они будут серьезны. Ни одно из решений комитета не удовлетворит всех лицензиатов. Ваши лицензионные соглашения написаны таким образом, что если какой-то банк отказывается подчиняться, вам приходится давать ему под зад коленкой. Но ВоfА никогда не решится на это, и все это прекрасно знают. Все завязано на отношениях между банками, и ВоfА не захочет рисковать.

– Если уж вы хотите создать такой комитет, – говорю я, – дайте ему полномочия рассматривать все проблемы скопом. Какой смысл искоренять одну проблему, потом другую, не связывая их воедино? Ведь мы сами не знаем, что делать дальше и как все это взаимосвязано. Зачем толочь воду в ступе?

В ходе разговора Ди удалось убедить Хэла и Дона создать комитет, который бы решал все возникающие проблемы сразу, а не по одной. Представителям BofA данное решение далось с трудом.

После ланча все снова собрались в зале и удивленно воззрились на сцену, куда после краткого вступления Хэла поднялся один из участников, то есть я.

Ди предложил вновь созданному комитету лишь одно – помочь лицензиатам сплотиться и вместе преодолеть трудности, навалившиеся на них. Ди предложил присоединиться к работе комитета всем, в том числе и ВofА.

– Во что нам это обойдется? – спрашивает кто-то из участников.

– Ни во что. Просто этому нужно будет уделить некоторое время и совершать частые перелеты по стране.

– А к чему это нас обязывает?

– Ни к чему.

И, как это обычно бывает, когда в коллективе существуют разногласия, но есть иллюзорная надежда что-то сделать, не неся никакой ответственности и не тратя денег, все быстро соглашаются с моей идеей. Совещание заканчивается, а комитет из семи человек собирается на заседание.

Первым берет слово Фред Джеймс, влиятельный человек из Мемфиса, штат Теннесси:

– Я не знаю, во что вы нас втравили, но вы – главный зачинщик. Так что будьте нашим председателем, если никто не возражает, конечно.

Так меня заставили стать лидером.

Первая встреча новоиспеченного комитета состоялась в Сиэтле.

Мы прилетели в Сиэтл, имея черновую концепцию. Мы решили выделить семь независимых регионов, в каждом из них создать по четыре специализированных комитета: операционный, маркетинговый, кредитный и компьютерных систем, куда войдут представители банков– эмитентов кредитных карт региона. Региональный исполнительный комитет образуют председатели специализированных комитетов и другие участники по их выбору. Членами пяти национальных комитетов станут председатели региональных специализированных и исполнительных комитетов. Таким образом, каждый получит право слова, и никто не сможет давить на остальных.

Через неделю концепция была оформлена, и комитет, куда входили представители банков-лицензиатов BofA, собрался на заседание в Атланте, штат Джорджия. После однодневного обсуждения и согласования было решено, что регионов будет не семь, а восемь. Все мы разъедемся по своим регионам и, собрав совещания представителей банков-лицензиатов, изложим свою концепцию. Если нас поддержат, мы поможем создать региональные комитеты. Если какой-то из регионов не согласится, мы откажемся от идеи. Но при положительном исходе региональные комитеты сами выберут председателей, которые и войдут в национальные комитеты, после чего наш комитет, созданный при участии Вапk оf Атеrica, сложит с себя полномочия.

Мы надеялись, что такая структура поможет нам не только собрать информацию из первых рук по проблемам, связанным с мошенничеством, предоставлением кредитов, операциями и технологией, но и найти решение самых наболевших из них. В свою очередь, BofA должен был неофициально участвовать в работе каждого из пяти национальных комитетов. Будучи владельцем торговой марки, то есть франчайзинговой компанией, банк должен был взять на себя ответственность за реализацию предложений комитетов. Согласится ли на это ВаnkAmericard и как это будет выглядеть, никто не представлял.

За полгода были созданы все региональные и национальные комитеты. Хока попросили председательствовать в исполнительном комитете Северо-Западного региона. Это была неблагодарная и нервная работа, к тому же неоплачиваемая и отнимавшая массу времени.

У нашей системы комитетов, при всей ее сложности, был один большой плюс – мы могли получать исчерпывающую информацию о возникающих проблемах. Нам хватило двух серий заседаний, чтобы понять: проблемы еще серьезнее, чем мы себе представляли. Они росли как снежный ком, и существующая система лицензирования да и сама структура комитетов не способствовали их решению. Убытки исчислялись не десятками, как мы думали, а сотнями миллионов и грозили стать еще более значительными.

И вдруг в грязи сверкнул алмаз: я увидел решение! Нужна новая идея организации, крошечная зацепка, с которой можно будет начать все сначала.

В чем суть операции, когда покупатель, чтобы оплатить услугу или товар, протягивает продавцу пластиковую карту? Продавец хочет что-то продать потенциальному покупателю, а покупатель хочет это купить. Значит, пластиковую карту вполне можно приравнять к водительским правам, картам социального страхования, удостоверениям личности и т. д. Следовательно, основная функция кредитной карты – служить удостоверением личности покупателя (для продавца) и личности продавца (для покупателя).

Кредитная карта гарантирует, что обе стороны могут спокойно обмениваться стоимостью: продавец может продавать товары и услуги, за которые позднее покупателю выставят счет в валюте того или иного государства. Следовательно, вторая функция кредитной карты – служить гарантией надежности информации об эквиваленте стоимости.

Кроме того, кредитная карта гарантирует покупателю и продавцу, что для запуска механизма товарно-денежного обмена ни одной из сторон вовсе необязательно знать курсы валют, язык, законы и культурные традиции другой стороны.

Ди Хок отравился к мистеру Карлсону (Президенту NBC), описал ситуацию – руководство комитетом отнимает как минимум четверть рабочего времени, а если что-то идет не так, то и все рабочее время. Если же программа в будущем обернется крахом, банк понесет огромные убытки. При этом в комитете не платят отдельного жалованья, поэтому каждый банк справляется с этой проблемой как может. На удивление, мистер Карлсон оставил Ди в должности вице-президента банка и директора отдела кредитных карт, сохранил за ним жалованье и разрешил пользоваться ресурсами банка, при этом не требуя от комитета какого-то особого отношения к NBC.

«Иногда мы должны поступать просто как добропорядочные граждане. Надеюсь, я был вам полезен?» – завершает беседу мистер Карлсон.

Итак, у меня было страстное желание создать новую организацию. Я примерно представлял себе, как это сделать, и у меня была полная свобода действий. Мне так хотелось заглянуть в будущее, но нужно было создать условия для работы, чтобы сформулировать новую концепцию.

Я долго перебирал в уме всех членов национального комитета и остановился на трех кандидатурах – достойных, умных, великодушных людях, умеющих относиться к работе с юмором и, главное, не идущих за толпой и не обладающих стадным чувством. У каждого из них был особый душевный настрой.

Обменявшись соображениями насчет того, как мы будем решать проблему с бизнесом кредитных карт, я сказал, что придумал одно интересное дело, которое займет неделю или десять дней. А именно: спрятаться ото всех, забыть о своих трудностях и задаться одним-единственным вопросом.

Если допустить, что невероятное возможно и что нет никаких преград, какова в идеале глобальная система обмена стоимостью?

Все трое согласно закивали головами, округлили глаза, но согласились только при условии, что я буду с ними. Если бы они меня не позвали, я бы очень расстроился.

«Спрятаться» решили в старой гостинице «Альтамира», расположенной на склоне холма в Саусалито, штат Калифорния.

На четвертую ночь мы с Мартышкой снова проснулись, начали думать все о том же и вдруг поняли, что ни один банк не способен создать идеальную глобальную систему обмена стоимостью. Ни одна иерархия, ни одно акционерное общество тоже не смогут этого сделать. И ни одно государство. И ни одна организация. А что, если использовать для претворения этой идеи в жизнь хотя бы малую толику ресурсов всех финансовых организаций и немного человеческого таланта? Вместе они бы справились, но с чего начать?

Так родились первые постулаты новой организации:

Что, если право собственности будет неотчуждаемым и будет реализовываться в форме участия членов организации в ее работе, а не в форме владения акциями?

Если это право не будет отчуждаться, выставляться на продажу, покупаться и продаваться? Если оно будет реализовываться только через членство в организации и участие в ее деятельности?

Что, если такая организация будет самоуправляемой, то есть ее члены смогут принимать организационные решения в любое время, по любому поводу, на любом уровне и будут иметь неотъемлемое право участвовать в управлении на самом высоком уровне?

Что, если ее функции будут распределяться между членами таким образом, что любую из них сможет выполнять любой из участников на любом уровне?

Что, если функция управления будет распределяться между членами организации таким образом, что ни один человек или институт (и, прежде всего, ни один менеджер) не сможет доминировать в дискуссиях и контролировать процесс принятия решений на любом уровне?

Что, если в такой организации сотрудничество будет перетекать в конкуренцию и наоборот, так что каждая из ее частей будет по-своему конкурировать с другими, оставаясь при этом готовой отказаться, если потребуется, от своих интересов ради сотрудничества и общего блага?

Что, если такая организация будет гибкой и в то же время чрезвычайно устойчивой, чтобы ее составляющие могли постоянно генерировать новые формы и функции без ущерба для своей сущности, своей главной цели и принципов, способствуя раскрепощению таланта и человеческого духа?

Прошли месяцы, прежде чем лицензиаты восприняли выработанные нами принципы. А затем начались обсуждения. Эти принципы не были отвергнуты лишь потому, что никто, в том числе и я, не верил в возможность создания подобной организации.

После той встречи в Саусалито мы трудились денно и нощно на протяжении трех месяцев – встречались с юристами, бухгалтерами, членами комитетов, отчаянно пытаясь сформулировать наши принципы в соответствии с определенной концепцией. Создавались, распускались и вновь создавались десятки команд. Вопросы росли как снежный ком. Ответов пока не было, зато все отчетливее обрисовывалось главное. Чтобы образовать самоорганизующийся институт, требовался консенсус на постоянной основе, но консенсус не в том смысле, какой в это понятие вкладывается сегодня. Требовалось единодушие более глубокого характера. Нужна была общая платформа, приемлемая для всех, чтобы каждый мог действовать согласно общей цели.

24 июня 1969 года в Сан-Франциско проходила двухдневная встреча национального исполнительного комитета банков-лицензиатов, на которой рассматривалась концепция проекта. На третий день мы с Фредом, Сэмом и Джеком отправились к Кену. Чтобы двигаться дальше, нам нужно было знать мнение BofA.

В конце июля пришел ответ: «Банк с пониманием относится к предложениям, сформулированным исполнительным комитетом, а именно: создать общенациональную организацию, которая отвечала бы коллективным нуждам всех лицензиатов, но…» И далее излагалась позиция Ваnk оf Аmeriса. Они хотели иметь представительство в совете директоров новой организации в соответствии со своей долей в объеме продаж. Это шло вразрез с нашим принципом: никто не должен был доминировать в управлении новой организацией. Кроме того, они хотели быть управляющим партнером на протяжении как минимум пяти лет. Далее говорилось, что BofA как управляющий партнер должен сохранить право собственности, контролировать все торговые марки, оставаясь при этом единственным беспристрастным и объективным лицензиаром (то есть они считали, что совет директоров новой организации не способен выполнять эти функции!). Все изложенное противоречило нашей концепции.

На очередном заседании комитета, где обсуждались принципы новой организации, Ди Хок позвонил по телефону Кену и уточнил, уверен ли банк в своем решении на сто процентов. Кен был непоколебим. На это Ди заявил, что будет рекомендовать комитету отказаться от проекта и сообщить в прессу о решении BofA. На что он получил ответ: «Лучше приезжайте в Сан-Франциско, переговорите с Сэмом Стюартом, вице-председателем Совета директоров».

Известный адвокат, выигравший множество судебных процессов, Сэм Стюарт был вторым лицом в самом крупном банке мира. Разговор начался с того, что Сэм принялся излагать позицию банка, тем самым давая понять, что Ди пригласили не для беседы, а для нравоучений.

– Наш банк – пионер в бизнесе кредитных карт. Именно мы создали систему BankAmericard и понесли громадные убытки, прежде чем начали получать прибыль. Мы создали систему лицензий. При таком расширении бизнеса неизбежны трудности. Банки соглашались брать лицензии только благодаря авторитету BofA. При этом на карту ставилась репутация банка – ведь наш проект называется ВаnkAmericard. Мы поддерживали дух сотрудничества и шли на множество уступок. Так неужели вы думаете, что сейчас мы клюнем на какую-то другую, непроверенную идею, да еще под руководством неизвестно кого? С вашей стороны было бы неосторожно отказаться от нашей программы и обвинить во всех неудачах BofA. Послушайте нас: продолжайте работать с нами, решая проблемы, с которыми сталкивается наша система.

– Мистер Стюарт, наверное, со стороны вице-президента скромного банка из Сиэтла довольно глупо и неосторожно указывать вице-президенту крупнейшего банка мира на ошибку. Но я думаю, что вы ошибаетесь. То, что вы предлагаете, не отвечает интересам BofA, банков-лицензиатов, да и всей банковской отрасли в целом.

– Вы действительно так думаете?

– Да, сэр.

– Тогда объясните, почему.

– Контроль со стороны BofA приведет к провалу нашей новой организации. Ваш подход полностью противоречит принципам, которые мы так последовательно отстаивали. Отказаться от них – значит вырвать сердце у нашей новой организации, лишить ее души. Ни один честный человек не будет работать под таким жестким контролем. Система лицензий не обеспечивает духа сотрудничества. Лицензиатам не нужна организация, подконтрольная кому-то одному. Банкам нужна автономия. Изменив суть нашего продукта и организации, мы расширим рынок кредитных карт до невообразимых пределов. И у BofA будет своя доля на рынке, несоизмеримая с нынешней. Банку следует забыть, что он руководит системой, – ему пора стать лидером в области идей.

– Не могли бы вы изложить все это в письменном виде и переслать мне? И потом, через две недели, снова приехать для беседы?

– Да, сэр.

И уже через два дня Ди отправил Сэму письмо на трех страницах, а спустя две недели снова приехал в Сан-Франциско. Сэм встретил его с теплой улыбкой:

– Мы тщательно взвесили все, что вы нам рассказали, и решили: в главном вы правы. Многое еще требует прояснения и дополнительного обсуждения, но мы будем полностью поддерживать вас в создании новой организации в соответствии с вашими принципами. Можете рассчитывать на нашу добрую волю, когда будете обсуждать условия передачи собственности.

Наша идея была с пониманием и восторгом встречена многими людьми.

В начале 1970 года все начало становиться на свои места. Настала пора устранить самое главное препятствие. В то время в стране насчитывалось 200 банков-лицензиатов, выпускающих собственные кредитные карты. Каждый из них мог предоставлять сублицензии другим банкам, чтобы те находили для бизнеса кредитных карт новых клиентов и новые предприятия в сфере торговли и услуг. Таким образом, еще 2,5 тысячи банков получили сублицензии. Но лихорадка, связанная с кредитными картами, не утихала. Все новые и новые банки подключались к бизнесу, опасаясь, что традиционные методы работы устареют. А проблемы неуклонно нарастали.

Комитету предстояло уговорить более трех тысяч банков отказаться от лицензий ВоfА и вслепую присоединиться к новой и незнакомой организации, названной National BankAmericard Incorporated (NBI). При вступлении в NBI банки отказывались от своей автономии в пользу коллективных интересов и становились одновременно и собственниками, и участниками, и руководителями новой организации.

Перед Хоком стояла трудная задача. По совету мистера Карлсона, Хок решил заручиться поддержкой 10–15 влиятельных в банковском бизнесе людей, надеясь на то, что «остальные подтянутся сами».

8 февраля 1970 года в роскошном зале заседаний одного из нью-йоркских небоскребов собрались очень уважаемые люди. Банкиры приветствовали друг друга как старые знакомые, обменивались впечатлениями о перелетах на частных самолетах, говорили о гольфе и банковских операциях. Я тихо сидел и думал, что именно такие господа и сдирают шкуры с дерзких ягнят. У меня не было опыта общения с подобными людьми, за исключением Сэма Стюарта и Макса Карлсона. Никогда прежде я не бывал в таких роскошных залах заседаний советов директоров. Ведь еще год с небольшим назад я ползал на коленках в банковском подвале, копаясь в куче мусора!

Сэм открыл совещание. Он сказал, что BofA одобряет нашу концепцию и что лично он, Сэм Стюарт, будет работать как рядовой член комитета. После этого он сел на свое место и начал внимательно слушать выступления. Мне пришлось одному вести дискуссию и отвечать на вопросы.

Было очевидно, что BofA все же сохраняет за собой право действовать по своему усмотрению, прислушиваясь, впрочем, к мнению остальных. Хотя Сэм никого ни в чем не убеждал и не разубеждал, само его присутствие говорило о многом. А директора были очень осторожны в своих высказываниях – вопросы задавали по существу, но не углублялись в подробности. Поэтому я позволил себе рассказать об идеях, так много для меня значивших.

Потом все разошлись, прихватив с собой пакеты документов и пообещав собраться через месяц в Чикаго. К этому времени каждому из них отправят по почте новый пакет с предложениями и документами. В Чикаго после такой же однодневной дискуссии каждый из директоров должен будет ответить, войдет его банк в новую организацию или нет. Если мы наберем две трети голосов, директора проработают в комитете еще полгода и профинансируют в своих регионах такую же презентацию для других банков-лицензиатов. От них зависела жизнь и смерть нашей организации. Время пошло.

11 марта 1970 года. В Чикаго сыро и ветрено. Здесь мы собираем второе совещание организационного комитета. И снова я в банковском небоскребе, в шикарном зале заседаний. Нам подают роскошный ланч. Этих людей трудно представить себе сидящими где-то в подвале на ящиках, жующих бутерброды и смеющихся. Этим людям комфортнее в такой вот шикарной обстановке, а я чувствую себя не в своей тарелке. Что делать – жизнь заставляет.

С самого начала меня засыпают вопросами. Похоже, никто не воспринимает идею всерьез. Но мне некогда обижаться.

– А что, если какой-то банк откажется вступать в организацию?

– Согласно принципам новой организации, он не будет ущемлен. Такой банк сохранит лицензию BofA. Члены нашей новой организации должны будут сотрудничать с ними так же, как и с другими участниками. Ваnk оf Аmeriса будет работать с лицензиатами по правилам, которые установит National Bank of Commerce, с той лишь разницей, что лицензиаты не будут иметь право голоса в NBI.

– Но если банк не захочет ни вступать в NBI, ни участвовать в системе?

– У него будет полное право отказаться от лицензии. У него будет достаточно времени, чтобы свернуть дело, продать свою программу другому лицензиату или сменить программу ВаnkAmericard на другую конкурирующую программу.

– Возможно ли создание NBI, если в эту организацию войдет только небольшой процент банков?

– Нет. Она сможет работать только при условии, что в нее войдет не менее двух третей банков. Даже потеря одной трети участников – большой риск для организации. Если мы не наберем нужного количества голосов, наш проект провалится.

– Что, если члены или собственники захотят провести значительные изменения, например отказаться от названия ВаnkAmericard в пользу какого-то другого названия?

– Совет директоров имеет неограниченные полномочия в рамках действующего законодательства. Однако устав нашей новой организации требует, чтобы такие важные решения принимались не менее чем 80 % голосов. Мы можем изменить название, если на это согласятся 80 % участников.

– А где гарантия, что NBI решит существующие проблемы и действительно создаст такой рынок, о каком вы говорите?

– Никаких гарантий. Мы рассчитываем на ваше доверие и здравый смысл.

Меня засыпают вопросами, один серьезней другого, и так час за часом.

Ближе к вечеру вопросы иссякают. И вот оно, решающее мгновение. Вступят ли банки каждого из представителей в организацию? Поддержат ли эти люди программу своим личным авторитетом? Участники совещания думают, колеблются и зачем-то просят меня выйти на полчасика. Мне ничего не остается, как подчиниться. Полчаса мучений!

Наконец дверь открывается, и меня приглашают войти. Мне объявляют главное условие, без которого никто не согласится войти в NBI. Коней на переправе не меняют. Поэтому у них ко мне вопрос: соглашусь ли я заниматься этой программой и дальше? Какие странные! Зачем для этого было выставлять меня за дверь?

– Конечно. Я не собираюсь уходить в кусты, не доведя дело до конца, не создав такой организации, – пусть на это уйдет год или даже больше.

Кто-то из директоров уточняет:

– Вы нас не поняли. Мы хотим услышать от вас, что вы готовы переехать в Сан-Франциско и возглавить NBI. Вы стоите у истоков этого проекта. Мы не хотели бы менять руководителя вплоть до создания NBI плюс еще несколько лет. Если вы согласны, Сэм обговорит с вами условия. Мы знаем, что только совет директоров имеет право избирать руководителя NBI, но мы должны заранее заручиться вашим согласием. Если вы скажете «да», мы все вступаем в NBI.

– Как? Все до одного?

– Да.

Так родилась Visa. Но впереди предстояло еще много работы.