Текст книги "Бизнес-тренинг: как это делается"
Автор книги: Дмитрий Григорьев
Жанр: Маркетинг; PR; реклама, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 6 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Этап выяснения (в литературе по групповой динамике этот этап развития группы носит характерные названия: «штормы», «агрессия» и т. д.) начинается тогда, когда после самоопределения участники начинают, с одной стороны, претендовать на определенные роли, «завоевывать себе пространство для самореализации», выяснять отношения с остальными членами группы, с другой – проверять компетентность тренера и устойчивость заданных норм и правил.
Происходит поляризация членов группы, формирование коалиций, несоблюдение принятых норм, выражение несогласия, в том числе с тренером. Складывается социальная иерархия группы, определение лидеров; соответственно, начинается «борьба за власть» и позиции. На этом этапе для участников становятся актуальными такие вопросы: «Как принимать решения, имея столько разных точек зрения? Как преодолевать разногласия? Как сообщать негативную информацию? Компетентен ли тренер? Удовлетворен ли я своей ролью? Продвигаюсь ли я к поставленной цели?»
Тренеру на этом этапе формирования группы важно:
• управлять конфликтом, демонстрируя способы и техники конструктивного диалога;
• задавать нормы и правила, прежде всего собственными действиями, а также реагируя на действия других участников. Не позволять участникам нарушать принципиальные правила, но не создавая конфликт, а обсуждая со всеми осмысленность и эффективность правил;
• управлять процессом распределения ролей в группе. Прежде всего – постараться не допустить появления отверженных членов группы, так называемых «козлов отпущения». Для этого необходимо, с одной стороны, задавать нормы и правила, которые обеспечат благоприятную рабочую атмосферу в группе, основанную на взаимном уважении участников и принятии различий, с другой – оказывать поддержку участникам, которые в силу своих специфических характеристик или существенных отличий от других могут стать изгоями. Поддержка осуществляется посредством конструктивного парафраза[8]8
Парафраз (парафраза, парафразис; от др. – греч. «пересказ») – изложение текста своими словами.
[Закрыть] их высказываний и трактовки действий;
• обеспечить право на индивидуальную точку зрения каждого участника, помочь сформировать пространство для самореализации на тренинге.
Стадия эффективной и стабильной работы группы наступает после удачного прохождения трех предыдущих. Создается атмосфера взаимного доверия, которая обеспечивает ответственное отношение участников к процессу тренинга и друг к другу. На этом этапе тренеру можно сосредоточиться на реализации целей и задач и повышении эффективности процесса.
Однако нужно учитывать, что каждый раз при смене темы или формы работы происходит повторение первой и второй фаз, пусть и в ослабленной форме: каждое новое задание требует ориентировки и самоопределения и может вызывать у участников новые страхи и опасения, даже привести к изменению в распределении ролей в группе. Поэтому тренеру важно продолжать отслеживать динамику работы и при необходимости вносить корректировки.
Одна из опасностей для тренера – преждевременная «смерть» группы. В таком случае важно заметить признаки распада и удержать группу в рабочем состоянии до момента окончания тренинга.
Вот некоторые причины, которые могут вызвать преждевременный распад группы:
• решение всех интересующих вопросов; уверенность значительного числа участников, что тренинг больше ничего не может им дать;
• смена целей тренинга, показывающая несостоятельность лидера/лидеров группы в новых условиях и способная вызвать новый процесс ее формирования;
• физический уход лидера из группы.
Группа, эффективно потрудившаяся на тренинге, может достаточно болезненно переживать его завершение и окончание работы. Задача тренера – эффективно закончить процесс так, чтобы у участников не осталось тягостных ощущений и чувства незавершенности по итогам тренинга.
Завершение процесса работы группы включает два компонента: содержательный и эмоциональный. Завершение процесса проработки содержания предполагает обобщение итогов, обсуждение практических результатов и их применения участниками в своей практике, последующих совместных действий, если таковые планируются, обратную связь от участников.
Эмоциональное завершение работы группы предполагает обмен благодарностями, выдачу сертификатов и так называемые ритуалы прощания. Последние означают эмоционально позитивное завершение тренинга. Примером ритуала прощания могут быть игра на положительную обратную связь, обмен контактными данными, раздача сертификатов.
3.2.2. Динамика эмоционального состояния группы в ходе тренингаРазобрав основные этапы формирования группы и действия тренера на каждом из них, важно понять типичную динамику эмоционального состояния группы в ходе тренинга.
Как правило, эмоциональный фон в группе неоднороден в процессе тренинга независимо от его продолжительности и имеет ряд закономерностей. Они связаны с тем, что участники последовательно проходят ряд этапов образовательного процесса, что отражается на их эмоциональном состоянии, как показано на схеме.
В случае типичного развития ситуации в начале тренинга характерно позитивное настроение участников, связанное с положительными ожиданиями от тренинга и встречи с новыми людьми. Затем начинается процесс проблематизации, когда эффективность представлений и способов действия участников ставится под сомнение и перед ними встает задача развития. Это вызывает внутреннее напряжение.
Далее, пытаясь овладеть новыми способами деятельности, участник проходит этапы, когда ему сложно, зачастую непонятно и тревожно:
• пробуя новые способы деятельности, но еще не овладев ими, он может увидеть, что его эффективность падает;
• у него пока нет полной уверенности, что он способен овладеть ими и успешно применить на практике;
• на этом этапе участник может осознать, что не все содержательные и личные запросы ему удастся удовлетворить в рамках данного тренинга.
Все это приводит к эмоциональному спаду.
Но если тренинг построен эффективно, связан с практикой участников и действительно дает им нужные техники и технологии, если атмосфера отлажена и процесс выстроен четко, то участники усваивают новые способы деятельности. Происходит эмоциональный подъем.
Завершающая фаза играет важную роль в сохранении позитивного настроя. Продуманное завершение обучения значительно повлияет на то, снизится ли настроение по завершении тренинга (поскольку не все ожидания оправдались, не хватило времени, не хочется расставаться) или он закончится на эмоциональном подъеме.
Чтобы обеспечить позитивное эмоциональное завершение, тренеру важно:
• помочь участникам создать четкую картину содержания, усвоенного на тренинге, посредством обобщения итогов;
• помочь участникам увидеть конкретные способы применения полученных представлений, техник и технологий на практике;
• завершить тренинг на эмоционально позитивной ноте (например, с помощью игрового упражнения на положительную обратную связь);
• при необходимости (желании участников) создать условия для их взаимодействия после тренинга (например, организовать обмен контактами).
3.3. Организация рефлексивного осмысления на бизнес-тренинге
3.3.1. Рефлексия и ее роль в бизнес-тренингеРефлексия – способность человека «выйти во внешнюю позицию» по отношению к ситуации, своим и чужим действиям в целях ее осмысления и поиска более эффективного для себя способа мышления и действия.
Рефлексия – универсальный механизм развития деятельности. Еще Иммануил Кант в своих философских работах писал, что человек в большинстве случаев действует автоматически, стереотипно, используя одни и те же схемы. Рефлексия и есть тот механизм, который позволяет рождать новые схемы. По логике Канта, общую схему протекания процесса мышления можно представить следующим образом:
Таким образом, рефлексия рассматривалась как механизм развития человека в целом и его деятельности в частности.
Развивая представления Канта, другой философ, Иоганн Фихте, задался интересным вопросом: если мы действуем в соответствии с собственным способом мышления, то как от него освободиться и перейти на другой уровень? Он предположил, что сделать это можно через объективацию собственной мысли: в качестве необходимого элемента рефлексии он отмечает описание и фиксацию способа мышления и действия. Чтобы мыслить и действовать иначе, мы должны выявить, объективировать и проанализировать его.
В размышлениях Фихте вырисовываются контуры специфического механизма рефлексии: сдвиг мысли от предшествующей задачи к используемым мыслительным средствам ее решения, в частности анализу схем и используемых технологий. Причем это не случайное действие, а особая деятельность, требующая времени и усилий.
Но зачем эти философские размышления бизнес-тренеру? Как он может использовать их в своей практической деятельности? Как минимум в двух аспектах. Во-первых, тренеру самому необходимо развивать свои рефлексивные способности, чтобы отслеживать и анализировать ситуацию и свои действия и иметь возможность оперативно изменять их в случае недостаточной эффективности (заменить один способ действия другим, более результативным).
Во-вторых, тренер, организуя изменение поведения участников и их развитие, обеспечивает процесс их рефлексии, помогает увидеть со стороны свои действия, понять способы мышления и овладеть новыми, более продвинутыми представлениями и технологиями.
3.3.2. Технологический цикл рефлексии: этапы и действия тренераМой У читель, известный российский методолог Никита Глебович Алексеев, разработал условия выхода в рефлексивную позицию в любой ситуации[9]9
«Рефлексия». Доклад Никиты Глебовича Алексеева на Летней психологической школе факультета психологии МГУ – http://shh.neolain.lv/seminar23/alm10,alekseev.htm. Полный список работ представлен на сайте памяти Никиты Глебовича Алексеева – http://nga.mmk-mission.ru.
[Закрыть].
Технологическая схема выхода в рефлексивную позицию, основанная на его разработках, включает следующие этапы.
Этап 1. «Остановка» – мысленная команда «стоп» самому себе. Означает, что необходимо перестать действовать. Остановка необходима всегда, когда действие неэффективно.
Типичная ошибка – повтор неэффективных действий. Даже если вы уверены, что более эффективных способов нет, повторять действие, не приносящее результата, бессмысленно и вредно как минимум по двум причинам:
• теряется ресурс: любое действие требует тех или иных ресурсов;
• теряется имидж: вы производите впечатление человека, который способен повторять неэффективные действия.
Справедливости ради стоит отметить, что это верно всегда, за исключением тех случаев, когда любое, даже заведомо неэффективное действие лучше, чем бездействие и размышление.
Остановиться и не совершать неэффективные действия сложно, но еще сложнее – перестать думать о том, что делать. Поэтому этап остановки всегда сопровождается мысленным выходом во внешнюю позицию. Без этого невозможно перейти к следующему этапу – «объективации». Она осуществляется с помощью простого вопроса самому себе: «Что происходит?» Вопрос очень важен: обычно человек, видя неэффективность своих действий, останавливается, но задает совершенно иной вопрос: «Что делать?»
Это приводит к типичной ошибке: сразу после остановки попробовать какое-то другое действие в надежде, что оно окажется эффективнее предыдущего и цель будет достигнута. В этом случае вместо рефлексии включается известный механизм поиска решения путем хаотичных попыток применить разные способы.
Этап 2. «Объективация» – описание ситуации и своих действий в ней, способов, используемых схем и технологий. На этом этапе осуществляется сбор информации для анализа.
Типичная ошибка – сразу переходить к анализу и поиску решения, не описав ситуацию и не собрав данные. Это чревато неверными решениями из-за упущенной информации.
Этап 3. «Отстранение» – действие, направленное на избавление от эмоций и переход к безоценочному анализу. Суть в том, что вы осознанно отслеживаете возникающие у вас эмоции и, осмыслив, принимаете внутреннее решение отстраниться от них. Это особенно актуально, если вы поймали себя на мысли, что в ходе описания ситуации начинаете испытывать сильные эмоции по отношению либо к ней, либо к тем или иным субъектам, действия которых вы анализируете, либо к себе.
Этап 4. «Анализ и поиск решения»: осознание целей, задач, выделение ключевых факторов ситуации, анализ своих действий, поиск более эффективных решений.
Типичная ошибка – пропустить этап анализа ситуации и сразу думать о том, что делать. В этом случае человек начинает действовать методом проб и ошибок, а точнее методом тестирования разных вариантов.
Поэтому основная задача на этом этапе – анализ причин неэффективности действий, понимание того, почему они не приводят к желаемому результату. Причины могут быть двух типов: мы не учли какие-то важные факторы ситуации либо само действие реализовано неэффективно. Рекомендуется выделить минимум 3–5 уровней причин, последовательно задавая вопрос «почему?».
Типовые ошибки на этапе анализа:
• выделять причины, на которые нельзя повлиять;
• путать причины и объяснения. Пример: «тяжелая ситуация на рынке труда не позволяет директорам магазинов найти персонал» – обстоятельство, а «у директоров магазинов отсутствуют технологии, позволяющие находить персонал в условиях тяжелой ситуации на рынке труда» – возможная причина. Важно точно формулировать причины. Например, «директора не хотят прикладывать усилия, чтобы находить персонал в условиях тяжелой ситуации на рынке труда» – уже совершенно другая ситуация. Причины дают ключ к решению, а обстоятельства – «индульгенцию», чтобы не искать новое эффективное решение, а списать неэффективность своего управленческого действия на сложность ситуации.
Этап 5. «Возврат в действие» – осуществление более эффективного действия, основанного на новом понимании ситуации.
Чтобы организовать рефлексию участников тренинга, необходимы следующие действия.
Для проблематизации, демонстрации участникам недостаточной эффективности используемых ими инструментов и технологий может быть полезна техника рефлексивного оборачивания. Суть ее в следующем: тренер показывает, что могут означать их действия «здесь и сейчас» на тренинге. Например: «Уважаемые коллеги, посмотрите, как мы сейчас обсуждаем ситуацию и реагируем на нее. Не так ли мы реагируем и на ситуации в реальных условиях?»
Обычно рефлексия начинается тогда, когда человек обнаруживает неэффективность своих действий, не достигает результата. Но если он не ставит перед собой целей, как оценить, достиг он результата или нет?
Если участник несерьезно относится к тренингу в целом и даже к отдельному упражнению, обсуждению, в частности не ставит никаких целей и задач, то вывести его в рефлексивную позицию по отношению к своим действиям и тем более способам мышления очень сложно. Он будет говорить, что не того хотел добиться своими действиями, что в жизни все по-другому, что здесь случайно так получилось и т. д.
Именно поэтому тренеру важно сделать так, чтобы участники ставили перед собой цель и задачи как на тренинг в целом, так и на отдельные его части (например, ролевую игру, обсуждение). Наличие цели и задач – одно из ключевых условий выхода в рефлексивную позицию.
Это касается и самого тренера. Если он четко понимает логику построения своего тренинга (какие задачи бизнеса решает тренинг, на какое изменение поведения участников направлен, какие компетенции должны быть для этого сформированы у участников и каким образом), ему гораздо проще осуществить рефлексию своих действий. Это обусловлено тем, что у него появляется «картина тренинга», он знает, чего ожидать, как все должно пройти, – и если что-то не так, сразу это замечает. Например, участники должны освоить техники, а этого не происходит, должны иметь четкое представление, как использовать методы, изученные в данном блоке тренинга, а обнаруживается, что они считают их неприменимыми.
Рефлексия предполагает остановку: человек перестает действовать и начинает анализировать свои способы действия. Для этого он должен заметить противоречие в ситуации, сигналы о том, что не все идет так, как должно. Часто люди проходят мимо очевидных сигналов, им проще игнорировать неувязки, убеждать себя в том, что это случайно и скоро все наладится. А ведь именно такие неувязки и сигнализируют: что-то не так. Роль тренера в этом случае – заострить внимание участников на очевидных противоречиях, не дать им пройти мимо материала для анализа эффективности своих способов действий.
Еще два важных совета тренеру:
• не имеет смысла делать предметом рефлексии все – только важное, имеющее прямое отношение к поставленным целям и задачам;
• полезно не забывать про второй уровень рефлексии. Иногда тренер осознает свою неэффективность, начинает анализировать, но обнаруживает, что не понимает ситуацию и не может решить, какие действия более результативны. Если времени на размышления у тренера нет и необходимо действовать, он может выйти в рефлексию второго уровня и задать себе вопрос: «Что я могу предпринять в такой ситуации, когда есть проблема, а на поиск решения нет времени?» И решения будут лежать в другой плоскости: например, устроить перерыв, закрыть данный блок и перейти к следующему и т. д.
3.3.3. Уровни проработки навыков и представлений участников и содержание рефлексии на тренингеРечь идет о том, организуется ли осмысление в процессе тренинга, а если да, то по поводу чего осуществляется рефлексия. В таблице представлены типы тренингов, различаемые по содержанию рефлексии.
3.4. Управление процессом коммуникации на бизнес-тренинге
Далее мы остановимся на основных закономерностях процесса коммуникации, разберем технологическую цепочку действий тренера по управлению ей (как в диалоге, так и в группе) и техники, позволяющие реализовать данную технологию.
3.4.1. Закономерности процесса коммуникацииПрежде всего остановимся на самых распространенных заблуждениях и установках относительно процесса коммуникации. Итак, четыре мифа о природе коммуникативного процесса.
Миф № 1. «Процесс коммуникации происходит только тогда, когда мы сами сознательно и преднамеренно его строим». На самом деле каждый человек совершает обмен информацией даже тогда, когда не осознает своей вовлеченности в коммуникативный процесс. Мы постоянно посылаем сигналы другим людям: своими действиями, бездействием, вербальными и невербальными проявлениями.
Поэтому тренер постоянно вовлечен в процесс коммуникации, и его действия должны всегда соответствовать основным принципам проведения бизнес-тренинга и решаемым задачам. Иначе участники «считают» несоответствие, что может привести к потере мотивации, доверия к тренеру, нарушению благоприятной рабочей атмосферы в группе.
Миф № 2. «Общение происходит в основном с помощью слов». Бо́льшая часть относящейся к эмоциональной сфере и влияющей на восприятие информации, которую мы передаем, основывается не на словах, а на невербальных сигналах. В психологической литературе подчеркивается, что до 70 % информации (точнее, отношения к ней) передается средствами невербальной коммуникации.
Миф № 3. «Информации не бывает слишком много». Зачастую людям дают слишком много данных, и они страдают от перегрузки. Человек, получив много лишней информации либо такой, которую ему в силу своих особенностей сложно воспринять, может отключиться от процесса коммуникации.
Поэтому тренеру важно делать акцент на проработку только той информации, которая принципиально важна для решения задач, поставленных перед бизнес-тренингом, и не отвлекаться на другие темы, даже если очень хочется поделиться «чем-то интересным и полезным». Это относится и к управлению дискуссией. Детально разбирать все мнения, вопросы, комментарии зачастую не просто невозможно, но и нецелесообразно. Важно удержать основную линию, направленную на решение задач тренинга.
Миф № 4. «Слушающий/воспринимающий информацию в диалоге понимает слова так же, как их ему передает инициатор коммуникации». На самом деле у слов нет значений, значения определяются опытом и фильтрами восприятия принимающего информацию.
На схеме ниже представлен процесс коммуникации, называемый в психологической литературе процессом кодирования-декодирования информации.
Суть схемы в том, что при передаче информации от одного человека к другому она всегда искажается, и это аксиома. Дело в том, что люди пока не научились передавать мысли на расстоянии и вынуждены использовать текст, сопровождаемый невербальной коммуникацией. Тем самым они облекают ее в определенную форму, передают определенными словами, то есть кодируют.
Другой человек декодирует полученное сообщение, интерпретирует его согласно своему пониманию. Поскольку люди отличаются друг от друга, велика вероятность, что после кодирования и декодирования мысль существенно изменится.
На тренингах для тренеров в качестве иллюстрации этого процесса обычно используется игра «испорченный телефон»: информация передается последовательно 4–5 участниками друг другу. В итоге этого процесса всегда, даже когда информация относительно невелика по объему, происходит два эффекта: информация теряется и искажается (меняются акценты и смысл).
Потери информации избежать значительно легче, чем ее искажения, например, передав в письменном виде. Тогда объем полностью сохранится. Однако это не гарантирует того, что удастся избежать разного понимания одной и той же информации различными людьми.
Применительно к бизнес-тренингам это означает следующее:
1. Будьте уверены: если тренер просто выскажет свои мысли участникам, то, скорее всего, будет понят недостаточно точно или даже совсем неправильно. Поэтому важно выстраивать процесс понимания на бизнес-тренинге.
2. При передаче информации тренеру придется иметь дело с двумя проблемами: потерей ее участниками в процессе передачи и искажением смысла.
3. Чтобы избежать потери информации, следует использовать разные техники, облегчающие восприятие и запоминание, а именно:
• четко определить цель и конечный результат;
• передавать структурированную информацию, расставлять смысловые акценты;
• соблюдать логическую последовательность при передаче информации;
• повторять ключевую информацию;
• тщательно подбирать слова, избегать непонятной терминологии;
• использовать при передаче информации различные каналы восприятия (зрительный, слуховой);
• не говорить слишком быстро или чересчур длинными фразами (более 15–20 слов в предложении, без пауз);
• использовать разные способы преподнесения информации (факты/эмоции, события/обобщение, примеры/схемы и т. д.);
• учитывать внешние условия, постараться снизить количество барьеров (таковыми могут быть, например, уровень шума, освещенность помещения для восприятия зрительной информации);
• использовать приемы невербальной коммуникации, визуально подкрепляющие процесс передачи информации (например, «есть три (показывает три пальца) ключевых момента…»).
4. Чтобы снизить риск искажения информации, необходимо:
• создавать психологическую атмосферу, в которой принимающая сторона готова активно усваивать информацию: переспрашивать, перефразировать и т. д.;
• обратить внимание на передачу смысла;
• передавать информацию на языке принимающей стороны;
• организовать обратную связь с принимающим информацию относительно ее смысла;
• несколько раз повторить основной смысл передаваемой информации.
Таким образом, ключевой способ избежать искажения информации – организовать проверку понимания.
Проверка может быть осуществлена как слушающей стороной, так и передающей. В первом случае она осуществляется с помощью перефразирования слов говорящего. Во втором – с помощью вопросов, суть которых состоит примерно в следующем: «Как вы поняли то, о чем сейчас говорилось?»
Проверка понимания со стороны передающего информацию может быть осуществлена и путем рефлексии вопросов, ответов, реакций, которые он получает от слушателя. В любом случае все гипотезы о понимании или непонимании другой стороны необходимо проверить посредством перефразирования.
Только специальная проверка дает тренеру возможность убедиться, насколько точно участники поняли то, что он хотел до них донести. Если речь идет о коммуникации между участниками, то, только организовав проверку понимания, тренер может показать им, слышат ли они друг друга.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
