Текст книги "Бизнес на свои"

На какие деньги начинать?

Малый бизнес можно начать примерно с пятью отложенными зарплатами. Или объединением нескольких человек, каждый из которых принесет по паре зарплат в будущую компанию. Самая частая ошибка – взять кредит на бизнес без четкого понимания, как его возвращать.

Кредит – это крутой инструмент для понятной доходности, когда есть уже проверенная модель. Чаще всего – для компенсации сезонных колебаний (овердрафт) или под развитие с известной доходностью (собственно кредит). Когда практики и финплана в варианте «а если все пойдет не так» нет, то лучше не рисковать.

Еще есть гранты, их дают в редких сферах, например для сельского хозяйства и разных производств, связанных с ним. За каждую копейку придется потом отчитаться, и вас могут вздернуть за нецелевое расходование средств, но все равно это весьма хороший вариант, если вы готовы с первых дней делать все официально и тратить деньги исключительно на то, что заявлено.

В общем, начинайте с зарплаты и постепенно вкладывайте прибыль в свое дело. Расти будете очень, очень медленно, но не потеряете больше, чем у вас было. Это как пилотировать дрон: никогда не стоит поднимать в воздух тот, который вы не можете позволить себе потерять прямо сейчас. Просто с летающим дроном есть некий небольшой шанс, что он не вернется, а с бизнесом наоборот: небольшой шанс, что все получится.

Вообще с учетом статистики выживаемости бизнеса в России в первые два года все то, что вы делаете, – это ошибка. И задача в первом проекте – собрать шишки и выжить. Уже второй и третий существенно сдвинут ваши шансы в лучшую сторону. Благодаря опыту.

Редко получаемые ответы

Есть целый список философских вопросов, которые вроде бы очевидны, но все равно лучше проверить. Мы их получали на конференциях, в вузах, от друзей и наших франчайзи-партнеров. Они беспокоят. Давайте разбираться.

Ради чего люди вообще начинают бизнес?

Чаще всего предполагается, что ради денег. На самом деле причин две: удовольствие и деньги. Бизнес ради наживы, из желания срубить быстрых прибылей, как правило, не приносит удовольствия. А бизнес для удовольствия, если не забывать про подсчеты прибыли и здравый смысл, позволяет немного раздвинуть границы привычного и получить смысл жизни. Вам надо понять, что вы будете заниматься этим делом довольно долго, как минимум два года, а скорее – три-пять (а возможно, и всю оставшуюся жизнь – бывает же и такое).

Дальше возникает классическая дилемма удовольствия за деньги или денег за удовольствие: либо делать, что вам нравится, и зарабатывать на этом не очень много, либо делать то, от чего вас воротит, но получать больше. И потом покупать себе на разницу положительных эмоций.

Важно то, что в случае работы это равновесная история: вы можете заработать достаточно там, где вам не нравится, и уйти в другую компанию делать то, к чему душа лежит. Почти в любой момент. В случае своего дела так не выйдет, это история на несколько лет минимум. Если на второй-третий год у вас пропадет желание, тогда же исчезнет и заработок. Поэтому какое-никакое, но удовольствие от своего дела лучше получать. Иначе все сдуется.

Еще люди начинают бизнес, чтобы получить источник дохода, который сделает их независимыми от ситуации с работой, здоровьем, пенсии и т. д. Это все верно. Как правило, в процессе приходит столько полезных навыков, что потом на менеджерскую должность вас с руками оторвут. Когда вам уже не надо, возможно. Но бывало, что люди с удовольствием продавали свои компании, отдыхали полгода – и бросались в новые проекты где-то в корпорациях.

И наконец, бывает, вы начинаете, потому что все сложилось и глупо не поднять деньги, которые фактически валяются на земле. Это самое интересное состояние, и чем больше у вас опыта, тем чаще будут появляться такие возможности.

Когда можно начать?

Когда угодно. Жизнь показывает, что даже 16-летние умудряются создавать крепкие компании. И в 60 лет еще можно начать. Когда готовы, тогда и делайте. Не беспокойтесь о том, что вы не сможете стартовать прямо сейчас. Если вы уже думаете про свое дело, просчитали что-то, поняли, как примерно работают финпланирование и цепочка образования цены, рано или поздно вы наткнетесь на то, что станет именно вашим делом. Возможность обязательно придет, и вы точно поймете, что это она. Через некоторое время это войдет в ваш образ мышления и осознания всего вокруг.

Заодно, правда, вы начнете воспринимать стиральную машину дома как сервис с оплатой за стирку (потому что знаете капитальные затраты на ее покупку и монтаж, операционные затраты на электричество и воду, срок службы – и можете прикинуть, сколько стоит каждая стирка), поймете, что порой такси выгоднее своей машины и что квартиру в Москве можно не покупать – иногда лучше купить склад, а квартиру продолжить арендовать. И еще, глядя на свой товар в магазине на полках, вы будете видеть финансовый поток – деньги, «вмороженные» в товарный запас, скорость оборачиваемости и прочие параметры.

У кого учиться?

Здравый смысл подсказывает: учиться лучше у успешных людей. Наблюдая за ними, вы тоже становитесь успешнее. Мы постоянно учимся у старших товарищей. Мотиватором стала фраза одного из них: «Быть бедными непрактично и стыдно». Можно считать, что в социальном плане человек – среднее арифметическое от тех, с кем он общается. Хотите добиваться большего – вводите в круг общения больше людей, которые круче вас.

Но вернемся к тому, где еще учиться. Часто бизнес начинается с клонирования своей бывшей работы. Например, когда там что-то бесит и хочется сделать правильно и по-своему. Клонирование предыдущей работы – это опыт в нужной сфере и куча набранных за чужой счет шишек. Учиться можно и в своей компании, глядя по сторонам и думая, откуда и что берется.

Еще нужно много читать. Кто-то, бывает, несколько лет опыта вложил в одну книгу, которую можно прочесть за пару часов и понять. Потом, правда, пару раз вернуться и понять еще раз. Потом написать автору и спросить, чем дело кончилось. Но главное – получить опыт, ради которого кто-то набивал шишки ценой в миллионы. Вам он достанется всего по цене книги.

Потом нужно будет посещать отраслевые конференции (это где такая жесть и правда-матка, что потом ничего не публикуется и наружу не выносится, где можно услышать реальные цифры и кейсы, задать вопросы плюс получить много новых контактов в отрасли).

Спрашивайте. Всегда есть кто-то, кто на шаг впереди, кто уже прошел то, что вы только собираетесь пройти. Потом будут спрашивать и у вас. Нужно будет провести сотни переговоров с другими людьми, вести совместный бизнес с теми, кто лучше вас, и так далее.

Еще стоит учиться у конкурентов, да. Они вообще замечательно мотивируют двигаться.

Нужно учиться всегда. Мы вот научились делать из нуля единицу, из единицы десяток (наша книга как раз об этом). Но сейчас мы учимся делать из десятка сотню – и здесь мы пока как дети. Там прямо море новых, еще неизведанных граблей.

Нужен ли опыт в выбранной сфере?

Да, очень полезен. Единственный момент – надо понимать, откуда берутся люди-клиенты. Потому что чаще всего клонировать получается ту часть, где заказ реализуется. Если у вас есть человек с деньгами, неважно, как и что выполнять: всегда можно найти способ. Любая модель малого и среднего бизнеса – это в первую очередь продажа, то есть поиск и привлечение клиента за определенную цену. А уже потом можно уменьшать издержки, производя что-то самим.

Как принимать решения при неполных данных?

Очень просто. Всю жизнь вы это делали неосознанно, интуитивно. Например, один мужик посчитал, что у него за год три раза разбивали стекло и воровали магнитолу из машины, но все равно это ощутимо дешевле платной парковки. Еще один наш общий знакомый как-то столкнулся с ситуацией, когда воровство в магазинах стоило дешевле, чем стоит поддержание охраны. Оставалось только смириться.

В бизнесе можно принимать решения интуитивно, но куда лучше делать то же самое рационально. Иными словами, оценивая вероятности наступления разных событий и считая каждую ветку развития ситуации.

Бизнес не шахматы. В шахматах сложно, но все шаги просчитываются. А бизнес – это модель постоянного недостатка данных.

Вот нам захотелось удобный стол. Если бы мы знали все детали производства и имели все-все-все числа, то взяли бы и запустили фабрику. Весь такой бизнес превратился бы в реализацию готового плана. Никаких сюрпризов.

Но игра в том, что есть много случайностей, и еще кто-то что-то всегда придумывает хитрее других. На этом и держится конкуренция.

Бизнес – это постоянный эксперимент. Мы мало что знаем заранее, всегда в расчетах есть белые пятна. Мы должны узнавать, пробовать, получать новые данные и перестраивать модель. Какая реклама работает, а какая нет? Как производить, какие станки нужны, насколько важен хороший сервис? Все это вопросы, на которые нужно найти ответ либо экспериментально, либо где-то получив данные. Бизнес – это наука. Вы начинаете с маленькой разведанной области и дальше день за днем изучаете свою сферу все больше и больше.

Конкуренция обостряет эту научную гонку.

Стоит ли стартовать в кризис?

Хорошая новость в том, что в России сейчас почти ни в одной сфере нет того уровня конкуренции, который характерен для Европы или Америки. Там отставание в пару процентов по эффективности – уже приговор, все очень жестко, счет идет на копейки. У нас же рынок не очень развит – отсюда всякие приколы с тем, что законы размыты, народ ничего не знает и все еще дикое. Но при этом масса возможностей для быстрого роста. С другой стороны, уже перестали стрелять и отжимать. Иными словами, сейчас вам открыты все дороги. Пройдет еще лет пять-десять, и наша экономика, надеемся, разовьется. Тогда будет сложнее начинать. Так что именно сейчас или в ближайшие годы – лучшее время.

Не нужно думать, что где-то «за бугром» лучше. В России сейчас можно все, и у нас реально крутая страна для малого бизнеса. Серьезно.

А еще при таком состоянии экономики место будет освобождаться, потому что кое-кто со старыми моделями не выдержит новых условий. На самом деле оно освобождается каждый день. И главная задача – бежать быстрее конкурентов, чтобы свободное место появлялось за их счет, а не за ваш.

Можно ли начать бизнес без того, чтобы он приносил пользу?

Первичная цель деятельности любой компании – удовлетворение потребностей клиентов. Да, конечно, можно начать проект, который не будет приносить людям пользу. Мы называем это «обманывать их каждый день». И это может приносить прибыль. Другое дело, что да, можно на этом какое-то время зарабатывать, но, когда вы совершенно никому не нужны, сложно быть стабильными. Именно поэтому лучше сделать все же так, чтобы польза от вас была. Да и для кармы ценнее.

Рабочий день бизнесмена

Поначалу, конечно, это ад. У обычного человека рабочий день начинается в 9 утра и заканчивается в 18:00. Можно идти домой и смотреть ковер. А у вас будет так: проснулся, только открыл глаза – и уже знаешь, какие задачи стоят. Чистишь зубы и думаешь, как бы поставщика поторопить.

Рабочего дня нет. Начальника нет.

Можно впахивать 15 часов в сутки, а можно работать два. Только второе маловероятно: тут уже не шеф, а сама жизнь с вас шкуру спустит, если расслабиться.

В голове постоянно будут цифры. Нужно будет реально четко знать, что и откуда пришло, что и куда точно ушло. Надо будет знать, какой расход будет завтра, послезавтра, что по плану через три месяца. Либо вы контролируете все числа, либо бизнес идет на самотек. Есть куча инструментов, и на первое время лучшие из них – тетрадочка или Excel. Главное, чтобы ничего не было сюрпризом в финпланировании.

Первый год – однозначная самозанятость (у вас же нет управляющего). Вы будете просыпаться, сразу начинать работу и заканчивать вечером. Вы и курьер, и бухгалтер, и управляющий, и оператор. Вся работа никогда не будет сделана. Семья, дети, хобби – все это может отойти на второй план. Что еще хуже, вы будете привязаны к бизнесу – не можете позволить себе заболеть, отдохнуть в Индии или просто взять и остановиться. Потому что где-то будет капать аренда, где-то зарплата, а где-то вас уже начнет догонять конкурент. Предполагается, что довольно быстро вы достигнете операционной окупаемости, то есть не будете залезать дальше в кубышку.

На второй и третий год вы будете управляющим и, может быть, еще пару раз в неделю делать что-то за других. У вас появится стабильная зарплата, которую вы будете платить сами себе уже из прибыли. Предполагается, что вы получите полный возврат инвестиций – то есть окупите бизнес.

Пятый год – вы будете время от времени принимать стратегические решения, встречаясь со своим управляющим. Он отчитается перед вами, вы поставите новые задачи. У вас будет время общаться с инвесторами, думать о новых проектах, обсуждать модель. Можно смотаться на полгода в Африку и выключить телефон – почти ничего в бизнесе не сломается.

Иногда пятый год наступает на пятнадцатом А то и никогда.

Шансы дойти до пятого года – примерно 2 %.

До второго – 5–7 %.

И это нормально. Такова жизнь.

Про героя

Нужно очень реально представлять свои источники доходов. Например, в рознице они на 70 % зависят от того, как вы подготовитесь их получать. Конкретно – от выбора места. Размещение магазина, красивое аккуратное оформление, вкусная витрина – это подготовка. Маркетинг в самом начале сосредоточен именно на этом: хорошие товар и место уже приносят успех. Соответственно, если товар у вас есть, поиску места надо уделять невероятно много внимания – больше, чем всему остальному.

Теперь чуть отвлечемся и обсудим китайское определение героя. В европейской и нашей культуре героем считается тот, кто дико превозмог и «через не могу» победил невероятным усилием. У китайцев такого человека в военной стратегии не очень-то уважают и считают опасным психом. Хороший, годный герой – это, например, полководец, который неожиданно напал на лагерь врага и уничтожил его ценой минимальных потерь. Или воин, который обратил внимание на ветер и поджег лес по направлению к противнику. Этот «удар камнем по скорлупе яйца» – суть китайского геройства. Продумать и подготовить все так, чтобы потом спокойно выиграть. И, уж поверьте, лучше так, чем потом пытаться истерически вытаскивать свои продажи рекламой или менять бизнес-план на лету.

Есть бизнес, который плохо управляется после запуска, но очень хорошо – на стадии подготовки. Как любой магазин, например. Поэтому тщательно готовьтесь. Успех или неудача во многом определяются до старта операционной работы. У начинающих есть желание сделать это быстрее, потому что нетерпение, дрожь в руках и надо-бы-уже-начать. После старта бизнеса будет тяжело повлиять на исходный расклад. Поэтому думайте дважды. Сомневаетесь – думайте трижды.

Азы спиральной динамики

Есть несколько видов построения компании, и они хорошо описаны в теории сообществ (например, в книге «Ружья, микробы и сталь»[9]9
  Издана на русском языке: Даймонд Дж., Колотин М. Ружья, микробы и сталь. Судьбы человеческих обществ. М.: Corpus, АСТ, АСТ Москва, 2012. Прим. ред.


[Закрыть]) и в теории бизнеса (например, у Фредерика Лалу).

У Грейвза[10]10
  Клер Уильям Грейвз (1914–1986) – американский психолог, основоположник теории уровней развития человеческих биопсихосоциальных систем. Прим. ред.


[Закрыть] идея такова: чем агрессивнее внешняя среда, тем ниже уровень развития сообщества. Бежевый – это просто выживание и выживание, надо вывести стартап в окупаемость и вообще на все плевать. Потом фиолетовый – создание закрытой группы, команды. Потому что одному выживать сложно. Красный уровень – это уже стабилизация и долговременные цели, тяга к доминированию. Можно описать это как «вождь и племя» либо несколько вождей и их племена в отделах. Синий уровень – появляются процессы и показатели эффективности сотрудников. Законы, дисциплина и эцих с гвоздями для тех, кто не выполняет план. Оранжевый уровень – желание прогресса: то есть все уже привыкли к правилам и нашли второе дыхание в мотивации. Управлять людьми сложно, но деньги все еще решают. Зеленый уровень – ценности и команда, на первый план выходят миссия и смысл того, что ты делаешь. Люди приходят на работу жить и развиваться. Это уровень дипломатии и горизонтальных связей в иерархии. Такой НИИ в военное время, но личные цели сотрудников все еще главные. Потом бирюзовый уровень – самоуправление, когда из синего приходит эффективность проектных команд, а из зеленого – желание добиться чего-то большого и чистого.

Самая современная бирюзовая модель по Лалу – это организация, где ни один человек не имеет права подавлять мнение другого. Логика в том, чтобы лучшие идеи получали возможность прорасти. Эта механика очень крутая, но только если кто-то гарантирует фундаментальные правила. Есть подозрение, что такая модель работает хорошо тогда, когда есть мажоритарный акционер, который не позволяет эту модель расшатывать, то есть следит за тем, чтобы не случилась внезапная узурпация власти.

Вообще бирюзовая организация[11]11
  Они же организации будущего, синергетические, холократические. Подробнее о них можно прочесть в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017). Полезная информация и ссылки также есть на сайте издательства «Манн, Иванов и Фербер»: mann-ivanov-ferber.ru/teal-organization/. Прим. ред.


[Закрыть] – это круто. Но она предъявляет достаточно высокие требования к сотрудникам. И вопрос в том, получится ли найти столько сознательных людей и удерживать их у себя.

Самое ценное в модели бирюзовых организаций вот что. Вы даете кусок работы подразделению, показываете, как он влияет на результат. И говорите, что можно принимать любые решения. Если подразделение не выдает результат, то ему придется поделиться функционалом с кем-то другим. При этом все мы понимаем, что «старики учат нас всякой фигне», а «молодые не слушают опыт тех, кто это уже делал». Организация в такой модели должна давать право на ошибку, потому что рост возможен только через пробы, а те всегда означают ошибки. Есть, конечно, вариант послушать старшего товарища, это дешевле. Но если в компании имеются методология и инструменты выполнения обязательств, то все будет хорошо. В теории.

В дискуссии между участниками процесса всегда находятся более интересные решения. Она идет, пока человек, уполномоченный принимать решение, не сказал, что оно сформировано. Когда решение принято – надо исполнять, нравится оно или нет. Это значит, что в дискуссии всегда есть кто-то с правом финального голоса. Оно дается этому человеку коллективом или собственником бизнеса до начала дискуссии. Почему? Потому что этот человек владеет большей информацией или исходными данными, и когда он собирает мнения, то глупо обижаться, если именно ваше не было учтено.

У нас был сотрудник, который писал потрясающие отзывы на игры из тестов, но не знал, что мы нацеливаемся не на ту аудиторию, которую он считал правильной. Мы не принимали 90 % его правок, потому что они ухудшали игру, делая ее более сложной и непонятной. Он, видя это, обижался. Так мы поняли: если вы просите кого-то поделиться своим мнением, а потом его не используете, человек бесится. После проговаривания всех моментов он понял, что если его попросили дать мнение – значит, оно нужно. И тот факт, что ему не последовали, не уменьшил нужность его точки зрения.

Наш офис частично бирюзовый, но мы заплатили за это очень высокую цену. В плюсах – когда каждый берет себе свой кусок работы и начинает туда копать как умеет (без постороннего влияния). Получается много красных организаций в одной, и это способ занять рыночные ниши крайне быстро. Минус – чтобы организация работала как один организм, уже на примерно оранжевом уровне нужно поддерживать все ИТ-процессами, чтобы все понимали, как их действия отражаются на важных числах в финмодели. А мы этого не сделали, и в результате родилась неразбериха, которая продолжалась почти год. Не было ориентира, что правильно, а что нет. Точнее, не было способа это быстро проверить.

Тайм-менеджмент для себя

Однажды знакомый товарищ лейтенант пропал куда-то на два дня. Мы думали, что он привычно ушел в запой, но нет. Вернулся он в пиджаке, галстуке и с дипломом «Мастер управления временем». Мы давно искали своего супергероя, и у лейтенанта появилась вторая суперсила. После способности абсорбировать любое количество этанола за раз. Так вот, это не книга о тайм-менеджменте, хотя такой сертификат и вам, возможно, не повредит. Но кое-что из суперсилы у нас вынести получилось.

Ограничение выбора

Есть теория, что человек за день может принять очень ограниченное количество решений. Первое дается легко, второе – сложнее, третье – более-менее ОК, а дальше начинается дикое шуршание в передней коре. И тогда мозг старается уже не думать, а спускать все на чем-то близком к рефлексам. Чем больше решений за день, тем каждое следующее слабее. Это значит, что нужно попытаться ограничить себя в количестве выборов – и делать только самые важные. Если утрировать: когда вы утром встаете и решаете, что будете есть на завтрак, – бах, слетело одно бизнес-решение. Дядька Джобс вон вообще решил, что будет носить только черные водолазки, – и проблема гардероба отпала, одним решением в день меньше.

Съешьте лягушку

Второе следствие – ешьте лягушку каждое утро, то есть выполняйте самое неприятное дело первым. Потом будет хорошо и спокойно. Еще дайте себе время спокойно поработать: отключайте к черту все устройства с уведомлениями. Лучше всего это работает с 5 до 9 утра – никто не лезет со звонками, в соцсетях пусто.

Лучше час поговорить, чем месяц косячить

Можно проводить 15-минутные совещания стоя и в коридоре, а можно сесть, подробно всех выслушать и очень детально обсудить все нюансы реализации решения. Тогда получится, что вы скучно потратите несколько лишних часов на то, чтобы протереть задницей стул вместо того, чтобы героически и увлекательно потратить пару лишних недель на несостыковки между подразделениями и непредвиденные непонятки потом. Конечно, несостыковки и сюрпризы все равно будут, но если всё детально проговаривать, их может быть сильно меньше. И еще на длинных совещаниях всех можно услышать, что повысит качество самого решения.

Режим дня

Если вы можете спать днем полчаса – это круто, потому что это «перезагрузит» силу воли. Смысл в том, что сон делает из одного дня как бы два – соответственно, два раза на свежую голову принимаешь самые важные решения.

Вот правило, выраженное в очень простом примере: «Ты перед сном сидишь в фейсбуке, листаешь его. Потратил, скажем, 40 минут. Задай себе вопрос: ты готов встать на 40 минут раньше, чтобы тем же заняться? Нет? Ну так это те же 40 минут».

Планирование дня в его начале

Возьмите бумажный блокнот и запишите все, что надо сделать сегодня. Теперь выберите из этого важное (не перепутайте со срочным). А из важного – одно самое важное.

Список спрячьте, самое важное сделайте. Останутся силы – сделайте второе по важности из оставшегося и т. д.

Планировать лучше в начале дня, отделяя важное от неважного, а срочное от несрочного. Неважное и срочное может потерпеть, неважное и несрочное можно отложить в никогда.

Субботники

Хорошей идеей будет набрасываться и разгребать все накопившееся в один из выходных. Это как большая уборка – на рабочем столе, в почте во «Входящих», перенесение всех записей с телефона в один блокнот с планом, сбор по дому всех новых визиток и выполнение мелких дел.

Субботник, конечно, происходит от недостатка планирования, но это не значит, что он плох. Просто мы так исторически привыкли.

Делегирование

Поначалу ставьте себя в такие ситуации, где ваши навыки максимально полезны. Потому что компания будет держаться на вас. Именно поэтому в первые два-три года придется вкалывать, как на руднике. Потом, при масштабировании, старайтесь создавать такие условия, чтобы даже клинические лучезарные идиоты не смогли накосячить. По крайней мере, достаточно сильно.

И надо понимать, что есть ситуации, которыми легко управлять и где ваша голова определяет прибыль. Например, переговоры. И есть другие, которыми управлять сложно, там всё решают вводная и поставленный процесс. Например, если вы возьмете плохое помещение для магазина, голова не поможет. У вас просто не будет клиентов. И в такой ситуации от ваших навыков мало что зависит.

Замыкать все на себя, как мы уже убедились, нерационально по экономическим причинам. Но по времени тоже: держать всех за шиворот – рук не хватит, надо кому-то доверять.

Ключевое бревно

У тех, кто сплавляет лес по рекам, иногда образуются заторы. Это когда бревна перепутываются, образуют своего рода запруду и блокируют реку. В этот момент можно разбирать всё медленно и долго, а можно сыграть в поиски самого злобного и подлого бревна. Зовут специального человека, он очень пристально смотрит на бревна и вычисляет гада. Бревно выдергивают, и все постепенно нормализуется. Так вот, лучше выдернуть одно бревно, пользуясь знаниями, чем перебирать ползапруды.

Следовательно, если делать сильный шаг, то там, где отдача будет максимальной. Например, бесполезно менять корзину сайта, если на нем всего 100 человек за день. Нужно искать новые источники трафика. Не стоит пытаться обучать человека, который явно не подходит вашей команде по духу. Лучше искать нового. Не нужно вкладывать море сил и денег в то, что слабо влияет на текущий процесс.

Каждый раз нужно находить «бутылочное горлышко», или узкое место, изменение в котором будет максимально сказываться на результате. Это касается не только воронки продаж[12]12
  Воронка продаж – принцип распределения клиентов по стадиям процесса продаж, график в виде перевернутой пирамиды, включает следующие этапы процесса продаж: холодный контакт, заинтересованность, убеждение, покупка. Помогает планировать количество контактов на каждом этапе процесса и необходимый объем рекламы. Прим. ред.


[Закрыть], но и всех процессов в компании.

Иногда бывает полезно самому паковать товар на складе – и вы этим реально помогаете бизнесу. Но куда чаще достаточно включить голову и попробовать поискать место, где можно выиграть не 1–2 %, а сразу 20 %.

Управление бизнесом – тяжелая работа. Она состоит из постоянного поиска «бутылочных горлышек» и кучи всего, чтобы их расширить. Так вот, лучше работать там, где это приносит результат, а не глубокое моральное удовлетворение от того, что вы устали и вспотели.