Текст книги "Бизнес на свои"

Например, когда один производитель бытовой химии запускал линейку средств для уничтожения запаха, он очень долго наблюдал за домохозяйками и тем, как те решают подобные проблемы. На выходе была предполагаемая частота использования, то есть месячный расход средства.

В вашем случае нужно не только опросить всех знакомых, у которых есть товар-аналог или кто пользуется услугой, которую вы будете превосходить на рынке, но и почитать форумы, поискать по соцсетям, помониторить отзывы и блоги. Что-то новое да всплывет. Мы вот обязательно копим все отзывы на свои игры, чтобы учесть многое в следующих тиражах. И это круто работает.

Еще, конечно, стоит поискать экспертов по вашему вопросу и попросить друзей организовать встречу с ними. Например, когда мы открывали кафе, незаменимой стала встреча с девушкой из «Шоколадницы», занимавшейся решением всех вопросов по Санэпидемнадзору. Она открыла нам глаза на очень многое. Не бойтесь смотреть за тем, что делают люди, говорить с ними и просить их о том, что поможет в поиске информации. Чаще всего вам с удовольствием пойдут навстречу.

Анализ мирового опыта

Конечно, надо посмотреть, как похожий бизнес уже развивался где-то в мире. Реалии таковы, что с точки зрения развития бизнеса мы в РФ отстаем. Где-то западнее с высокой вероятностью что-то подобное уже было, но могло не взлететь. Лучше разобраться, почему так случилось. Вообще стоит чаще смотреть, что делают другие. Так вероятность изобрести что-то неработающее снижается.

Если вдруг вас посетит мысль, будто идея настолько уникальна, что конкурентов просто нет, лучше сразу от нее отказаться. Скорее всего, и спроса не будет. Конкуренция – признак хорошей ниши. Возможно, конечно, что она будет непрямая (в нашем случае настольные игры конкурируют с рубашкой на день рождения или походом в картинг).

Составляем финансовую модель

Теперь вы уже можете писать бизнес-план. Его ядро – финмодель из доходов и расходов. Начните со списка того, что нужно купить (инструменты, оборудование), и разовых затрат вроде депозита аренды, регистрации юрлица и т. д. Запишите их пока в расходы первого месяца. Затем добавьте все регулярные расходы – аренду, зарплату и все остальное. Пока достаточно просто перечислить их. Мы пройдемся по каждому, сделаем оценку сверху и снизу и изучим подводные камни.

Давайте посмотрим на пример фастфуда «Браво» (наш реальный проект – точка фастфуда в ресторанном дворике торгового центра, основной продукт – макаронные изделия). Сразу говорю: все числа мы вписываем пока на основе полученных данных. Чуть позже мы будем менять их и смотреть, что и как поменяется в итогах[17]17
  Еще один пример – расчет для проекта по продаже кормов для животных, оформленный в соответствии с общемировыми правилами, можно посмотреть здесь: https://www.mosigra.ru/blog/.


[Закрыть].

Даже если вы в этих документах ничего пока не понимаете, начните с выписывания статей расходов и прикидок, относятся они к вам или нет.

Какие доходы?

Предположим, мы много и часто снимали чеки в интересующем нас ресторанном дворике и ему подобных. Собственно, даже не снимали, а находили подходящие на столах, отмеченные примерно одинаковым временем. Исходя из этого мы можем предположить, что оборот нашей точки в августе будет 708 288 рублей. У нас накоплена небольшая история снятия чеков, плюс мы видим исследования рынка по сезонным колебаниям и оценку по Wordstat. Исходя из этого строим годовой график выручек. Он выглядит так, как показано в таблице 1.

Таблица 1. Годовой график выручек – сокращенный вариант

На самом деле, конечно, все показатели надо прописать детальнее. Вот так, например, как в таблице 2.

Таблица 2. Годовой график выручек – полный вариант

Обратите внимание, что все эти коэффициенты в таблице связаны. Например, если мы поймем, что средний чек у нас стал не 280 рублей, а 290 – поменяли меню или улучшили что-то еще, – весь план поменяется тоже, и все это можно будет сразу увидеть. Или если вдруг у нас откроется «Макдак» на первом этаже – упадет план по посещаемости ресторанного дворика, снизятся конверсии и уменьшится количество чеков.

Еще можно будет внести корректировки через пару недель и сразу решить, стоит ли продлевать договор аренды.

Итак, на основе собранных данных мы примерно знаем, сколько будем получать. И тут еще важна стоимость денег[18]18
  Речь о стоимости денег во времени: деньги на год стоят столько, сколько можно получить с них, размещая в другом месте.


[Закрыть]. Логично, например, что, если вы открываете дело на свои средства, бизнес должен приносить больше, чем вклад в банке, правда?

Теперь надо оценить расходы фастфуда.

Сначала переменные. Мы знаем, что себестоимость продуктов в блюде – 25 % его цены для клиента (это работающая практика, поэтому принимаем за основу). То есть с каждых 100 рублей выручки мы получим только 75, которые можно использовать дальше. Потери и списания пока не учитываем, это чуть позже, когда наберемся опыта.

Одноразовая посуда стоит 6,6 % от заказа. Это мы выяснили эмпирически. Вам пока взять такое число неоткуда (потому что тесты на практике только предстоят), поэтому просто используйте разумный коэффициент и потом корректируйте его по мере поступления новых данных.

Транспортные расходы – 1,5 % от заказа.

Итого у нас из каждых 100 рублей выручки остается 100 – 25 – 6,6–1,5 = 66,9 рублей. Эти деньги пойдут на аренду, зарплату, вашу прибыль, ведение бухгалтерии и прочие расходы. Получим то, что вы видите в таблице 3.

Таблица 3

Теперь переходим к постоянным расходам – тем, что будут всегда, даже если ничего не делать вообще. В нашем случае это аренда, банковские сборы и налог на добавленную стоимость. Аренду мы знаем – 210 тысяч рублей (вы же выяснили, что и сколько стоит; если нет, то вам надо посмотреть объявления и позвонить в пару торговых центров). Еще есть административные расходы (надо расписать, что туда войдет) – мы оцениваем их пока в 10 тысяч рублей.

Вот что получается (см. таблицу 4).

Таблица 4

Теперь фонд заработной платы, НДФЛ (налог на доходы физлиц) и социальные отчисления. Напоминаю: нужно будет учесть в плане не только зарплату, которую получит сотрудник на руки, но и все налоговые отчисления.

Потом реклама. У нас в модели это 2 % от оборота (мы так решили в какой-то конкретный момент), но в данном случае она относится именно к постоянным расходам, потому что даже при низком обороте ее все равно нужно делать (иначе клиенты не придут просто так).

Обслуживание помещения – текущий ремонт, уборки, дератизация, вывоз мусора и все остальное. Вписываем в таблицу это – и все остальные детали подробно.

Смотрите, что получается (таблица 5).

Таблица 5

Здесь нас больше всего интересует показатель EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) – это прибыль (доход минус расход) до начисления налогов, процентов по кредиту (если он был), переоценки активов и вычета амортизации, но с учетом роялти. В нашем случае в конце года мы окажемся в минусе на 1,2 миллиона рублей. Иначе говоря, чтобы запустить ресторан, нам понадобится 6 миллионов рублей на само открытие и еще 1,2 миллиона на первый год. И еще немного на второй, пока EBITDA не поднимется из минусов чуть выше нуля[19]19
  Нужно будет еще учесть проценты по кредиту и налог на прибыль.


[Закрыть]. Как только это случится, наступит операционная окупаемость – то есть момент, когда доход равен расходу и в точку не надо вливать никаких новых денег.

Для полной оценки вложений вообще-то надо считать чистую прибыль, но именно в нашем примере важнейший показатель – как раз EBITDA.[20]20
  CAPEX (capital expenditure) – капитальные затраты, расходы на приобретение или обновление необоротных активов. Прим. ред.


[Закрыть]

Когда же прибыль покроет все вложенные средства, это будет полный возврат инвестиций. Начиная с этого момента точка будет работать в плюс и радовать нас своим существованием. Вот, смотрите, как это выглядит по годам обобщенно (таблица 6).

Таблица 6. Расчеты по годам

Уже лучше, правда? Итак, мы составили нормальную финмодель (бизнес-план – это финмодель + анализ рынка + обоснование + эмоции), из которой видим, что бизнес сходится и можно начинать работу. К ней еще понадобятся два брата – пессимистичный и оптимистичный планы. Но о них чуть позже.

Разумеется, финмодель должна учитывать ваш желаемый уровень дохода от бизнеса. Многие думают, что достаточно свести его в ноль. Нет, это провал. Сводить финмодель нужно к той прибыли, которую вы хотите получать.

Наверное, вам уже интересно, как мы собрали данные с такой точностью для плана. О, это отдельная история. Пока же перейдем к самой интересной части запуска проекта – прототипированию. Вам предстоит собирать свои данные на практике[21]21
  Как выглядит уточненная финмодель, можно посмотреть здесь: https://www.mosigra.ru/blog/. Но это уже после практики. Попробуйте составить такую для своего проекта, прежде чем идти дальше.


[Закрыть].

Прототипирование бизнеса, или минимально работающий продукт

Когда все «бескровные» методы, не требующие особых затрат, закончились, у вас есть только общий бизнес-план широкими мазками. Дальше нужно применить здравый смысл, уточнить недостающие данные (узнать стоимость аренды в интересующих вас местах, посчитать проходящих мимо точки людей и т. д.), а потом взять и проверить все на практике.

Конкретно речь идет о тестах вашей модели. Например, в случае с бизнесом на макаронах (фастфуд «Браво») мы прошли следующие стадии.

1. Сначала надо было побывать в Европе и внимательно осмотреть несколько подобных точек, поесть в каждой, увидеть, кто и как готовит. Это доказало, что где-то модель работает и хорошие практики примерно такие.

2. Затем мы начали собирать данные по рынку, аренде, трендам, сезонности – в общем, все то, что упоминалось выше. Концепция была «готовим пасту при клиенте прямо на месте».

3. Затем Слава (руководитель проекта) «потерял» трудовую и поработал несколько месяцев в фастфуде, чтобы на своей шкуре изнутри понять, как это бывает.

4. Чтобы убедиться, что это вообще будет работать, понадобилось тесты. По их результатам мы получили больше данных для бизнес-плана.

5. Мы наняли консультанта из сети «Воккер», который точно сказал, какое оборудование нужно, какое нет, чем различаются на практике модели холодильников, почему действительно надо брать миксер за 50 тысяч рублей, а не за 5 и т. д. Посчитали затраты на открытие, включая ремонт. Тут у нас большой опыт по Мосигре, поэтому было относительно просто.

6. Затем посмотрели, как работает точка на практике, в течение полутора лет. Это позволило нам накопить все нужные данные для того, чтобы принять решение, делать или нет.

Ключевые эксперименты на первом этапе – с очередью и со спросом.

Как ставить эксперименты

Нас интересует такой опыт, который позволит подтвердить или опровергнуть гипотезу. Рассмотрим нюансы на уже знакомом примере фастфуда.

Эксперимент № 1: как готовить макароны

Итак, для начала нужно было понять, можно ли готовить макароны при клиенте. Это очень легко проверить. Слава, будущий управляющий директор, неделю не выходил из дома: готовил пасту на своей кухне, пробовал ее и играл с рецептурой теста. Идеи по приготовлению соусов у него уже были: из Европы и по опыту работы у конкурентов. Но все равно в итоге пошли по шаблонам нанятых поваров. Результат – Слава понял, что примерно нужно. Затрат – минимум, только продукты.

Эксперимент № 2: скорость работы (очередь)

Следующий опыт стал чисто техническим: надо было проверить скорость работы в реальных условиях, чтобы понять, какой штат нужен на точке и сколько касс, например. Эту часть тоже можно оценить с минимальными усилиями: привезти часть кухни в офис, развернуться на складе на несколько часов и изображать точку. Мы всех кормили бесплатно. Естественно, образовалась очередь. Естественно, получили море обратной связи: вкусно или невкусно, что не так организовано в процессе. «А можно двойной сыр?», «А можно на тарелку вместо коробки?», «Что у вас есть для веганов?», «У меня аллергия на арахис» и т. п. Все это учитывалось.

Эксперимент № 3: ценовое предложение

Следующий момент касался меню и цен. Нужно было понять, будут ли люди в принципе брать пасту в коробке по заданной цене (180 рублей за порцию или 280 за бизнес-ланч с супом и напитком). Затраты на эту часть были чуть выше: около 50 тысяч рублей. Мы договорились с одним музыкальным фестивалем, что будем предлагать людям свои коробочки. В этой части нам не нужен был экструдер для пасты и другие дорогие вещи: поскольку речь шла о спросе, а не техпроцессе, можно было привезти заранее заготовленные макароны и просто греть их на точке. Проще говоря, если в первом опыте мы проверяли только процесс, то здесь – исключительно спрос. Естественно, мы никому не сказали, что это опыт.

Результат – да, спрос есть. Плюс данные о конверсии. Плюс пожелания по меню. Плюс еще куча всего, в том числе уточнения по типу посуды, оборудованию, особенностям выездов, примерная статистика, чего больше берут из заказов в реальном мире.

Потом мы повторили опыт на фестивале еще пару раз в других местах, чтобы застраховаться от случайностей. И только после этого открыли первую точку. Ее затраты были уже сильно больше: 8 миллионов на открытие (вместо 6, поскольку у нас не было нужного опыта: да-да, погрешность оказалась в 2 миллиона рублей, вот такие мы офигенно точные). Точка показала много грабель, помогла понять важность бизнес-ланчей, доуточняла меню, процессы работы и вообще все, что только можно. На ее основе уже составлялся бизнес-план, который вы видели выше.

Минимальный продукт в случае розницы

Мосигра начиналась на 400 тысяч семейных денег. Без кредита, но и без иллюзий. Никто не знал, что мы станем больше чем одним веселым магазинчиком и покажем оборот 700 миллионов рублей (без учета франчайзи). Так вот, здесь все тоже делалось по шагам.

1. Сначала был сайт с 20 играми и доставка. Даже не интернет-магазин, а просто сделанный на коленке сайт с формой обратной связи и телефоном. Предельно простой. На нем мы тестировали контекстную рекламу и SEO[22]22
  SEO (search engine optimization) – поисковая оптимизация, развитие сайта для его продвижения на первые позиции в выдаче поисковых систем по определенным запросам. Прим. ред.


[Закрыть].

2. Когда доставок стало больше 15 в день, мы открыли точку самовывоза на «Белорусской» и начали звать людей и туда тоже. Так у нас шаг за шагом появился полноценный розничный магазин – но очень маленький и не в самом хорошем месте, без потока.

3. Увеличили сайт, стали продавать уже 100 игр, допилили корзину и все остальное – прототип доказал, что это уже серьезно, и даже помог заработать достаточно для того, чтобы расширяться. Мы постоянно реинвестировали прибыль.

4. Открыли второй магазин на «Таганской» и познали прелести работы на потоке. Оттестировали модель еще на шести магазинах, обзавелись складом, запустили большой полноценный сайт. Потом расширились до того, что есть сейчас: производство, издательство, франчайзи и т. д.

Иными словами, на каждом этапе мы имели проверенную гипотезу и деньги на следующий, заработанные предыдущей «микромоделью». Естественно, если бы мы открывались сегодня (и если бы у нас было достаточно денег), мы бы не проходили весь этот путь, а просто сразу открыли бы 50 магазинов в первый месяц – и начали бы торговать в полный рост, пользуясь всеми прелестями масштаба. Но такой путь рискованнее, требует больших инвестиций и реально крутого опыта. А если у вас (как и у нас тогда) нет кучи денег на 50 точек сразу, остается делать, как мы: идти путем проб и ошибок с реинвестированием прибыли. И да, может оказаться, что такой вариант для вас пока единственный.

Оценка работы прототипа

Подобным образом (сбор данных, составление бизнес-плана и проверка прототипа) делаются не только новые компании, но и проекты внутри организаций. Например, если мы заводим новый товар, то сначала узнаём, как он продается на Западе (сбор данных) и строим предположения; потом, если все сошлось, – ставим в один магазин «на посмотреть» или берем в сеть пробную партию. Если она хорошо продалась, уже ставим товар полноценно.

На этапе оценки прототипа надо понимать, что, конечно, полную эффективность он не покажет. Для нас в ряде случаев достаточный вариант – это если минимально работающий продукт попадает примерно в желаемые 70 % эффективности. Потому что остальное можно докрутить: расширить ассортимент, обучить продавцов, сделать более внятную рекламу и оформление и т. д.

Важно принципиальное решение. Естественно, этот же подход применим и в быту. Даже покупка книги в магазине становится таким же проектом. Сначала берется «минимально работающий продукт» – можно открыть три случайные страницы и прочесть их. Если интересно и хочется продолжить, стоит брать. Возникают сомнения – не надо.

Минимальный продукт в случае отдельного товара

На примере продажи настольных игр в Мосигре мы много узнали о том, каким критериям должен соответствовать товар. Изучая свои минимально работающие продукты, мы поняли несколько вещей, благодаря которым вообще перевернули подход к продаже с ног на голову.

Когда мы начинали в 2008 году, то быстро поняли, что обычный покупатель почти ничего не знает о настольных играх и не умеет в них играть. А большинство продаж в этом бизнесе тогда строились на том, что человек точно знает, что покупать. Мы развернулись лицом к человеку с улицы – и получили расширение рынка в восемь раз за пару лет. Что это значит? Что игры с длинными правилами сразу пошли лесом: люди сходят с ума, пытаясь их изучить. Нет, конечно, они у нас есть, но рекламируем мы не их и на игротеки возим совсем другое. Скорость обучения стала решающим фактором качества товара. Как выяснилось через пять лет, мы выбрали верный курс, потому что туда же начала разворачиваться вся Европа с ее рынками с 80-летней историей.

У человека обычно мало времени, ему сложно собрать компанию, и в ней, возможно, будут случайные люди. Именно поэтому важно, чтобы партия была короче часа, а лучше – около получаса. Не стоит пугать игроков обилием компонентов. Правила должны быть поэтапными, а не такими, что нужно сначала всё прочесть, а потом разбираться. Нет, лучше так: играешь и заглядываешь туда по мере появления вопросов. Если вы не фанат настольных игр, то не готовы тратить три тысячи рублей на коробку. Все, что дороже двух тысяч, продается со скрипом независимо от качества и крутизны. Стали понятны границы ценообразования, порог импульсной покупки – 1000 рублей в Москве.

Самые хорошие шансы у игр, которые можно объяснить в двух-трех предложениях. Они лучше всего продаются в магазине, где покупатель не готов к долгим пояснениям. Уже потом, приобретя первую простую игру, он поймет, что хочет еще, и сядет читать детальные описания на сайте. Но при работе на потоке – только то, о чем легко рассказать или что можно показать за 10 секунд.

Для самых популярных игр проработаны методы показа за 30 секунд. Эти демонстрации очень помогают продажам.

Сюда же можно отнести игротеки – наше ноу-хау. Там можно пощупать товар. По факту это тоже минимальный рабочий продукт.

Сколько нужно бизнес-планов и для чего?

Три штуки. Первый, пессимистичный, вы составляете на случай, если все пойдет не так. Хуже быть в принципе не может, но вы должны выживать. Он может учитывать закрытие станции метро рядом с вами или еще что-то плохое. Например, в Москве как-то меняли плитку и расширяли тротуары. В тот момент встали и ушли в страну Вечной Охоты все те, у кого была одна точка и она на месяц оказалась отгорожена. Или к кому кабель питания перерубили.

У нас закрыли станцию метро около магазина. Через год, конечно, все восстановилось, но это время еще надо было вытерпеть.

В кризис в Мосигре на большей части точек мы жили по таким планам, хотя до этого их делали и клали в стол. Пессимистичный план – не обязательно «в ноль», в нем (и в обычном тоже) может быть заложен и убыток. Главное – его контролировать и не идти ниже поставленной для себя планки. Нужно понять, устроит ли вас итог. Если нет, идти туда не надо.

Если вы явно идете ниже пессимистичного плана, то поздно что-то править, нужно быстро закрыть проект. Аварийное реагирование вроде «минимум персонала, минимум непрофильных трат» надо включать за месяц. Вышли за плохой план – зафиксировали потери и ушли.

Если у вас есть исторические данные, для составления аварийного плана возьмите самый плохой год из возможных (тут пригодится опыт друзей, кстати) – и вычтите некий процент выручек. У нас это 10–15 %. И посмотрите, что нужно изменить и от чего отказаться, чтобы работать хотя бы в ноль при таких условиях.

Второй, нормальный план вы уже составили. Он максимально приближен к реальности и сверху, и снизу. По сути, это ваш инструмент контроля денежного потока и прогнозирования, что, когда и кому надо заплатить. Он нужен вообще для всего, это главный ваш инструмент как руководителя. Этим планом владеют руководители направлений.

Оптимистичный план – он как мотивация. Он нужен как цель и перспектива. Если он не мотивирует вас как собственника и не отвечает на вопрос, что и как будет, бизнес в тупике. Иными словами, если даже в идеальных условиях вы не добиваетесь целей, которые себе ставили, открывая бизнес, – наверное, лучше подумать о чем-то другом.

Еще оптимистичный план служит планкой для премирования. Если какой-то магазин достигает его, то туда сразу же падает премия. Потому что понятно, что такое хорошо. Численно понятно. Оптимистичный план в виде порога премий видят все в компании.

А сейчас самое время сесть за свой бизнес-план и детализировать его по максимуму. Потому что он нужен не только для оценки того, запускать ли бизнес. Потом в этой же табличке вы будете вести текущие доходы-расходы и делать базовый финанализ, по крайней мере поначалу.

И только после того, как все станет сходиться, можно открывать первую точку.