Текст книги "Системное лидерство. Искусство управления в стремительно меняющемся мире"

5. Паттерны в системах

Паттерны – это неосознанные, повторяющиеся наборы действий или отношений, которые формируются в зависимости от позиций людей внутри системы. Повторяющиеся паттерны – это явление, при котором эти модели поведения возникают в нескольких подсистемах одновременно.

Системная работа во многом заключается в выявлении этих скрытых паттернов и их осознании. Это требует внимательности к повторяющимся шаблонам, а также понимания, когда паттерн полезен, а когда он наносит вред. Естественно, системная работа включает в себя и последующие действия, направленные на изменение или адаптацию этих паттернов.

Паттерны не всегда приятны, так как они могут быть жесткими и противоречивыми, однако они обеспечивают предсказуемость и стабильность. Если вы постараетесь глубже понять паттерны, это поможет вам лучше разобраться в работе вашей организации.

6. Мир таков, каков он есть

Изменение начинается с признания, что мир такой, какой он есть.

Существует множество теорий об изменениях, и все они исходят из предположения, что что-то должно измениться. Это подразумевает, что окружающий мир, организация или личность недостаточно хороши в текущем состоянии.

В системном подходе отправной точкой для изменений является признание того, что мир таков, каков он есть. Это принципиально отличается от других подходов. Такое признание не лучше и не хуже других методов, но оно имеет свои особенности. Осознание того, что мир такой, какой он есть, влечет за собой глубокие последствия для лидерства.

Есть несколько простых причин, почему признание реальности важно:

• Вы становитесь тем, чего пытаетесь избежать.

• Признание – одно из самых мощных исцеляющих действий в системе.

Вы становитесь тем, чего пытаетесь избежать

Феномен, когда мы становимся тем, чего пытаемся избежать, часто объясняется несколькими психологическими механизмами:

Реактивное поведение.

Когда мы прилагаем усилия, чтобы избежать определенного поведения или состояния, мы можем слишком сильно сосредоточиться на этом, что приводит к его усилению. Это называется «избегание» и может привести к тому, что мы сами начинаем действовать так, как не хотели.

Психологическое давление.

Чем больше мы стараемся подавить или игнорировать какие-либо мысли или эмоции, тем сильнее они могут проявляться. Это связано с тем, что подавление может привести к обратному эффекту – усилению того, что мы пытаемся скрыть.

Идентификация с проблемой.

Иногда, пытаясь избежать чего-то, мы можем начать идентифицировать себя с этой проблемой, а это приводит к тому, что мы начнем действовать в соответствии с тем, от чего пытаемся уйти.

Эмоциональный заряд.

Эмоции, связанные с тем, что мы пытаемся избежать, могут быть очень сильными и влиять на наше поведение. Например, страх неудачи может привести, в конечном итоге, к неудаче.

Ограниченные ресурсы.

Пытаясь избежать чего-то, мы можем не обращать внимания на другие важные аспекты жизни, что приводит к неосознанному принятию решений, которые ведут к тому, от чего мы стараемся убежать.

То, с чем вы боретесь, в конце концов, вернется в систему через обходные пути. Так функционируют системы. То, что вы не готовы принять как часть реальности, непременно вернется к вам. Чем сильнее вы стараетесь не повторить путь предыдущего начальника, тем выше вероятность, что вы пойдете по его пути. Это знакомый многим системный принцип.

Признание – одно из самых мощных исцеляющих действий в системе.

Признание действительности является одним из самых сильных целительных движений в системе. Признать – значит сообщить себе и другим людям, что реальность такая, какая есть.

Признание – это умение осознать и принять существующее положение дел. Это значит, что, к примеру, негативное событие, произошедшее в вашей компании, теперь навсегда останется в истории организации. И нельзя игнорировать произошедшее и отворачиваться от него, даже если это вызывает неприятные болезненные воспоминания.

Признание системным лидером действительности, что мир таков, какой он есть, имеет несколько важных последствий:

• Взаимодействие с реальностью восстанавливает нашу устойчивость и помогает вновь обрести опору в жизни.

• Признание реальности позволяет системному лидеру видеть ситуацию такой, какая она есть, без иллюзий и самообмана. Это помогает выработать более обоснованные стратегии и принимать взвешенные решения.

• Понимание текущих условий способствует гибкости в подходах и методах работы. Лидер может быстрее реагировать на изменения в окружении и адаптировать свои действия в соответствии с новыми обстоятельствами.

• Принятие мира таким, какой он есть, помогает лидеру смириться с неопределенностью и непредсказуемостью, что в свою очередь способствует развитию устойчивости как личностной, так и организационной.

За всем этим стоит важное осознание.

Исцеляет сама реальность, а не наши желания, планы или мечты.

Подумайте о своих целях в организации. Попробуйте рассмотреть каждую из них отдельно:

Ваша цель ещё не достигнута. Можете ли вы принять этот факт без обвинений в свой адрес или в адрес других, без сожаления о прошлом?

Как сейчас обстоят дела в вашей организации? Можете ли вы принять это состояние таким, какое оно есть? А может быть, даже полюбить его, увидев уникальность и красоту в его несовершенстве?

Для системного лидерства важно задать себе вопрос: какую реальность необходимо признать, чтобы сделать следующий шаг? Какая правда настолько болезненна, что её трудно принять?

Системное лидерство понимает, что непризнанная реальность действует разрушительно. Она снова и снова требует внимания, отнимая энергию и ресурсы. Но как только эта реальность будет озвучена и признана коллективом, появляется новая реальность, возникает новое движение вперёд, которое часто приносит огромное облегчение.

7. Проблемы – это решения

Сопротивление, цинизм, скептицизм и даже обман – все эти явления представляют собой весьма неприятные аспекты жизни организации. Тем не менее, многие из них имеют свои корни в самой системе.

Проблемы, которые воспринимаются как негативные, зачастую являются лишь реакцией системы на произошедшие или надвигающиеся события. И чем раньше вы осознаете, что проблемы могут служить решениями для системы, тем больше вариантов для их разрешения у вас появится.

Принимая, что «проблемы – это решения», вы должны понимать, что прямого пути к решению не существует. Решение находится на обходном пути. Важно сначала разобраться, на что именно реагирует ваша система, порождая эту проблему. Цена этого обходного пути – необходимость отчасти или даже полностью отделить себя от проблемы. Это требует дисциплины, терпения и иногда даже принятия проблемы как таковой. Тем, кто стремится к мгновенным решениям, придётся нелегко освоить этот аспект системного лидерства.

Для примера, представьте, что некоторые сотрудники пытаются получить для себя определённые привилегии – дополнительную оплату, укороченный рабочий день или другие блага, на которые они не имеет права. Может быть, это происходит из-за того, что на глубоком, «подсознательном» уровне существует дисбаланс в системе, который требует исправления? Обходной путь к решению может заключаться в том, чтобы внимательно изучить, не было ли дисбаланса в истории организации. Был ли период, когда сотрудники получали недостаточное вознаграждение?

Еще пример, сопротивление.

Сопротивление часто связано с подсознательной лояльностью к чему-то, что уже потеряно или может быть потеряно. Представьте, что новое нововведение требует прощания со старой системой учёта – несовершенной, но знакомой и надёжной.

В этом случае сопротивление может быть попыткой предотвратить исключение того, что было частью организации. Хотите знать, как с этим справиться? Чем больше вы осознаёте и признаёте, что сотрудники, недовольные новой системой, могут быть неосознанно связаны с прежней, тем меньше они будут её защищать.

Этот путь требует глубокого осмысления и терпения, но именно он может привести к истинному и устойчивому решению проблемы.

8. Безоценочное восприятие: здесь и сейчас

Системный подход основывается на феноменологическом восприятии. Напомню, феноменология – это метод познания, который позволяет увидеть явление таким, каким оно предстает перед вами. Этот подход не фокусируется на отдельных элементах или отношениях между ними, а направлен на восприятие сущности целого, исходя из интуитивного и открытого отношения. Иначе говоря, феноменологическое восприятие можно противопоставить аналитическому.

Когда вы исследуете что-то аналитически, ваше внимание сосредоточено на деталях. Вы исследуете, как эти детали связаны между собой, проводите точные измерения, ищете причинно-следственные связи. Такой подход позволяет делать прогнозы и предсказания. Это традиционный научный подход, благодаря которому у нас есть автомобили, добыча природного газа и достижения современной медицины.

Феноменологический подход, напротив, призывает воспринимать реальность такой, какой она является на данный момент.

Вместо того чтобы углубленно изучать реальность, вы позволяете ей открыться перед вами.

Вы не смотрите, но видите. Вы не слушаете, но слышите. Вы осознаёте. Вы воспринимаете… и задаётесь вопросами: что целое хочет мне рассказать, что движет всем происходящим, что находится под поверхностью и уже ощущается мною, но пока не ясно, как это назвать?

Системное восприятие, как часть безоценочного.

Системное восприятие – это важный аспект системного мышления и лидерства. Вы наблюдаете ситуацию спокойно, с открытым разумом, принимая все возможные формы восприятия. Это более простой термин для описания феноменологического восприятия.

В системном восприятии вы ощущаете не столько то, что идет от кого-то, а скорее то, что идет через кого-то. Каждый человек связан со многими системами.

Системному лидеру было бы полезно обладать определенными навыками из сферы психологии и системно-феноменологического подхода.

При системном восприятии вы смотрите на свою команду, как будто видите её впервые. Это может быть нелегко, особенно если вы долго руководите этой командой. Для чистоты восприятия важно иногда сознательно «выйти» из команды, может быть, даже буквально.

Посмотрите слегка рассеянным взглядом. Ваше внимание не заострено на деталях, оно охватывает всё целиком: какова общая атмосфера, что висит в воздухе? Это скорее ощущение целого, чем фокусировка на отдельных частях.

Задайте себе вопросы. Что я ощущаю внутри? Что воспринимаю? Я вижу команду как единое целое или как отдельные подгруппы? Достигают ли наши действия целей организации? Что я не вижу? О чём мы забыли?

Оцените разговор с сотрудником. Задайте себе вопросы в ходе беседы. Какие слова собеседника несут особую эмоциональную нагрузку? Что не было сказано? Что выделяется, выглядит нелогичным или необычным? Какие образы или ассоциации возникают у меня в ответ на сказанное?

В системном восприятии вы не столько улавливаете, что исходит от кого-то, сколько то, что проходит через него. Каждый человек связан с множеством систем. Слушая кого-то, попытайтесь понять, от имени какой системы говорит этот человек.

Обратите внимание на телесные реакции собеседника. Что делают его руки? Меняется ли цвет лица? Замечаете ли изменения в выражении глаз или напряжении челюстей? Может быть, он постоянно касается какого-то украшения, которое ему дорого?

Иногда меняется голос собеседника – он может говорить громче или тише, менять ритм. Спросите себя в этот момент: может быть, через него сейчас говорит другая система, не та, что говорила раньше? Немного попрактиковавшись, вы быстро научитесь распознавать такие сигналы.

В системном восприятии вы занимаете БЕЗОЦЕНОЧНУЮ ПОЗИЦИЮ. Вы не оцениваете ситуацию. Конечно, у вас есть свои суждения и убеждения относительно команды, которую вы рассматриваете. Оценка присутствует, но важно суметь на время подняться над ней. Это не значит, что вы должны полностью избавиться от своей склонности оценивать. Просто примите факт, что вы склонны к оценке, и она не будет вас отвлекать от наблюдения за вашей командой или организацией.

Без намерения.

Системное восприятие предполагает отсутствие определённой цели. Без намерения что-то исправить или изменить. Это просто присутствие в моменте. Не действовать. Это сложно, но может принести значительное облегчение.

Телесные реакции.

Обратите внимание на свои телесные реакции. Испытываете ли вы боль в животе, лёгкость, тяжесть, мурашки, когда что-то видите или слышите? Напряжение в голове или плечах, которого раньше не было? Возможно, эти ощущения сигнализируют о наличии системного груза, который требует вашего внимания.

Незнание.

Безоценочное системное восприятие также включает в себя принятие своего незнания. Для человека, который привык держать всё под контролем, это может казаться катастрофой.

Если вы уже уверены, что всё знаете, это будет препятствовать вашему системному восприятию. В таком случае вы не увидите, что действительно проявляется, а будете видеть лишь свою реакцию на происходящее.

Незнание предшествует системному восприятию. Оно замедляет процесс восприятия, что может вызывать дискомфорт, особенно если ваш график насыщен делами. Но если вы хотите найти новые, нестандартные решения, отличающиеся от привычных реакций на проблему, вам придётся подружиться с НЕЗНАНИЕМ. Причём не просто внутренне принять это, но и открыто признать его перед своей командой или организацией.

Вы как бы задействуете природное стремление системы к целостности и потоку энергии.

Чем больше вы позволяете себе и другим признать, что они чего-то не знают, тем больше система – целое – начинает помогать вам. Незнание создает вакуум, а вакуум создаёт пространство, которое хочет быть заполненным.

Когда вы руководите командой и искренне признаете своё Незнание команда начнет работать на вас, чтобы заполнить это Незнание Знанием. Не отдельные люди, а вся команда, как целое. Это называется «сотворчество». Это не просто сотрудничество, когда люди вместе разрабатывают идею или создают продукт, внося каждый свой вклад. В сотворчестве включается целое, и, поскольку целое ведёт себя иначе, чем сумма его частей, вы можете получить совершенно иное решение – не то, которое возникло бы в результате простой совместной работы.

Глава 3
Системные законы

Основатель и пионер системного подхода и метода в его классическом варианте – Берт Хеллингер[8]8
  Берт Хеллингер (1925–2019) – немецкий философ, психотерапевт и богослов. Создатель терапевтического метода – «семейные расстановки».


[Закрыть]. Этот метод эффективен тем, что помогает выявить конфликты и сложные проблемы, которые могут затрагивать несколько уровней управления. Системный подход позволяет в кратчайшие сроки определить причины и найти решения проблем, а также предотвратить повторение системных ошибок, которые могут совершать новые сотрудники или участники бизнеса.

В процессе системной работы происходит анализ коммуникаций и выявление нарушений системных законов, действующих в рамках бизнес-процессов. Поддержание баланса в системе, когда происходят сбои в динамике, требует значительных ресурсов. Это отличается от ситуации, когда энергия в системе течет гармонично. Исправление этих нарушений открывает большой потенциал для развития.

Системные запросы можно решать и с помощью методов Системной Динамики или Расстановки, хотя в некоторых случаях может потребоваться именно классический подход. В любой системе, будь то команда, партнерская структура или ваша компания, действуют определенные Системные Законы, которые управляют её жизнедеятельностью и развитием.

Всего существует три таких закона.

1. ЗАКОН ПОРЯДКА (ИЕРАРХИИ)

2. ЗАКОН ПРИНАДЛЕЖНОСТИ

3. ЗАКОН БАЛАНСА

1. Закон порядка

Важность структуры и иерархии. Как нарушения порядка могут влиять на систему.

Закон порядка, также известный как «закон иерархии» или «закон старшинства», является одним из ключевых принципов в системных расстановках Берта Хеллингера. Он утверждает, что для гармоничного функционирования системы, будь то семья или организация, важно соблюдение порядка или иерархии, где каждый член системы занимает своё место в соответствии с тем, когда и как он вошел в систему.

Рассмотрим принципы действия на примере семейной системы.

Иерархия времени.

Тот, кто первым входит в систему, занимает более высокое место в иерархии. В семье это означает, что родители старше иерархически по отношению к детям, а старшие дети имеют преимущество перед младшими.

Признание вклада.

Те, кто внес больший вклад в систему, также заслуживают большего уважения и признания. Это может касаться родителей, которые обеспечивают выживание и развитие детей, или старших сотрудников в организации, которые заложили основы её существования.

Место в системе.

Каждый член системы имеет своё уникальное место и роль. Нарушение этого порядка – например, когда младший пытается занять место старшего или ребёнок берет на себя функции родителя – приводит к дисбалансу и конфликтам.

Пример из семейной системы.

В семье старший ребенок имеет определенные обязанности и права, которых не имеет младший. Например, старший сын или дочь может считаться помощником родителей, их «правой рукой». Если младший ребенок начинает претендовать на эту роль, может возникнуть напряжение и конфликты между детьми, так как младший нарушает установленный порядок. Это может привести к чувству несправедливости у старшего ребенка и к потере гармонии в семье.

Пример из организационной системы.

В организации более опытные сотрудники, проработавшие дольше, занимают более высокое положение в иерархии. Они заслуживают уважения за свой вклад и опыт. Если новичок начинает претендовать на лидерские роли, игнорируя опыт старших коллег, это может вызвать недовольство и конфликты в коллективе. Например, если новый сотрудник пытается сразу внедрить свои идеи и руководить, не прислушиваясь к опыту и мнению ветеранов компании, это нарушает закон порядка и приводит к дисбалансу в организационной системе.

Когда в системе появляется новый руководитель, действие закона порядка по Берту Хеллингеру проявляется следующим образом:

Признание и уважение к предшественникам.

Новому руководителю было бы полезно сначала признать и уважать вклад своих предшественников. Это уважение проявляется в признании заслуг тех, кто ранее занимал руководящую должность, а также в понимании и оценке истории компании и системы, которые были сформированы до его прихода.

Установление иерархии.

Новый руководитель занимает своё место в иерархии, которая включает не только его непосредственных подчинённых, но и тех, кто имеет длительный опыт работы в компании. Руководитель нужно понять, что его роль – это не уничтожение предыдущих структур, а их разумное обновление и развитие с учётом уже существующего порядка.

Интеграция и взаимодействие с коллективом.

Придя в систему, новому руководителю нужно найти баланс между внедрением новых идей и сохранением уважения к устоявшимся правилам и порядкам. Это предполагает постепенное введение изменений, которые соответствуют ценностям и культуре организации. Игнорирование существующих традиций и попытка резкого изменения иерархии может привести к сопротивлению со стороны коллектива.

Пример.

Представьте, что в компании, где долгое время работал предыдущий директор, назначают нового руководителя. Новый директор сталкивается с коллективом, в котором многие сотрудники проработали десятилетия и внесли значительный вклад в развитие компании. Если новый руководитель начнёт игнорировать мнения этих сотрудников и резко изменять устоявшиеся процессы, это может вызвать недовольство и демотивацию. С другой стороны, если новый руководитель сначала выслушает ветеранов компании, признает их опыт, оценит существующую иерархию, а затем постепенно внедрит свои идеи с учётом мнений и истории компании, то такой подход позволит укрепить доверие и способствовать успешному внедрению изменений.

Таким образом, закон порядка помогает новому руководителю сохранить иерархию и стабильность в коллективе, а также интегрировать себя в систему с минимальными потрясениями.

Несоблюдение закона порядка в бизнесе, как описывал Берт Хеллингер, может привести к серьёзным последствиям для компании. Примером такого нарушения может служить ситуация, когда новый руководитель пренебрегает установленной иерархией и не уважает вклад предыдущих лидеров и сотрудников.

Пример.

В одной крупной компании произошла смена руководства. Новый генеральный директор, пришедший извне, решил провести радикальные реформы, не ознакомившись детально с корпоративной культурой и историей компании. Он сразу же начал внедрять свои идеи и стратегии, не считаясь с мнением опытных сотрудников и пренебрегая традициями, которые были важны для коллектива.

В частности, он уволил нескольких ключевых сотрудников, которые долгое время работали в компании и пользовались уважением среди коллег. Эти люди играли важную роль в поддержании корпоративной культуры и были связующим звеном между разными подразделениями. Новые сотрудники, которых он привёл на их место, не понимали специфики работы компании и её внутренних процессов.

Последствия.

• Снижение морали и мотивации.

Уволенные сотрудники пользовались большим уважением, и их уход вызвал недовольство среди оставшихся сотрудников. Многие начали чувствовать неуверенность в будущем, что привело к снижению мотивации и вовлечённости в работу.

• Утрата корпоративной культуры.

С уходом ключевых сотрудников были потеряны многие негласные правила и традиции, которые помогали компании успешно функционировать. Новые сотрудники не могли быстро адаптироваться к новым условиям, что привело к ухудшению командной работы.

• Снижение производительности.

Из-за стресса и конфликтов, вызванных новыми правилами и методами управления, производительность компании резко снизилась. Проекты стали выполняться с задержками, что привело к потерям в прибыли и ухудшению отношений с клиентами.

• Увеличение текучести кадров.

Разочарованные сотрудники начали уходить из компании, что увеличило текучесть кадров. Это создало дополнительные проблемы с подбором персонала и адаптацией новых сотрудников.

Заключение.

Нарушение закона порядка, особенно в момент прихода нового руководителя, может привести к разрушительным последствиям. Без уважения к прошлому и понимания существующих иерархий и отношений, попытки внедрить изменения могут вызвать хаос, демотивацию. Сохранение баланса и уважения к существующему порядку позволяет новому руководителю успешно интегрироваться в систему и проводить изменения без разрушительных последствий.