Текст книги "Аутсорсинг и границы фирмы. Как сделать аутсорсинг безопасным и доверять партнерам"

История вопроса

Триада проблем, рассмотренная выше, а именно: широкие границы фирм, низкая доля аутсорсинга и высокая доля государства, имеет свои истоки.

Наследие плановой экономики с точки зрения границ фирм было тяжелым. Его очень красноречиво объясняет профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер. В 2007 году Агентство стратегических инициатив заказало ему исследование конкурентоспособности российской экономики.

Портер отмечает, что советская экономика была «ориентирована на политические решения, а не на экономическую эффективность. Компании появились в местах, выбранных из соображений политики и безопасности, а не экономико-географической эффективности. Подразделения компаний зачастую были слишком велики с точки зрения производственных мощностей… Кроме того, было трудно внедрять конкуренцию в систему, основанную на монополиях»[16]16
  Портер М., Кетелс К. и др. Конкурентоспособность на распутье: направления развития российской экономики. Отчет. – М.: Агентство стратегических инициатив, 2007. С. 38–39.


[Закрыть]. «Мощность предприятий, – продолжает Портер, – была призвана обслуживать закрытый рынок, при этом зачастую поддерживалось преувеличенное представление о возможной экономии на масштабе в результате роста производства. Действительно, экономия на масштабе была преобладающим инструментом повышения эффективности, при этом товарные и технологические инновации практически прекратились из-за контроля монополий. Компании были вертикально интегрированы во вспомогательные виды деятельности вместо передачи такой деятельности на аутсорсинг или перепоручения местным корпоративным сетям»[17]17
  Там же. С. 68.


[Закрыть].

Историю рыночной экономики современной России с точки зрения границ фирмы можно очень приблизительно разделить на три «эпохи», которые мы более подробно рассмотрим на примере нескольких отраслей экономики в главе 6 данной книги.

Первое десятилетие после распада Советского Союза было самым сложным, и его можно назвать «эпохой выживания». В это время были нарушены существовавшие кооперативные связи между фирмами, однако новые еще не образовались. Егор Гайдар характеризует данный период «масштабным макроэкономическим кризисом… который привел к развалу бюджетной и денежной системы, к исключительно высоким темпам инфляции, к падению производства»[18]18
  Экономика переходного периода. Очерки экономической политики посткоммунистической России. 1998–2002 / Е. Т. Гайдар (рук. авт. кол.), В. А. Мау, И. Л. Лопатников, С. Г. Синельников-Мурылев, А. В. Улюкаев, Н. Г. Главацкая. – М.: Дело, 2003.


[Закрыть].

Однако именно в это десятилетие у советских предприятий появились частные собственники, пусть и такими своеобразными путями, как ваучерная приватизация и залоговые аукционы. Именно тогда сформировались основные финансово-промышленные группы (ФПГ) – «ЛУКойл», «ЮКОС», «Сургутнефтегаз», «Сиданко», «Сибнефть», «Норильский никель», «Северсталь», «НЛМК», алюминиевые компании, которые позже войдут в группу «РУСАЛ», «Связьинвест», «Газпром», «Автоваз», «Аэрофлот» и многие другие. Россия в этом плане не уникальна – почти такие же процессы происходили и в других странах, переживавших капиталистические преобразования в экономике, причем в Китае, Вьетнаме и странах Восточной Европы они начались немного раньше.

Приоритетами новых частных собственников стали максимизация прибыли, а также переориентация сбыта продукции с внутреннего на внешние рынки. Флагманами здесь выступили наиболее перспективные с точки зрения международной торговли отрасли промышленности – нефтегазовая, металлургическая, угольная и другие. О границах фирмы новые собственники думали в последнюю очередь и во многом сохранили вертикально интегрированные структуры советского индустриального периода. В общем-то, особого выбора у них и не было. В 1990-е годы XX века сам рынок аутсорсинговых услуг (сервисных, логистических и финансовых) был развит крайне слабо. Любую фирму буквально окружали «провалы» и «пустóты»: от бандитизма и дефолтов до несовершенных систем правосудия и законодательства.

Информации о том, что происходило на рынке и что делали другие фирмы, не было. Царила информационная асимметрия. Чем она сильнее, тем меньше доверия испытывают компании друг к другу, и в такой ситуации хочешь не хочешь, а будешь всё делать сам и не доверять никому. Эта черта надолго сохранится у бизнесменов первого поколения.

Более того, тренд на расширение границ фирм даже усилился – компаниям нужно было создавать банки, чтобы обеспечить торговые операции; покупать вагоны и грузовые автомобили, чтобы перевезти товары, в том числе на экспорт; создавать частные охранные предприятия (ЧОПы), чтобы защититься от преступности. Число сотрудников охранных структур до сих пор отличает нашу страну от многих других.

Первая эпоха завершилась кризисом 1998 года, который, как и любой кризис, показал слабость компаний огромных размеров и остро поставил вопрос повышения эффективности. Для предпринимателей стало очевидно: если делать всё самим, ресурсов не хватит, а потому надо концентрироваться. Это привело к сокращению границ фирм и к передаче многих процессов сторонним компаниям. Началась «эпоха сокращения границ фирмы».

Сервисные фирмы, которые забирали на себя часть «границ», стали расти как грибы после дождя: с 1,2 млн предприятий в 1994 году их количество выросло до 5 млн к 2004–2005 годам. Естественно, вслед за этим повысилось и доверие предпринимателей к рынку и друг к другу.

Нефтегазовые компании начали постепенно выделять нефтесервисные подразделения, то есть геологоразведку, бурение и обустройство скважин. Крупные промышленные производители обособили логистические активы. Почти все крупные компании выделили ИТ[19]19
  Информационные технологии.


[Закрыть] и бухгалтерские подразделения, которые стали называться «объединенными центрами обслуживания», сокращенно ОЦО.

Именно тогда была ликвидирована государственная монополия РАО «ЕЭС России» и создан конкурентный рынок электроэнергии со множеством независимых сервисных и строительных предприятий. Тогда же был приватизирован вагонный парк «РЖД» и создан конкурентный рынок перевозок, приватизировано значительное число морских и авиа-ционных портов, проведено несколько «народных IPO».

Государство же, наоборот, окрепнув, потихоньку начало сворачивать приватизацию и идти по пути объединения оставшихся в государственной собственности компаний в индустриальные кластеры. Была провозглашена политика строительства «национальных чемпионов» – государственных корпораций в различных отраслях: «Росатом», «Роснано», «Ростехнологии», «Оборонсервис», «Объединенная судостроительная корпорация» и «Объединенная авиастроительная корпорация», государственные банки. Они пополнили существовавший список сформировавшихся ранее государственных суперкомпаний из «Роснефти», «Газпрома», «Транснефти», «Сбербанка», «ВТБ», «Связьинвеста», «Аэрофлота», «РЖД» и других.

Портер критикует российское правительство за подобный подход, называя государственные корпорации «клонами» советских вертикально интегрированных монстров, само существование которых препятствует развитию конкуренции. «Ни в России, ни за ее пределами нет никаких свидетельств того, что национальные „чемпионы“ имеют успех и что такая политика будет способствовать конкуренции, созданию новых бизнесов или стимулированию инноваций. Отношение российской политики к конкуренции ограничит участие страны в мировой экономике. России будет всё сложнее экспортировать что-то, кроме природных ресурсов и сырьевых товаров»[20]20
  Портер М., Кетелс К. и др. Конкурентоспособность на распутье… С. 60.


[Закрыть].

Оказалось, что Портер «как в воду глядел», и очередной сырьевой кризис 2008–2009 годов вновь перелистнул страницу истории границ фирм в России, положив начало третьей эпохе – «эпохе разворота».

После кризиса наметилась волна укрупнений фирм. Именно в этот период начинается рост доли государства в экономике. Яркими примерами стали покупка «Роснефтью» «Башнефти», банком «ВТБ» – «Магнита», «Ростелекомом» – Tele2 и другие сделки. В результате очистки банковского рынка к 2016 году из 10 крупнейших банков в России частных осталось только три, а их активы составили всего около 10 % активов крупнейшей десятки. Государство также сохранило свое участие в других крупных российских холдингах.

Государственные компании, как мы уже отмечали, имеют отличную от частных фирм мотивацию. Они не склонны активно применять в своей деятельности такой инструмент, как аутсорсинг, особенно с учетом позиции правоохранительных органов. Именно поэтому в данный период «Роснефть» и «Газпром» вернули ранее выведенные на аутсорсинг нефтесервисные и транспортные компании.

Статистика привлечения госкомпаниями малых и средних предприятий на подряд подтверждает этот тезис. В среднем госкомпании закупают у малого и среднего бизнеса около 17–18 %, тогда как должны закупать не менее 20 %. И это не 20 % от общего бизнеса госкомпаний, а от тех 20 %, которые российские компании в среднем отдают на аутсорсинг. В итоге доля МСП редуцируется до 3–4 % от оборота крупных госкомпаний. Но даже этот показатель, небольшой сам по себе, был достигнут исключительно директивными требованиями государства, созданием системы контроля со стороны счетной палаты и Корпорации МСП, так как без директив малый и средний бизнес практически не имел возможности получить доступ к торгам госкорпораций.

При этом частные холдинги также пошли по пути укрупнения. Наиболее крупные оказались сконцентрированы в руках ограниченного круга бизнесменов, входящих в список Forbes: USM Holdings, Evraz Group, «Базовый элемент», Группа «НЛМК» и входящий в нее логистический UCL Holding, «Альфа-Групп», «ЛУКойл», «Сургутнефтегаз», «Ренова», «Северсталь», «Новатэк», «СИБУР», «РУСАЛ», «Татнефть», «Магнитогорский металлургический комбинат» (ММК), Группа «УГМК», Х5, «Мегаполис», «Лента» и другие.

Крупные частные компании проявили чуть большую активность в сокращении своих границ – они избавились от части нефтесервисных активов, от большинства логистических фирм и создали много объединенных центров обслуживания.

Но радикального влияния на сокращение границ фирм в нашей стране это не оказало. Наоборот, число компаний в российской экономике даже стало сокращаться – до 3,8 млн в 2019 году.

Возможно, это просто совпадение, но, судя по графику количества компаний в России и динамики валового внутреннего продукта (ВВП), становится понятно, что экономика зависит от границ фирм. Чем áуже границы и, следовательно, больше компаний-посредников – тем экономика сильнее, и наоборот (см. рис. 5).

В наследство от СССР нам достались крупные государственные и коммерческие структуры, которые, хотя и вывели ряд вспомогательных бизнесов из своих границ, по-прежнему продолжают доминировать на российском рынке; причем в последнее десятилетие тренд на сужение границ фирм сменился их расширением.

Рисунок 5. Динамика количества предприятий в России (тыс. шт.) и ВВП в текущих ценах в млн долл. США

Вместе с тем, несмотря на наметившийся тренд к расширению границ фирм, ничто не предрешено. От решений менеджеров, предпринимателей и политиков, которые читают эту книгу, будет зависеть то, какими мы увидим границы фирм в России в будущем и как будет называться эта новая эпоха.

Для того чтобы осознанно конструировать границы фирмы, удобно использовать специально разработанную для этого «Модель „пяти сил“».

«Пять сил» границ фирмы

Универсального ответа на вопрос «каковы правильные границы фирмы?» нет. Каждый менеджер, каждая компания должны принимать решение, исходя из конкретной ситуации и конкретной обстановки. Но для успеха в бизнесе важно понимать, что влияет на расширение или сужение границ фирмы, и не пропустить момент, когда необходимо меняться.

Влияют же на это пять сил, или факторов, определяющих границы фирмы в каждой отрасли как в России, так и в любой другой стране. Собранные вместе, они составляют единую «Модель границ фирмы» (см. рис. 6).

Рисунок 6. «Модель „пяти сил“», влияющих на границы фирмы

Рассмотрим чуть подробнее все «пять сил».

Это первое, на что бизнесу необходимо обращать внимание. В конкурентной борьбе мы побеждаем не потому, что делаем всё, а потому, что делаем что-то немногое лучше других. Традиционно считалось, что главное оружие победы – либо низкая цена, либо качество продукта или услуги, то есть дифференциация. Однако в последнее время преобладает уверенность в том, что ценовые войны – игра с нулевой суммой. Фирмам гораздо выгоднее не вести ценовую войну на уничтожение, а делить рынок, обслуживая его отдельные сегменты, тем самым увеличивая «общий пирог».

Легко предположить, что в рамках собственных границ компании следовало бы оставлять лишь те сильные стороны, которые отличают ее от конкурентов. Но как тогда быть с экосистемами, которые сами по себе всё больше превращаются в конкурентное преимущество? Сейчас их создают «Яндекс», Mail.ru, «Сбербанк», «ВТБ», «МТС», «Тинькофф» и многие другие. В своей модели они ориентируются на успешные примеры зарубежных игроков, таких как Amazon, Alibaba, Tencent, PayTM и Flipcart. Модель экосистемы советует как раз обратное: делай максимально много, чтобы клиенту не нужно было уходить от тебя к другим поставщикам.

На самом деле противоречия здесь нет. Экосистема выстраивается вокруг ядра фирмы, составляющего ее конкурентное преимущество. У «Яндекса» это – технологии и управление клиентским опытом. У «Сбера» – огромная клиентская база.

Помимо экосистем, связывающих фирмы между собой, существует еще множество сторонних провайдеров, без которых товары или услуги той или иной компании теряли бы для клиента в своей ценности. И их зачастую нельзя включить в экосистему, так как на современном рынке невозможно всё производить самому. Здесь на помощь приходит концепция «соперничества-сотрудничества», согласно которой конкуренты, поставщики и клиенты рассматриваются как одно целое с фирмой, и им приходится сосуществовать, не связывая себя взаимным владением акциями или долями. Фактору конкурентных преимуществ для границ фирмы посвящена глава 2.

По своей важности для определения границ фирмы транзакционные издержки могли бы поспорить с конкурентными преимуществами. Издержки прямо влияют на границы компании: если дешевле производить товар или услугу самому, делай это, нет – покупай на рынке. Однако фирма не может производить всё сама, но и терять контроль над поставщиками и клиентами не хочет. Это приводит к появлению множества трюков и ухищрений: здесь и сотни страниц коммерческих договоров, которые усложняют поставки комплектующих конкуренту; и контракты типа «бери или плати», чтобы удержать клиентов; и частичное взаимное владение акциями или правами между поставщиком и заказчиком, и т. д. Яркий тому пример – «Газпром» с его контрактами «бери или плати» и строительством трубопроводов под будущие денежные потоки от этих контрактов.

Сегодня многие крупные российские фирмы делают выбор в пользу расширения границ и затягивают внутрь себя большинство вспомогательных бизнесов – от клининга, охраны и санаториев до авиакомпаний.

Самое важное здесь – не совершить ошибку. Математически эффект экономии на масштабе может оправдать эффективность включения любого бизнеса в такие суперкомпании, как «Сбербанк», «Роснефть» или «Газпром». Однако «эффект масштаба» способен сыграть и злую шутку: оказавшись под «теплым крылышком», внутренний бизнес начинает «заплывать жирком» и становится менее эффективным, чем на рынке. Кроме того, многие забывают о цене «внутрифирменной бюрократии» – обратной стороне медали транзакционных издержек. Более подробно тема транзакционных издержек раскрывается в главе 3.

Фирме для определения собственных границ доверие необходимо как воздух. Если компания доверяет рынку, сторонним поставщикам и подрядчикам, то ей незачем играть в «осажденную крепость», и наоборот.

В России с доверием в бизнесе всё не очень хорошо: больше половины бизнесменов, представителей власти и простых граждан не верят друг другу. Как же в такой обстановке проводить границы? Ответ на этот вопрос дают концепции доверия в поведенческой экономике.

Доверие и недоверие возникают между конкретными «живыми» людьми, а не безликими фирмами. Помимо классического обмена типа «товар – деньги – товар», менеджеры обмениваются социальным признанием и уважением, на которые тяжело повесить «ценник».

На самом деле доверие можно оцифровать. Большинство признанных экспертов в области доверия в бизнесе говорят об одних и тех же факторах как залоге успеха: надежности и последовательности, коммуникациях и обмене информацией, чувстве общности и общих «ритуалах», равноправии и учете интересов другого.

Известный экономист Роберт Аксельрод на примере простой симуляции доказал, что бизнесы склонны к сотрудничеству, и чем шире горизонт планирования, тем эта склонность выше. В российском бизнесе, однако, преобладает очень много крупных фирм, воспринимающих своих поставщиков с позиции силы, а это разрушает доверие и ведет к укреплению и расширению границ.

Доверию и способам его измерения посвящена глава 4.

Это, пожалуй, самый интересный из всех факторов модели. Он важен по двум причинам.

Во-первых, институциональные пустоты сами по себе объясняют границы фирмы, так как любая компания, не имея возможности опереться на какие-либо институты, заполняет пустóту своими границами.

Так, например, было с металлургами и угольщиками в 1990-е годы: когда Министерство путей сообщения физически не могло отправить весь объем их продукции на экспорт, они были вынуждены создавать собственных вагонных операторов. McDonald’s, когда он выходил на российский рынок в 1990-е годы, пришлось строить заводы, покупать автопарк и завозить в Россию скот и картофель определенных сортов – то есть пойти на глубочайшую вертикальную интеграцию в своей истории, чего он не делал ни в одной другой стране мира. У него просто не было возможности опереться на российские бизнесы и продукцию, которая отвечала бы стандартам качества McDonald’s.

Во-вторых, идея институциональных пустот помогает понять, чем мы действительно отличаемся от других стран и чем похожи, а также почему издержки, доверие и конкуренция играют более или менее важную роль у нас, чем, например, в Северной Америке или Западной Европе. Пустоты – это на самом деле проблемы в развитии институтов, которые упрощают ведение бизнеса. Это доступное финансирование, например банковские кредиты и венчурные фонды, защита частной собственности в виде судебной и правоохранительной систем, транзакционные посредники, такие как дистрибьюторы, логистические операторы и торговые сети, а также информационные посредники – аудиторские фирмы, кадровые агентства, маркетинговые компании и т. д. Роли пустот посвящена глава 5.

Наконец, пятая сила модели – это сами границы фирмы. Границы компаний не статичны – они постоянно меняются, причем как в одну, так и в другую сторону. Вчера нефтегазовые компании выводили за свои пределы нефтесервисные и строительные предприятия, а сегодня возвращают их обратно. Вчера онлайн-ритейлеры работали по модели «без складов», а сегодня все массово скупают или долгосрочно арендуют складские терминалы. Вчера все производства и заказы выводили в Китай, а сегодня многие компании задумываются об обратном, поскольку пандемия в первую очередь нарушила цепочки поставок.

Вот и получается, что границы фирмы постоянно меняются, и меняются они под воздействием конкуренции (которая может усиливаться или снижаться), издержек и доверия (которые растут или падают), а также институциональных пустот, которые либо исчезают, либо, наоборот, углубляются.

Цикличность формирования границ фирмы – предмет последней, шестой главы.

«Модель „пяти сил“» в сочетании с простыми, но действенными инструментами оценки принятия решений, содержащимися в этой книге, дает возможность по-новому взглянуть на свой бизнес, на конкурентов – и сделать правильный выбор между «делай сам» или «передай другому».

Границы фирмы определяются «пятью силами», или пятью факторами: конкурентными преимуществами, транзакционными издержками, доверием, институциональными пустотами и циклами границ фирмы.

При этом данные факторы не существуют по отдельности, а теснейшим образом связаны между собой.

Например, высокое доверие партнеров друг к другу позволяет снизить издержки транзакций между ними – как минимум не тратить время и деньги на юристов, которые будут писать многостраничный контракт, каждая страница которого сквозит взаимным недоверием. И даже если ситуация перерастет в конфликт, высокий уровень доверия поможет быстрее найти общий язык и сохранить данный конфликт функциональным[21]21
  Функциональным можно назвать конфликт, в результате которого проблема разрешается оптимальным образом; при этом выявляются разные точки зрения на проблему и возникают альтернативные варианты решения. В результате подобного конфликта отношения сторон лишь укрепляются. Функциональный конфликт – противоположность разрушительному конфликту, который приводит к деградации отношений и в итоге к разрыву.


[Закрыть], не доводя до разрыва отношений.

Отсутствие доверия, наоборот, способно привести к росту издержек. Фирма, доверяющая своему поставщику, едва ли заинтересована в снижении его прибыли. Если же она пойдет на такой шаг – например, не платя вовремя по счетам, – то это вызовет ответные действия поставщика, будь то снижение качества, нарушение сроков поставки, уменьшение скидки за объем или несвоевременное информирование об изменении рыночных условий. В итоге собственные издержки заказчика будут только расти, а не снижаться[22]22
  Axelrod R. The evolution of cooperation… P. 113.


[Закрыть].

Доверие также тесно связано с конкурентными преимуществами. Выбор стратегического партнера – критический фактор в конкурентной борьбе. А для формирования устойчивых партнерств необходимо доверие. Как утверждают в своей книге А. Бранденбургер и Б. Нейлбафф, заказчики должны научиться доверять не только партнерам, но и поставщикам, ведь они являются «равными партнерами по созданию ценности для фирмы. Тогда как для компаний уже давно стало нормой прислушиваться к своим клиентам, но они почему-то до сих пор редко это делают в отношении своих поставщиков»[23]23
  Brandenburger A. M., Nalebuff B. J. Co-opetition. – New York: Currency Doubleday, 1997. P. 21.


[Закрыть].

Доверие тем более важно, поскольку современные деловые отношения весьма многообразны – это и франчайзинг, и долгосрочные контракты (например, с дилерами автомобильных концернов), и многое другое. Подобные связи между компаниями порой бывают сильнее, чем права собственности на акции.

Конкурентные преимущества тесно связаны с транзакционными издержками. Любая стратегия едва ли будет успешной, если она обременена чрезмерными производственными, логистическими, организационными и иными затратами. Вся идеология производственной системы Toyo-ta, например, строится на концепции снижения издержек и устранения потерь ресурсов.

Институциональные пустоты увеличивают транзакционные издержки как национальных, так и зарубежных компаний, работающих на российском рынке. Вместе с тем со временем появляется всё больше посредников, которые снижают издержки. Например, пустоту в виде каналов сбыта товаров в России постепенно заполнили современные торговые сети, такие как «Пятерочка», «Дикси», «Магнит» и прочие.

Практика судов по разрешению коммерческих споров совершенствуется, и у сторон появляется больше определенности в плане условий сделок. Рынок стабилизируется, и из бизнеса постепенно уходит логика «бей и беги». Каждое последующее взаимодействие становится для фирм всё более ценным, так как возможность повторно столкнуться во время работы растет. Это приводит к укреплению сотрудничества.

Государственные механизмы – очень важный институт – улучшаются, поскольку именно «законы заставляют людей платить налоги, не воровать и уважать взятые обязательства даже перед незнакомыми людьми»[24]24
  Axelrod R. The evolution of cooperation… P. 133.


[Закрыть].

Другим следствием институциональных пустот являются низкий уровень конкуренции и сверхконцентрация капитала, о которых мы уже говорили выше. Они несколько снижают влияние конкурентных преимуществ. Компании, не доверяя рынку и видя в рыночных механизмах большие транзакционные издержки, идут по пути вертикальной интеграции (заводят собственные транспортные фирмы, банки, страховые компании, электростанции, ритейл-сети и т. д.). Это, в свою очередь, не дает им сфокусироваться на конкурентных преимуществах, что делает их неконкурентоспособными на международной арене. По мере же уменьшения институциональных пустот компаниям удается сконцентрироваться на конкурентных преимуществах.