Текст книги "Аутсорсинг и границы фирмы. Как сделать аутсорсинг безопасным и доверять партнерам"

Как за счет границ преодолеть власть поставщиков и власть покупателей

Вероятно, самое большое влияние на границы фирмы оказывает борьба с властью поставщиков. Яркий пример здесь – всё тот же продуктовый ритейл, о котором мы говорили выше. Практически все ритейлеры умышленно расширяют границы, включая в них свои бренды, или собственные торговые марки (СТМ). В супермаркетах «Ашан» и «Атак» под собственной маркой продаются товары бюджетной категории «каждый день» и «наша семья». Во Франции эти же товары продаются под торговой маркой Le Moins Cher. Metro Cash & Carry продвигает собственные марки Aro, Fine Life и Sigma. СТМ имеются и у «Магнита» – это торговые марки «Магнит» и «Моя цена». «Пятерочка» торгует товарами под собственными брендами «Шарлиз», «Зерница», Fish House, LiebenDorf, «Красная цена» и другими, а «Дикси» – «Д», «Первым делом» и «Романов луг». Каждая розничная сеть владеет СТМ, а их доля в обороте может достигать 20–25 %.

Развивая собственные торговые марки, сетевые ритейлеры ослабляют переговорную силу поставщиков. Теперь независимым брендам становится еще сложнее договариваться с розничными сетями об условиях попадания к ним на полки. Но существует и другой момент, позволяющий снизить уровень конкуренции при помощи СТМ. Поскольку бренд принадлежит розничной сети, например Metro Cash & Carry, она может безболезненно сменить производителя СТМ и даже создать или купить собственное производство, полностью интегрировав его в границы фирмы. Так, например, в свое время сделал «Магнит» с производством кондитерских изделий, туалетной бумаги, пластиковых пакетов и прочих товаров, которые выпускала Constell Group. Она так же, как и «Магнит», принадлежала российскому бизнесмену Сергею Галицкому и поставляла товары в эту торговую сеть.

Производимые таким образом СТМ-товары обладают рядом преимуществ: они в среднем на двадцать и более процентов дешевле товаров других брендов за счет экономии на рекламе и качестве упаковки; кроме того, они получают лучшие места на полках ритейлеров.

Однако аутсорсинг (то есть вынос за пределы фирмы) производства СТМ имеет и оборотную сторону. Формулируя заказ на производство печенья или сковородок, ритейлер неизбежно вынужден мириться со стандартизацией продукции. Едва ли кондитерский комбинат, который ритейлер завтра может сменить в качестве поставщика, будет готов построить отдельную уникальную производственную линию под печенье такого заказчика. В свою очередь, это означает, что продукция ритейлера будет стандартной, а не уникальной. Стандартная продукция способна конкурировать исключительно по цене, что ведет к ценовым войнам и печальному исходу, который мы обсуждали на примере «Кофе-Хауза», «Эльдорадо» и прочих.

«Азбука вкуса» в этом смысле сознательно пошла на миллиардные инвестиции в строительство собственных цехов по производству кулинарной продукции в Москве и Санкт-Петер-бурге, а также организовала небольшое животноводческое предприятие в Калужской области. Включение подобного производства в границы фирмы позволяет «Азбуке» создавать для клиента особенный продукт, уникальность которого контролируется за счет собственного производства. И это приносит свои плоды. Доля собственной еды и полуфабрикатов уже в 2017 году занимала до 20 % в выручке ритейлера[32]32
  См.: Ищенко Н. «Нельзя говорить, что „Азбука вкуса“ – дорогая сеть» // Ведомости, 27 ноября 2017 (https://www.vedomosti.ru/business/characters/2017/11/27/743281-vladimir-sadovin-gendirektor).


[Закрыть]. За «Азбукой вкуса» пытается угнаться и «Перекресток», также развивающий собственную кухню в Москве и Санкт-Петербурге.

Если хотите преодолеть власть поставщиков – включайте собственные бренды и собственное производство внутрь фирмы или диверсифицируйте каналы поставок.

Хорошим примером власти покупателей являются агрегаторы такси, наиболее известный из которых – «Яндекс». Появление агрегаторов полностью изменило рынок такси в крупных городах. Если раньше таксопарки напрямую взаимодействовали с клиентами через собственные колл-центры, то с выходом на рынок агрегаторов ситуация кардинально изменилась. После появления «Яндекс. Такси» в 2011 году между клиентом – частным лицом или компанией – и оператором встала служба-посредник, которая разорвала прямую связь и фактически сама стала покупателем. При этом переговорная сила такого посредника оказалась настолько высока, что «Яндекс. Такси» сегодня диктует условия работы поставщикам, устанавливая тарифы, правила приема заказов, подключения и отключения от сервиса и т. д. И это естественно. Кто будет диктовать правила, если с одной стороны есть оператор такси с ограниченным количеством автомобилей в управлении, а с другой – «Яндекс», к которому в 2020 году было подключено около 400 тысяч автомобилей?

Конечно, здесь нельзя отрицать и положительный эффект как для бизнеса, так и для операторов. Агрегаторы, подобные «Яндекс. Такси», изменили отрасль, вывели ее из тени, кратно увеличили количество такси в крупных городах, повысили доступность услуги и число поездок. Однако оборотной стороной стало резкое уменьшение маржинальности услуг водителей и таксопарков. Преодолеть переговорную силу агрегаторов таксопаркам и, тем более, индивидуальным таксистам практически невозможно. Один из немногих выходов – создавать собственные приложения. Так, например, из неудачного опыта оператора такси родилось приложение «Ситимобил», которое в 2019 году вошло в экосистему Mail.ru и «Сбербанка».

Ритейл – еще один прекрасный пример рыночной силы покупателей, так как он приобретает товары у производителей и делает их доступными для конечных клиентов. Сила торговых сетей очень высока, и, чтобы пробиться сквозь нее, некоторым производителям приходится включать в границы фирмы собственные точки сбыта.

Так, например, компания «Мираторг», один из крупнейших в России производителей свинины и говядины, на начало 2021 года владела 89 магазинами различных форматов, работающих под брендом «Мираторг», а также ресторанами быстрого питания «Бургер&Фрайс» и «Стейк&Бургер». Для производителя сельскохозяйственной продукции интеграция в непрофильный бизнес в виде розничной сети – довольно нестандартный шаг. Но это, безусловно, позволяет ему ослабить зависимость от переговорной силы других торговых сетей. Кстати, «Мираторг» производит еще и корма для своего скота, что также снижает его зависимость от переговорной силы поставщиков.

Другой пример (из зарубежной практики) – розничные магазины технологического гиганта Apple. За рубежом Apple самостоятельно управляет розничными магазинами. Они открыты в самых фешенебельных районах городов, а сотрудники в них именуются «гениями», проповедующими философию максимального удовлетворения потребностей клиентов и не мотивированными бонусами от объема продаж. Такая интеграция в ритейл также окупается. Уже в 2011 году розничные магазины Apple стали самыми прибыльными в США из расчета дохода на один квадратный метр. Ювелирные салоны Tiffany оказались лишь вторыми.

Схожей стратегии придерживается компания Tesla. Она не сотрудничает с дилерами и сама владеет салонами продаж и обслуживания электромобилей. Это довольно необычный шаг для автопроизводителя, большинство которых в вопросах продаж и сервиса полагаются на дилеров. Более того, салоны Tesla отличаются от крупных шоурумов, расположенных далеко от центра города: они, как правило, находятся в центре, довольно компактны и вмещают не более одного-двух автомобилей.

Однако расширение границ фирмы до каналов сбыта – далеко не единственный вариант ухода из-под «диктата сетей». Довольно часто производители товаров напрямую апеллируют к конечным покупателям через рекламу, создавая у них потребность приобрести товар и стимулируя сети ставить его на полки. Здесь подойдет любой пример – от производителей продуктов питания до электротехники. Так поступают даже производители компонентов, и зачастую подобные стратегии оказываются успешными.

Вспомним хотя бы производителя процессоров Intel. Заработав репутацию создателя скоростных и надежных процессоров, Intel стал своеобразным знаком качества для собранного на его базе компьютера. Для этого достаточно прийти в любой магазин электроники и заглянуть в отдел, где продаются ПК. Там на корпусах вы без труда увидите значок Intel Inside, то есть «процессор Intel внутри». Так производитель компонентов сумел обойти рыночную силу не только сетей, но и производителей персональных компьютеров.

Подобной же тактики придерживается и компания Microsoft, преодолевающая рыночную силу производителей персональных компьютеров и сетей за счет популярности операционной системы Windows и продуктов Microsoft Office, без которых не может обойтись практически ни один бизнес.

Если хотите преодолеть власть покупателей – интегрируйте каналы сбыта внутрь фирмы или преодолевайте «диктат сетей» за счет рекламы и бренда.

Конкурентные стратегии в эпоху цифровизации

Две другие конкурентные силы – угрозы входа новых игроков и появления товаров заменителей – довольно сложно контролировать напрямую. Компании-«старожилы» борются с этим, воздвигая барьеры для входа «новичков» в тот сегмент рынка, который они считают своей «вотчиной».

Здесь хороши любые средства, и в ход идут лицензии на товары или виды деятельности, патенты на изобретения и формулы, долгосрочные инвестиции как в физические активы, так и в рекламу и бренд продукции или услуги, которые будет сложно воспроизвести «новичкам». Данные инструменты хорошо известны и не так сильно влияют на границы фирмы, которым посвящена книга.

Рисунок 12. Трансформация стратегического фокуса, или стратегический «квадрат»

Гораздо большее влияние на размеры компаний оказывают процессы трансформации рынков под действием информационных технологий, то есть цифровизация. То, что происходит с рынками, компаниями и их стратегией, очень хорошо описывает в своей книге «За рулем цифровой стратегии» профессор HBS Сунил Гупта[33]33
  Gupta S. Driving Digital Strategy: A Guide to Reimagining Your Business. – Boston: Harvard Business Review Press, 2018. P. 25.


[Закрыть] (см. рис. 12).

Как мы узнали из начала главы, производители товаров или поставщики услуг по традиции фокусировались на ключевом клиентском сегменте, например семьях среднего достатка с детьми, предлагая им сделанный специально для них продукт: семейный недорогой минивэн или услугу – ипотеку на покупку небольшой квартиры или дома.

Однако со временем стратегия компаний стала меняться по трем направлениям.

1. Первое – когда потребитель остался один, та же семья с детьми, но продуктов ему стали предлагать много. Например, помимо ипотеки ему предложили кредит на неотложные нужды, управление сбережениями в форме паевых фондов или доверительного управления инвестициями, страховку здоровья и жизни и т. д.

Это называется стратегией «лезвия и бритвы». Она получила свое название в начале XX века, когда Кинг Кэмп Жилетт, основатель фирмы Gillette Safety Razor Company, изобрел свое тонкое штампованное лезвие из углеродистой стали. До его изобретения все пользовались коваными бритвами. Безопасные лезвия Gillette были дороги – по пять долларов за штуку в 1902 году. Что сегодня составляет приблизительно 150 долларов США. Однако они расходились, как горячие пирожки. Жилетт первым понял, что выгоднее зарабатывать именно на продаже лезвий, а не станков.

Позже стратегия «лезвия и бритвы» получила развитие в целом ряде отраслей. Примерами служат производители капсульных кофемашин (бритва) и кофейных капсул (лезвия), принтеров (бритва) и картриджей для принтеров (лезвия), производители электронных устройств для чтения книг, например Kindle от компании Amazon (бритва), и электронных книг (лезвие), устройств для проигрывания музыки (iPod – бритва) и музыки и другого контента (iTunes – лезвие).

И здесь перед фирмами возникает один из важнейших вопросов: где провести свои границы и в каком бизнесе оставаться и развиваться, на чем зарабатывать основную прибыль? Так, например, производители игровых приставок Xbox, Sony Play Station, Nintendo и Sega давно поняли, что основной заработок идет от продажи игр в форме картриджей, а позже – дисков, и занялись производством игр, то есть «лезвий». Так появился Sonic the Hedgehog от компании Sega, Super Mario Bros. от компании Nintendo и другие известные игры.

Возводи́те барьеры для конкурентов, оставляя в границах фирмы «Лезвия» или сочетание «Лезвия и бритвы», так как «лезвия» – источник прибыли.

2. Второе – когда продукт остается один, а потребителей становится много. Ключом здесь является так называемый сетевой эффект. Сетевой эффект работает, когда ценность продукта прямо пропорционально зависит от количества пользователей.

Например, мессенджеры WhatsApp с 2 млрд пользователей на начало 2021 года и Telegram с 500 млн, а также китайский WeChat с 1,2 млрд пользователей. Ценность подобных мессенджеров для конкретного человека напрямую зависит от количества подключенных к нему коллег и знакомых, с которыми он мог бы связаться и быстро передавать текстовые сообщения, фотографии или документы.

Такими же свойствами обладают и социальные сети. Популярность Facebook, Twitter, Instagram, TikTok, Weibo, «ВКонтакте» и «Однокласников» напрямую зависит от числа пользователей системы, которые увидят ваши пост, твит, фото или видео.

Подвидом этой же категории являются маркетплейсы, то есть торговые площадки, которые соединяют продавцов и покупателей. Здесь вы, конечно же, найдете не один, а множество товаров, однако услуга маркетплейса, по сути, одна – свести покупателя и продавца, упростив процесс совершения сделки между ними.

Примеры маркетплейсов: Amazon, Alibaba, TMall, Wildberries, «Яндекс. Маркет», Ozon и другие. Их популярность столь высока, что Ozon в конце 2020 года вышел на IPO на американской фондовой бирже NASDAQ, продав акции на 1 млрд долларов. При этом весь бизнес Ozon, несмотря на указанные в отчетности убытки, оценивается в 7,1 млрд долларов США.

К маркетплейсам можно отнести и агрегаторов такси – Uber, «Яндекс. Такси» и других. Они также соединяют покупателей и продавцов перевозчицких услуг.

Повальное увлечение маркетплейсами сегодня легко объяснить. Это сравнительно новая бизнес-модель, которая, как кажется на первый взгляд, позволяет сделать практически виртуальную организацию с очень узкими границами фирмы – достаточно лишь сайта или мобильного приложения, чтобы стать успешным. Однако не стоит обманываться насчет «легкости» и «виртуальности» маркетплейсов. Их бизнес имеет свои границы, причем зачастую ничуть не более узкие, чем бизнес традиционных компаний.

Сравним хотя бы крупнейшую в мире торговую онлайн-площадку – Amazon и крупнейшую сеть супермаркетов в США – Walmart. Выручка Walmart в США в 2019 году составила 332 млрд, а Amazon – 178 млрд долларов США[34]34
  См.: Defining the future of retail. Walmart Annual report, 2019 (https://s2.q4cdn.com/056532643/files/doc_financials/2019/annual/Walmart-2019-AR-Final.pdf).


[Закрыть].

Walmart – «икона» американского бизнеса, традиционный ритейлер. Его основатель первым придумал разрешить покупателю довозить тележку до автомобиля. У этой компании около 180 собственных распределительных центров в США общей площадью около 12 млн квадратных метров, из которых осуществляется доставка товаров в 80 % из 4756 магазинов на территории страны, а обслуживает эти объекты 1,5 млн человек.

Казалось бы, у Amazon должно быть меньше активов, но это совсем не так. Amazon, чтобы доставлять товары за два дня, а некоторые скоропортящиеся и за два часа, должен также содержать свои центры сортировки и выполнения заказов. Таких центров в США у него около 110, по площади они занимают более 8 млн квадратных метров, а в компании трудится 800 тысяч человек. Кроме того, быстро выполнять заказы Amazon позволяет парк из 40 грузовых самолетов под брендом Amazon Prime, и около 50 тысяч роботов-сортировщиков, которых компания внедрила в работу своих складов после покупки их фирмы-разработчика. Более того, в 2017 году Amazon еще и приобрел сеть офлайн-магазинов здоровой еды Whole Foods за 13,4 млрд долларов с 465 магазинами и 11 собственными сортировочными центрами (см. рис. 13).

Получается, что границы фирмы онлайн-ритейлера отнюдь не виртуальны и не только не áуже, но иногда и шире, чем у офлайн-магазинов с полками, кассами и продавцами. Только стратегический фокус, о котором мы говорили вначале, у них разный. Amazon предлагает более 10 млн товаров на любой вкус, которые можно купить в один клик и получить позже с доставкой на дом, тогда как стандартный магазин Walmart – лишь 100 тысяч, но их можно купить прямо сейчас и по низкой цене (см. рис. 14).

Рисунок 13. Сравнение границ фирм Amazon и Walmart

Рисунок 14. Конкурентная карта Amazon и Walmart

Российские онлайн-ритейлеры – не исключение. У Wildberries на конец 2020 года было 13 складов общей площадью 450 тысяч квадратных метров. Ozon также арендует около 250 тысяч квадратных метров складов и договорился взять в аренду еще 200 тысяч. Один из складов в Твери площадью 70 тысяч квадратных метров даже был в собственности у Ozon, но перед IPO в США компания его продала, так как арендовать, а не владеть – лучшая мировая практика, и компанию со складами в собственных границах фирмы негативно восприняли бы международные инвесторы[35]35
  См.: Фёдорова Н. В преддверии IPO ретейлер Ozon продал свой единственный собственный склад // РБК, 14 октября 2020 (https://www.rbc.ru/business/14/10/2020/5f85aad89a79478bebb10414).


[Закрыть].

Создавайте барьеры за счет сетевого эффекта, за который, однако, придется заплатить серьезными инвестициями, поскольку виртуальные организации на поверку оказываются не такими уж и виртуальными.

3. Наконец, самой интересной и важной частью стратегического «квадрата» (см. рис. 12), влияющей на границы фирмы, являются экосистемы. Сегодня это очень модное слово, которое прочно вошло в бизнес-сленг. Вместе с тем под экосистемой каждый понимает что-то свое.

Если отталкиваться от классического определения бизнес-экосистемы, то это некое множество продуктов и сервисов (они же бизнесы), так или иначе связанных между собой, которые фирма поставляет или оказывает множеству клиентов. Цель экосистемы – создать для клиента максимально удобную среду, где он будет получать несколько товаров и услуг, что сделает его переключение на другого поставщика более затратным и психологически сложным. Да, основная цель экосистем – заманить клиента в свои сети и удержать его там, создав барьеры для выхода, а заодно и для входа новых игроков.

Возьмем, например, «Яндекс» – одну из самых известных в России экосистем. Что она в себя включает (см. рис. 15)?

Рисунок 15. Что в себя включает и с кем конкурирует экосистема «Яндекса»

Экосистема «Яндекса» включает в себя поисковик, карты, сервис по отслеживанию обстановки на дорогах и навигатор, такси, каршеринг, видео, музыку, устройства и многое другое. «Яндекс» уже не конкурирует с производителями одного товара на одном рынке, он конкурирует со всеми на множестве рынков. Это как играть несколько партий в шахматы с несколькими гроссмейстерами одновременно.

«Яндекс» пошел на такое расширение своих границ осознанно. Таксисты – общительные люди, и как-то мне удалось разговориться с одним из них. Я спросил его, каким сервисом заказов он пользуется, и водитель однозначно ответил: только «Яндексом». На мой вопрос «почему» он сказал, что ему так удобнее. Всё в одном приложении: и заказ, и карта куда ехать, и маршрут. Если бы он брал клиента, скажем, через приложение Gett, ему пришлось бы выходить из него, запускать навигатор, от руки забивать адрес и прокладывать маршрут. На всем этом он теряет минуты и, следовательно, деньги. Возможно, тот таксист и не является выразителем интересов всех профессиональных водителей, но наш разговор очень хорошо иллюстрирует, как «Яндекс» за счет интеграции четырех функций – заказа такси, навигатора, карт и приложения, отслеживающего обстановку на дорогах, – создал удобный сервис, за пределы которого водителю сложно, да и не нужно выходить и который будет очень непросто реплицировать конкурентам. Хотя все перечисленные сервисы существуют и по отдельности – агрегаторы «Ситилинк», карты «2ГИС» и Google, сервис пробок Google и т. д.

Для обычных людей такой ловчей сетью становится пакет услуг: подписка на музыку и скидка на такси, стриминговый сервис «Кинопоиск HD», доставка продуктов и готовой еды, что стало особенно актуально в период пандемии 2020–2021 годов, маркетплейс товаров и многое другое.

Осознав силу экосистем, крупные российские компании начали их выстраивать: «Сбер», «МТС», «Тинькофф», «Мегафон», «ВТБ» и многие другие. Зарубежные примеры экосистем – это, конечно же, Amazon в Северной Америке и Великобритании, WeChat и Alibaba в Китае, PayTM и Flipcart в Индии.

Однако экосистема – не случайный набор бизнесов. Все они должны быть хотя бы отчасти технологически связаны между собой и создавать мультипликативный эффект, что мы чаще всего видим на примере «Яндекса» и реже – у «Сбера». Главное, все эти бизнесы должны усиливать уникальность и конкурентные преимущества друг друга – и тогда, и только тогда, они сложатся в настоящую экосистему.

Именно по этой причине формирование экосистемы подразумевает не просто покупку какого-либо бизнеса и расширение за счет него границ фирмы. Если приобретаемый бизнес никак не связан с другими, то это не строительство экосистемы. Это – диверсификация. Но диверсификация, как показал многолетний опыт функционирования рынков, стратегия неудачная. На самом деле Майкл Портер высказывается еще жестче, говоря, что диверсификация – это вообще не стратегия. Его исследование границ фирм (успешности сделок по слиянию и поглощению) в США в 1960–1980-х годах демонстрирует, что 61,2 % компаний, которые приобретались в целях развития новых, не связанных с основным бизнесом направлений, впоследствии продавались или ликвидировались[36]36
  Porter M. E. On Competition… P. 136.


[Закрыть]. В российском бизнесе примером подобной диверсификации стало повальное увлечение крупных бизнесменов коммерческой и жилой недвижимостью в период бума этого рынка до кризиса 2008 года.

Провалы при покупке бизнесов возникают потому, что ожидаемый потенциал улучшений и синергии от сделок почти всегда преувеличен. На практике после покупки начинается конкуренция за принятие решений между руководителями разных бизнесов; материнская компания не добавляет ценности, а, наоборот, увеличивает затраты купленного бизнеса, да еще и тормозит принятие решений за счет увеличившейся бюрократии.

Кроме того, собственники или акционеры компании, если уж очень хочется, могут сами диверсифицировать свои капиталовложения, и им для этого совершенно не нужны промежуточные звенья в виде принадлежащих им же компаний, вкладывающих за них деньги в диверсификацию. Так считает не только Майкл Портер, но и профессор финансов HBS Михир Дизаи, говоря об этом в своей книге «Как работают финансы»[37]37
  Desai M. How Finance Works: The HBR Guide to thinking smart about the numbers. – Boston: Harvard Business Review Press, 2019. P. 91–92.


[Закрыть].

Расширение границ фирмы за счет экосистемы усиливает конкурентные преимущества входящих в нее бизнесов, затрудняет переключение клиентов на другие продукты и создает серьезные барьеры для входа конкурентам, которым самим сложно воспроизвести все компоненты экосистемы. не путайте, пожалуйста, экосистему с диверсификацией, так как диверсификация не является ни экосистемой, ни стратегией.