Текст книги "Аутсорсинг и границы фирмы. Как сделать аутсорсинг безопасным и доверять партнерам"

«Обмен заложниками»

Если совокупное влияние факторов (частота, неопределенность и специфичность актива) невелико – например, если речь идет о ходовом товаре или услуге, – то их проще купить на рынке. В таком случае компании заключают друг с другом простой контракт на поставку товара, выполнение работы или оказание услуг. Если же неопределенность или специфичность актива крайне высока, то компания, скорее всего, «интегрирует» эту транзакцию внутрь своих границ, отказавшись от ее покупки на рынке.

Однако выбор, делать ли что-то самому или передать на аутсорсинг, не является императивом. Существует множество промежуточных или гибридных форм для границ фирмы. Они возникают, когда сделка носит специфический характер, имеет значительные особенности, часто повторяется, причем не настолько проста, чтобы совершить ее на рынке, но и не столь специфична и сложна, чтобы вертикально интегрировать ее в границы фирмы (см. рис. 23).

Рисунок 23. Зона возникновения гибридных форм границ фирмы, где «брать заложников» весьма уместно[69]69
  Williamson O. E. The Transaction Cost Economics Project… P. 85.


[Закрыть]

В подобной ситуации поставщик может предложить заказчику специфические инвестиции в его бизнес: например, построить под его потребности специализированную сборочную линию. Товары, выпускаемые на ней, не будут иметь той же ценности для других клиентов. Если заказчик согласится, то в ответ поставщик может попросить заключить с ним долгосрочный контракт, обязующий заказчика выкупить определенный объем продукции. Но такой контракт рано или поздно закончится, и в ходе переговоров по его продлению каждая из сторон в силу оппортунизма будет стремиться обернуть дело в свою пользу и получить все выгоды от инвестиций. Стороны окажутся как бы «заперты» в отношениях друг с другом. В этом случае юридически обязывающие положения договора или специальные инвестиции станут своего рода «заложниками», которых фирмы возьмут в качестве гарантий.

Предположим, вы владеете заводом, товар которого отправляется клиентам грузовиками, скажем, по цене шесть рублей за тонну/километр. И вот к вам приходит железнодорожная компания, предлагает построить до завода ветку железной дороги и пустить по ней локомотив. При этом цена перевозки упадет до 60 копеек за тонну/километр. Но если построить эту ветку, то она станет специфической инвестицией в актив, который железнодорожная компания не сможет с легкостью использовать в отношениях с другими клиентами. Ваша же ценность как пользователя данной ветки железной дороги становится безмерна. А значит, исходя из оппортунизма, заложенного в нас ограниченной рациональностью, очень может быть, что вы попытаетесь обратить ситуацию в свою пользу и через год попробуете сбить цену до 40 копеек, а потом, может быть, и до 30-ти. Чтобы минимизировать последствия вашего оппортунизма, железнодорожная компания запросит в качестве «заложников» долгосрочную цену и гарантию объема, а в случае нарушения условий договора наложит на вас большие штрафы. Но и в этом случае контракт не поможет предусмотреть все превратности судьбы, такие как долгосрочный спрос на ваш товар, риск вашего банкротства и т. д.

И подобный кейс отнюдь не гипотетический. Горно-металлургическая компания «Мечел» для развития своего крупнейшего проекта добычи угля на месторождении «Эльга» в Якутии была вынуждена за свой счет построить крупнейшую частную железнодорожную ветку. Ее протяженность составила 321 километр, а постройка обошлась более чем в 70 млрд рублей. В 2012 году дорога соединила месторождение и Байкало-Амурскую магистраль, но уже в 2013 году из-за обрушения цен на уголь и сталь компания оказалась на грани банкротства: ее долговая нагрузка превысила EBITDA в 13,7 раза[70]70
  См.: Адамчук О., Петлевой В., Трифонова П. «Мечел» ищет способ снизить расходы на железную дорогу до Эльгинского месторождения // Ведомости, 8 октября 2018 (https://www.vedomosti.ru/business/articles/2018/10/08/783002-mechel).


[Закрыть]. «Мечел» попыталась найти выход из сложного финансового положения, но в итоге была вынуждена продать свой крупнейший актив другому инвестору в 2020 году.

В гибридных формах взаимодействия стороны инвестируют в развитие отношений друг с другом, то есть «обмениваются заложниками». в свою очередь, это способствует «запертости» отношений для обеих компаний. в ходе пересмотра контрактов оппортунизм подталкивает одну из сторон к тому, чтобы попытаться присвоить все выгоды от инвестиций обеих сторон исключительно себе.

Преодолеть проблему «заложников» или «запертости» отношений невозможно. Однако ею можно эффективно управлять.

Например, стороны могут войти в капитал друг друга или создать совместное предприятие. Заказчик также может потребовать в собственность актив поставщика, который тот создает специально под него, – как, например, цех штамповки подошв для кроссовок Nike, – от которого последний будет критически зависеть. По общей логике, большего «заложника» в виде доли или собственности получает та сторона, которая больше всего потеряет при разрыве отношений.

Другой способ – попытаться заключить «совершенный контракт», который защитит стороны от всех возможных ситуаций. Однако на практике «совершенный контракт» – чистая выдумка. Несколько видов договоров помогают частично разрешить проблему. Например, контракты типа «бери или плати» обязывают покупателя купить у продавца определенный объем товара, чтобы гарантировать тому возмещение затрат на инвестиции в производство товара. Такие договоры часто встречаются в трубопроводном транспорте, горнодобывающей промышленности и других отраслях. Зеркальным контрактом в таких ситуациях становится обязательство поставщика поставить любое количество товара, которое попросит покупатель. Но даже договоры типа «бери или плати», как мы увидим дальше, не дают стопроцентной защиты.

«Совершенный контракт», который мог бы уберечь все стороны от оппортунизма и ограниченной разумности, невозможен, хотя контрактные механизмы постоянно совершенствуются.

Наконец, стороны могут положиться на судебную систему, которая должна выступить в качестве арбитра и защитить их от взаимного оппортунизма. Именно арбитраж помогает определить «разумность сторон», «добросовестность», «уязвимость» одной стороны в отношении другой и прочие спорные моменты.

Судебная система – дополнительный элемент границ фирмы, отчасти решающий проблему несовершенства контракта, оппортунизма и ограниченной разумности. от зрелости судебной системы напрямую зависит ее способность играть роль арбитра, «принуждающего к добросовестности».

В российском бизнесе достаточно примеров «обмена заложниками».

В нефтегазовой промышленности очень важно обеспечить своевременную доставку добытого сырья до потребителя, и чаще всего самым подходящим для этого способом являются нефте– и газопроводы. За перипетиями строительства газопровода в Германию «Северный поток – 2» в 2019–2021 годах следила, пожалуй, вся наша страна. Однако полезно будет вспомнить, что строился он как раз в виде де-факто совместного предприятия. Формально оператором Nord Stream AG владеет «Газпром», но финансирование предоставили ENGIE, OMV, Shell, Uniper и Wintershall Dea. Именно совместное участие в проекте немецких и российских компаний позволило противостоять попыткам США остановить его реализацию. Российский поставщик и немецкие заказчики заранее обменялись «заложниками». Однако время показало, что в ситуации форс-мажора – как, например, события февраля 2022 года, последовавшие за ними санкции, а после и диверсия – не помогают даже «заложники».

Более успешный кейс гибридной формы владения активами – Каспийский трубопроводный консорциум (КТК), который соединяет месторождения нефти в Казахстане с российским черноморским побережьем. Трубопроводом длиной в 1,5 тысячи километров и мощностью около 70 млн тонн в год владеют «Транснефть», Chevron, «Роснефть», «ЛУКойл», ENI и другие компании.

Войдя в столь тесные отношения, подкрепленные «обменом заложниками» и инвестициями, стороны больше ценят сотрудничество друг с другом. Однако иногда партнерству мешает пресловутый оппортунизм. Ведь у каждой из сторон помимо внешних факторов есть и своя внутренняя мотивация, не совпадающая с мотивацией партнера. Причина кроется в разнице неудовлетворенных потребностей, подпитывающей мотивацию. Самое простое – это стремление одной стороны получить качественную услугу, а второй – оказать ее как можно дешевле, чтобы максимизировать прибыль.

Подобную ситуацию хорошо иллюстрирует многолетний газовый конфликт России и Украины, в результате которого стоимость поставок и условия транзита привели к «запертости» отношений «Газпрома» и «Нафтогаза». Выйти из этой «запертости» не помогло даже многолетнее разбирательство в международных судах. В такой же ситуации «Газпром» пребывает с поставками газа из Туркмении. Чуть менее конфликтны его отношения с контрагентами в плане поставок газа в Турцию по «Голубому потоку» и в Китай по газопроводу «Сила Сибири». Нелишним будет здесь вспомнить и конфликт «Роснефти» с независимой от нее «Транснефтью». «Транснефть» связывает «Роснефть» и ее европейских покупателей через ряд трубопроводов, в том числе через нефтепровод «Дружба». После загрязнения нефти в трубопроводе хлором в 2019 году все стороны предъявили претензии друг к другу.

Причиной подобных споров становится то, что в каждом указанном случае поставщики сделали огромные инвестиции и построили трубопроводы, которые невозможно использовать в альтернативных транзакциях с другими клиентами. Одним из выходов стали контрактные обязательства типа «бери или плати». В этом случае покупатель обязан выкупить определенный объем товара или услуги по транспортировке – независимо от того, нужны они ему или нет. Иначе поставщик не сможет обеспечить возврат инвестиций. Однако даже принцип «бери или плати», как показывает решение стокгольмского арбитража 2017 года по спору между «Газпромом» и «Нафтогазом», не всегда проходит проверку на прочность в судах.

Впрочем, есть и более успешные примеры сосуществования сторон в состоянии «запертости» отношений. В 2008 году «Роснефть» и «Транснефть» за счет «заложника» – предоплаты по долгосрочному контракту с китайской нефтяной компанией CNCP – профинансировали инвестиционную программу и строительство трубопровода «Восточная Сибирь – Тихий Океан» (ВСТО). В 2013 году «Роснефть» получила предэкспортное финансирование от международных нефтетрейдеров Glencore и Vitol на покупку «ТНК-ВР» на общую сумму до 10 млрд долларов США под залог поставок нефти в течение пяти лет. Glencore же вошел в состав консорциума покупателей акций «Роснефти» в 2016 году. Частью сделки тогда был контракт на продажу до 11 млн тонн нефти ежегодно в течение пяти лет.

В международном бизнесе успешным примером «обмена заложниками» стал американский автопроизводитель Tesla. Для развития своих знаменитых электромобилей компания вступила в партнерство с японской фирмой Panasonic. Обе компании сотрудничают практически с первых дней, когда Tesla появилась в качестве стартапа в Кремниевой долине. Panasonic не только участвовала в создании и запуске двух Гигафабрик: литий-ионных батарей в Неваде и фотоэлектрических элементов в Буффало, – но и приобрела акции Tesla в 2010 году в ходе IPO. Помимо Panasonic компания Tesla сотрудничает также с Daimler и Toyota. В партнерстве с последней Tesla планирует выпускать недорогие внедорожники.

Японский автопроизводитель, компания Toyota, – сама по себе пример умелой интеграции поставщиков без расширения на них границ фирмы. В основу ее производственной системы лег принцип «точно по времени», когда детали и комплектующие поступают на конвейер именно тогда и именно в той последовательности, в какой они нужны. Это позволяет избежать лишних затрат на хранение комплектующих и снизить издержки. Скажем, если в производственном плане стоит выпуск двух автомобилей с велюровыми креслами и трех – с кожаными, то кресла должны прийти от поставщика именно в такой последовательности. У компании Toyota уходит довольно много времени, сил и денег, чтобы встроить независимых от нее поставщиков в свой ритм производства. У нее даже есть консультационное подразделение, которое обучает поставщиков по всему миру, как следует работать в производственной системе Toyota. Однако глубокая перестройка процессов, на которую производители стекол, кресел или тормозов идут ради того, чтобы стать поставщиком этой японской фирмы, влияет на них лучше любого «заложника».

В отличие от Toyota, американские автопроизводители, такие как General Motors или Ford, делают выбор в пользу вертикальной интеграции компонентов.

Варианты, с помощью которых можно провести границы фирмы, не ограничиваются лишь вертикальной интеграцией или покупкой товара или услуги на рынке. между ними существует множество гибридных форм взаимодействия поставщиков и заказчиков, таких как долгосрочные контракты, взаимное владение акциями или активами, совместные предприятия и т. д.

Иногда компании объединяются в консорциумы или создают объединения, чтобы сэкономить на масштабе. Так, например, в 1995 году несколько гигантов американского бизнеса: American Express, IBM, Marriott, Merrill Lynch, Pfizer, Sears – и ряд других компаний объединились и объявили тендер для того, чтобы получить более выгодные условия от поставщиков услуг медицинского страхования. Вместе они представляли 600 тысяч сотрудников и членов их семей. Столь желанный трофей привлек в тендер сотни участников – результат, которого едва ли смогла бы достичь любая из этих компаний в одиночку.

В России некоторым компаниям даже не надо объединяться. В первой главе мы обсуждали, сколько в России крупных компаний и почему это плохо для развития бизнеса.

Холдинг «Российские сети», например, владеет более чем 2,5 млн километров электрических сетей (ЛЭП), что составляет около 80 % всех сетей в нашей стране. Любой производитель трансформаторов, выключателей и другой продукции для ЛЭП и подстанций, будь то Schneider или ABB, автоматически становится «заложником» столь крупного покупателя. Так, например, произошло с заводом Hyundai Heavy Industries, который в 2013 году построили недалеко от Владивостока. Он должен был обеспечивать потребности Федеральной сетевой компании, но так и остался незагруженным, поскольку заказчик посчитал, что гибкость в выборе производителя выгоднее, чем привязка к одному поставщику[71]71
  См.: Построенный к саммиту АТЭС завод «Хендэ Электросистемы» в Приморье нашел нового владельца // PrimaMedia.ru, 23 августа 2017 (https://primamedia.ru/news/616066/).


[Закрыть]. В результате в 2017 году завод продали российскому бизнесмену.

В такой же позиции находится «Газпром» по отношению к поставщикам труб. Масштабное строительство газопроводов создало ажиотажный спрос на трубы большого диаметра, и крупнейшие российские металлурги обзавелись мощностями для их производства. В результате ОМК, ЧТПЗ, ТМК и «Северсталь» оказались в «заложниках» у «Газпрома», так как их продукцию, ради выпуска которой они вложили десятки миллиардов рублей специфических инвестиций, невозможно с легкостью переориентировать на других клиентов. А потому, когда спрос упал, более половины мощностей по производству труб большого диаметра оказались незагруженными[72]72
  См.: Трифонова П. В России растет профицит мощностей по производству труб большого диаметра // Ведомости, 11 декабря 2018 (https://www.vedomosti.ru/business/articles/2018/12/11/789026-proizvodstvu-trub).


[Закрыть].

Иногда «взять в заложники» поставщиков компании могут даже без формальных процедур, если они занимают большую долю рынка и имеют огромную переговорную силу.

Осознавая проблемы, которые влечет за собой «запертость» отношений, и стремясь выйти из положения «заложников», многие производители начинают предлагать свой товар как услугу. Разделить технологические процессы и пойти на такой шаг позволила цифровизация бизнеса.

Так, например, General Electric и Rolls Royce предлагают авиационные двигатели по модели «плати за час налета». Данные, которые технология интернета вещей позволяет собирать о состоянии двигателя самолета, средства их анализа с использованием машинного обучения, а также эффект масштаба позволяют инженерам производителей более эффективно, нежели службы авиакомпаний, обслуживать двигатели и устранять неисправности.

Xerox и Konica Minolta больше не продают свои копировальные машины в офисы. Их основная бизнес-модель – «плати за копию». При этом контроль за состоянием многофункциональных устройств, установка картриджей и обслуживание осуществляются самим производителем.

Компании – дистрибьюторы контента еще раньше отказались от продажи дисков и кассет и перешли к бизнес-модели «продукт как услуга». Зарубежные Amazon, Netflix, Hulu и другие, а также российские IVI, «Кинопоиск HD», Start и прочие давно предоставляют контент в качестве «видео по требованию». Точно так же с аудиоконтентом поступают Google Play Music, Apple Music и «Яндекс. Музыка».

Даже персонал компаний всё чаще выбирает сервисную модель. В мире и в России набирает серьезные обороты рынок фриланса, когда работодатель платит за результат, а не за рабочие часы сотрудника. В России в 2020 году, согласно исследованию PwC, рынок фриланса составил 41 млрд долларов, а численность фрилансеров превысила 14 млн человек. Учитывая, что трудоспособное население России составляет около 80 млн человек, предпочтения почти 20 % работников сложно не принимать во внимание. Кроме того, рынок фриланса в России, как ожидается, будет расти на 20 % в год, то есть темпами, превышающими среднемировые (см. рис. 24).

Рисунок 24. Прогноз развития рынка фриланса в России и в мире[73]73
  См.: Когда рынок фриланса в России вырастет до $102 млрд – исследование PwC // РБК Pro (https://pro.rbc.ru/demo/602ca3c89a79476 db610feee).


[Закрыть]

Поставщики, понимая запрос компаний на снижение транзакционных издержек, всё чаще следуют модели «продукт как услуга».

Как и в случае с конкурентными преимуществами, на вопрос о границах фирмы с точки зрения транзакционных издержек нет правильных или неправильных ответов. Каждая конкретная ситуация в бизнесе будет диктовать менеджерам те или иные решения. Тем не менее понимание транзакционных издержек компании дает ориентиры, чтобы принимать взвешенные и продуманные решения.

Для принятия решения о границах фирмы с точки зрения транзакционных издержек можно использовать матрицу, которую предложили партнеры McKinsey & Company Джон Стуки и Дэвид Уайт в вестнике Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом университете[74]74
  См.: Stuckey J., White D. When and When Not to Vertically Integrate…


[Закрыть].

Данная матрица позволяет, с одной стороны, измерить частоту транзакций, а с другой – специфичность актива.

Если частота транзакций и специфичность актива высоки, как в случае с бокситами или грузовиками в ритейле, то их целесообразнее включить в границы фирмы. Если актив специфичен, но транзакции редки, тогда такой сделке подойдет детальный, а возможно, уникальный контракт. Примером могут служить государственные стройки, такие как ЦКАД или Крымский мост. Если специфичность актива низка, но транзакции часты, то такой форме сделок подойдут периодические тендеры для закупки товара на рынке. Это может быть поставка картона для упаковки, хлеба в магазин, пластиковых стаканчиков в ресторан быстрого питания и т. д. Если и частота и специфичность низки, то подойдут детальные стандартизированные договоры, как, например, договор аренды офиса или кредитный договор (см. рис. 25).

Рисунок 25. Матрица принятия решения о границах фирмы с точки зрения транзакционных издержек[75]75
  См.: Stuckey J., White D. When and When Not to Vertically Integrate…


[Закрыть]

При этом Стуки и Уайт советуют принимать во внимание целый ряд других факторов: как устроен рынок поставщиков; нет ли там монополий или олигополий, от которых можно попасть в зависимость; сколько на рынке продавцов и покупателей; как они связаны между собой и т. д. Если на рынке немного продавцов и покупателей, то риск попадания в зависимость от монопольного игрока будет весьма высок (см. рис. 26).

После такого анализа рынка можно представить себе последовательность шагов для принятия решения о вертикальной интеграции с точки зрения транзакционных издержек. Если рынок или бизнес привлекателен для вашей фирмы или вхождение в него будет иметь синергетический эффект для бизнеса, если это поможет усилить ваши позиции на рынке, а гибридных форм интеграции будет недостаточно, то нужно включать его в границы фирмы. В остальных случаях от этого стоит отказаться или просто «обменяться заложниками» (см. рис. 27 на след. странице).

Рисунок 26. Матрица анализа рынка на предмет силы покупателей и силы продавцов[76]76
  См.: Stuckey J., White D. When and When Not to Vertically Integrate…


[Закрыть]

Для учета транзакционных издержек при принятии решений о границах фирмы можно использовать методику McKinsey.

Рисунок 27. Алгоритм принятия решения о границах фирмы с точки зрения транзакционных издержек[77]77
  См.: Stuckey J., White D. When and When Not to Vertically Integrate…


[Закрыть]

Основные тезисы главы

В этой главе мы обсудили, как транзакционные издержки влияют на границы фирмы и что их зеркальным отражением внутри компаний являются внутрифирменные издержки.

1. Транзакционные издержки составляют более половины всех издержек компаний, и их влияние на границы фирмы сложно переоценить.

2. Фирмы и рынки – два альтернативных полярных способа ведения бизнеса, где на одном полюсе находится тотальная вертикальная интеграция, а на другом – набор рыночных транзакций (полный аутсорсинг).

3. Транзакционные издержки связаны с тремя причинами:

♦ поиском информации;

♦ переговорами и торгом или процессом принятия решений внутри фирм;

♦ принуждением к соблюдению договоренностей.

4. Транзакционные издержки, связанные со сделками на рынке, необходимо сравнивать с внутренними издержками фирмы на организацию схожих операций (стоимостью внутрифирменной бюрократии).

5. Ограниченная рациональность и оппортунизм – два свойства человеческой психологии, лежащие в основе такого поведения фирм, которое ведет к возникновению транзакционных издержек.

6. Ключевыми факторами, влияющими на включение того или иного актива в границы фирмы, являются частота его использования, неопределенность и, главное, специфичность этого актива.

7. В гибридных формах взаимодействия стороны инвестируют в развитие отношений друг с другом, то есть «обмениваются заложниками». В свою очередь, это способствует «запертости» отношений для обеих компаний. В ходе пересмотра контрактов оппортунизм подталкивает одну из сторон к тому, чтобы попытаться присвоить все выгоды от инвестиций обеих сторон исключительно себе.

8. «Совершенный контракт», который мог бы уберечь все стороны от оппортунизма и ограниченной разумности, невозможен, хотя контрактные механизмы постоянно совершенствуются.

9. Судебная система – дополнительный элемент границ фирмы, отчасти решающий проблему несовершенства контракта, оппортунизма и ограниченной разумности. От зрелости судебной системы напрямую зависит ее способность играть роль арбитра, «принуждающего к добросовестности».

10. Варианты, с помощью которых можно провести границы фирмы, не ограничиваются лишь вертикальной интеграцией или покупкой товара или услуги на рынке. Между ними существует множество гибридных форм взаимодействия поставщиков и заказчиков, таких как долгосрочные контракты, взаимное владение акциями или активами, совместные предприятия и т. д.

11. Иногда «взять в заложники» поставщиков компании могут даже без формальных процедур, если они занимают большую долю рынка и имеют огромную переговорную силу.

12. Поставщики, понимая запрос компаний на снижение транзакционных издержек, всё чаще следуют модели «продукт как услуга».

13. Для учета транзакционных издержек при принятии решений о границах фирмы можно использовать методику McKinsey.