Текст книги "Аутсорсинг и границы фирмы. Как сделать аутсорсинг безопасным и доверять партнерам"

Институты

Список институциональных пустот, влияющих на границы фирмы, дополняют пустоты в институтах государственного управления, которые также характерны и для России. Концепция силы госинститутов для развития бизнеса была популяризирована профессором Массачусетского технологического института Дароном Аджемоглу и бывшим профессором Гарвардской школы бизнеса Джеймсом Робинсоном, которые написали книгу «Почему одни страны богатые, а другие бедные: происхождение власти, процветания и нищеты» (Why Nations Fail: The Origins of Power, Prosperity, and Poverty)[154]154
  Аджемоглу Д., Робинсон Д. А. Почему одни страны богатые, а другие бедные. Происхождение власти, процветания и нищеты. – М.: АСТ, 2021.


[Закрыть].

Основная идея книги состоит в том, что процветание стран зависит от политических и экономических институтов, то есть совокупности правил и механизмов принуждения к их исполнению, существующих в обществе. Аджемоглу и Робинсон предлагают различать между двумя принципиально разными типами институтов: экстрактивными, то есть направленными на исключение большей части общества из процесса принятия политических решений и распределения доходов, и инклюзивными – направленными на включение максимально широких слоев общества в экономическую и политическую жизнь.

Мы рассмотрим данное исследование лишь частично, исключительно чтобы проиллюстрировать, как институты и их качество, в свою очередь, влияют на границы фирм. Всемирный банк и здесь предлагает свой набор индикаторов для сравнения. В его базе данных этот набор называется мировые индикаторы качества управления. Всего их шесть, однако мы возьмем для сравнения два – отсутствие насилия и качество судебной системы.

С точки зрения отсутствия насилия, то есть отсутствия преступности, Россия по данным 2020 года находится позади развитых стран, а среди развивающихся обгоняет только Индию (см. рис. 51).

Рисунок 51. Рейтинг стран по показателю «Политическая стабильность / отсутствие насилия / терроризм» (Political stability / absence of violence / terrorism) в рейтинге Worldwide governance indicators World Bank[155]155
  См.: Interactive Data Access / Worldwide governance indicators // Worldwide governance indicators (https://info.worldbank.org/governance/wgi/Home/Reports).


[Закрыть]

Подобное положение дел может показаться странным, так как организованная преступность и бандитские «крыши» остались в 1990-х годах, однако косвенно уровень бытового насилия подтверждается таким показателем, как доля частных охранников и сотрудников правоохранительных органов по отношению к общему населению страны. У нас этот показатель составляет около 1 %. Это значительно выше, чем в развитых странах (около половины процента), и ниже только чем в ЮАР и Бразилии – странах, печально известных уровнем насилия и воровства (см. рис. 52). В ЮАР, например, частные домовладения категории бизнес-класса обнесены колючей проволокой и охраняются видеокамерами и патрулями, а в некоторые районы не рекомендуется заезжать ни при каких обстоятельствах. В Бразилии же ни в Рио-де-Жанейро, ни в Сан-Паулу не рекомендуется надевать дорогие украшения или часы, а также брать с собой на прогулку брендовые сумочки, поскольку риск быть обворованным резко возрастает, особенно если вы оказались рядом с беднейшими районами – фавелами.

Рисунок 52. Отношение числа сотрудников полиции и частных охранных агентств к населению разных стран[156]156
  См.: Provost C. The industry of inequality: why the world is obsessed with private security // The Guardian, 12 May 2017 (https://www.theguardian.com/inequality/2017/may/12/industry-of-inequality-why-world-is-obsessed-with-private-security).


[Закрыть]

Как пустоты, возникающие из-за отсутствия бытовой безопасности, влияют на границы фирм? Если, например, в США темно-коричневый грузовичок службы доставки UPS может относительно безопасно привезти коробку из Amazon и оставить ее на пороге дома клиента в пригороде Нью-Йорка, то уровень краж в ЮАР не позволяет об этом даже помыслить. Следовательно, фирмам и курьерам необходимо тратить время (и деньги!) на личную встречу с клиентом и передачу посылки из рук в руки. Если в США KFC или McDonald’s не имеют охраны, то в ЮАР KFC представляет из себя баррикаду с пуленепробиваемым стеклом и маленьким окошком для выдачи товара – дополнительные издержки и дополнительные границы для фирмы.

Вернемся к России, где многие супермаркеты или магазины вынуждены содержать охранников, которые защищают разве что от бытовой преступности, но не от серьезного ограбления. Фирмам приходится увеличивать свой штат, а следовательно, и расширять свои границы, включая в них службы безопасности. Однако X5 Retail Group после череды скандалов, спровоцированных несколько лет назад рукоприкладством сотрудников СБ в отношении пенсионеров, приняла решение вообще отказаться от охраны магазинов; правда, эффективность этого эксперимента еще только предстоит выяснить.

Что касается услуги доставки, то в России курьерские компании вынуждены расширять штат курьеров, поскольку на личную встречу с получателем требуется дополнительное время. По разным оценкам, сегодня в нашей стране курьерами работают более 1 млн человек, но их всё равно не хватает, а потому заработная плата курьера практически во всех городах превышает среднюю зарплату по региону[157]157
  См.: Число курьеров в торговых сетях России достигло 1 млн человек // Коммерсантъ, 26 октября 2021 (https://www.kommersant.ru/doc/5051033).


[Закрыть]. Кроме того, фирмы вынуждены тратить ресурсы на оборудование постаматов, так как вне защищенного периметра оставлять посылки небезопасно. В России только в 2020 году число автоматизированных пунктов выдачи выросло более чем в 1,5 раза – с 12 тысяч до 18 тысяч[158]158
  См.: Котова М., Филатов А. Количество постаматов в России за год увеличилось в 1,5 раза // Ведомости, 31 января 2021 (https://www.vedomosti.ru/business/articles/2021/01/31/856099-kolichestvo-postamatov).


[Закрыть]. При этом не так давно лидер по количеству постаматов, Ozon, принял решение отказаться от аутсорсинга – сторонних пунктов выдачи PickPoint и «Халва» – и начал работать исключительно с собственным оборудованием, то есть включил «последнюю милю» доставки в свои границы[159]159
  См.: Ozon отказался от сторонних постаматов // Ведомости, 18 марта 2020 (https://www.vedomosti.ru/technology/news/2020/03/18/ 825508-ozon).


[Закрыть].

Пустóта в сфере бытовой безопасности порождает необходимость держать в границах фирм большие штаты охранников и нести дополнительные издержки для гарантии сохранности доставляемых товаров.

Следующая пустóта, которую мы рассмотрим, представляет собой субъективную незащищенность в рамках российской судебной системы. Олег Дерипаска, в частности, очень хорошо сформулировал эти отношения словами: «Честно говоря, я не знаю того предпринимателя, которого устраивает российская судебная система в настоящий момент»[160]160
  См.: Дерипаска заявил, что российская судебная система не устраивает бизнес // ТАСС, 5 сентября 2019 (https://tass.ru/ekonomika/6846983).


[Закрыть]. Действительно, по показателю «верховенство закона» с 22,6 балла из 100 Россия отстает от группы как развивающихся, так и развитых стран (см. рис. 52).

Те предприниматели, кто может себе это позволить, переносят разбирательства из российской юрисдикции в лондонскую, так как судебная система Великобритании давно снискала себе славу страны, где спор двух предпринимателей может быть решен справедливо и беспристрастно. Автор книги сам был участником нескольких сделок в рамках английского права, когда работал в крупных компаниях. Не в последнюю очередь поэтому Великобритания по показателю «верховенство закона» «заработала» 90 очков из 100 возможных.

Рисунок 53. Рейтинг стран по показателю «верховенство закона» (rule of law) в рейтинге Worldwide governance indicators World Bank[161]161
  См.: Interactive Data Access / Worldwide governance indicators // Worldwide governance indicators (https://info.worldbank.org/governance/wgi/Home/Reports).


[Закрыть]

Подобное положение дел подтолкнуло компании к тому, чтобы расширить свои границы на – каким бы странным это ни показалось – судебную систему. В первые два десятилетия капиталистической трансформации в России многие компании создали собственные третейские суды. Такие суды не входили в систему государственного правосудия, однако их решения были обязательны для сторон, которые определили их как место рассмотрения своих споров. Одновременно, если в договоре содержалась третейская оговорка и спор партнеров был рассмотрен третейским судом, эти решения могли принудительно исполняться в рамках государственной судебной системы. Третейское разбирательство имело много преимуществ перед государственным. Во-первых, оно было гораздо более быстрым и гораздо менее забюрократизированным. Во-вторых, спор решался максимально объективно несколькими арбитрами. Причем стороны доверяли таким арбитрам, поскольку каждая сторона назначала по одному заседателю, которого считала компетентным именно в этом предмете разбирательства (например, авторском праве), а третий арбитр назначался обычно с согласия обеих сторон.

Первые третейские суды создавались на основании «Временного положения о третейском суде для разрешения экономических споров», утвержденного Верховным советом РФ 24 июня 1992 года. Одними из первых эти суды появились при Торгово-промышленной палате, Российской товарно-сырьевой бирже и Московской товарной бирже. Вскоре они заработали и в крупных российских компаниях: в 1993 году – при «Газпроме», в 1994 году – при «ЛУКойле», в 1999 году – при РАО «ЕЭС России» и т. д.[162]162
  См.: Как создавались третейские суды в России // Коммерсант, 20 января 2014 (https://www.kommersant.ru/doc/2387851).


[Закрыть] На пике своей популярности в 2014 году в России существовало 1,5 тысячи третейских арбитражных судов, при этом в них обращались даже государственные учреждения. Одно время банки до 40 % исков отправляли на разбирательство в третейские суды.

Практика рассмотрения дел в арбитражных судах процветала бы, без сомнения, и поныне, ведь в США, например, подавляющее большинство коммерческих, трудовых и иных споров рассматривается именно третейскими судами, которые действуют на основании Федерального арбитражного акта США 1925 года[163]163
  United States Federal Arbitration Act 1925.


[Закрыть]. В ряде случаев доля споров, рассмотренных арбитражами, доходит до 90 %.

Однако в 2015 году был принят федеральный закон «Об арбитраже (третейском разбирательстве) в Российской Федерации», в результате применения которого в России осталось всего несколько третейских судов, таких как Международный коммерческий арбитражный суд при Торгово-промышленной палате Российской Федерации (МКАС), Морская арбитражная комиссия при Торгово-промышленной палате Российской Федерации (МАК), а также третейский суд при Российском союзе промышленников и предпринимателей.

Так государство законодательно отрезало часть границ многих крупных компаний.

Пустóта в сфере гарантий независимого судебного разбирательства заставила компании создать более тысячи третейских судов.

Итак, в этой главе мы рассмотрели, как пустоты, или «провалы» рынка, не дают компаниям в России разогнаться по «шоссе бизнеса», а заставляют их сбрасывать скорость, объезжать ямы и даже расширять свои границы, закрывая таким образом часть пустот. Одновременно мы увидели, как некоторые предприимчивые и высокотехнологичные бизнесмены создают свои фирмы в границах этих самых пустот, зачастую помогая другим компаниям не только их преодолеть, но и «перепрыгнуть». Ведь с таким уровнем развития финтеха в России физические отделения банков могут и не понадобиться в том количестве, в каком они имеются в развитых странах. А с активным развитием сервисов доставки товаров и еды не понадобится и того количества физических магазинов и ресторанов, существующих в развитых экономиках, которые открывались тогда, когда современных технологий еще не было.

Однако в нашей стране пустоты на пути предпринимателей всё еще остаются глубокими. Взять хотя бы одних только охранников, водителей и курьеров, которые вместе составляют около 10 млн человек, что равняется примерно 15 % всего работоспособного населения. Откуда же взяться производительности как у ведущих экономик, когда столько людей в России трудится, мягко говоря, не в самых высокопроизводительных отраслях, а те, кто работает в других сферах, берут «не умением, а числом»?

Когда мы говорили о конкурентных преимуществах, транзакционных издержках и доверии, мне удалось предложить простую методику, или алгоритм принятия решения для менеджеров и предпринимателей. С пустотами выстроить подобный алгоритм гораздо сложнее.

Вероятно, самым правильным было бы посоветовать внимательно приглядывать за пустотами. Если вы заметите, что на пути развития вашей фирмы появилась некая пустóта, то перед вами фактически откроются два пути. Первый – самостоятельно сделать то, чего не может предложить рынок, – например, нанять курьеров в штат. И второй – поискать обходные пути, так как посредники, чаще всего высокотехнологичные, способны предложить собственные решения, которые, возможно, избавят вас от необходимости самостоятельно заполнять пустóту. Например, оформить подписку на услуги HeadHunter.

Но главное, никогда – повторяю, никогда – нельзя отдавать на аутсорсинг процессы, для которых не существует рынка, то есть бросать их в пустоту. Это чревато потраченными деньгами, нервами и, возможно, даже карьерами.

Наконец, использовать любые другие методики нужно также с «оглядкой» на пустоты, которые действуют как поправочные коэффициенты, переменные к другим трем силам: они подрывают доверие, как мы увидели в случае с информацией на фондовом рынке, ослабляют конкуренцию и увеличивают транзакционные издержки.

Основные тезисы главы

1. С точки зрения предпринимателя или менеджера, рынки разных стран различаются количеством препятствий, или пустот, возникающих на пути компании: чем больше этих пустот, тем сложнее, зато прибыльнее и интереснее вести бизнес.

2. По уровню пустот на предпринимательском пути Россия похожа на другие страны БРИКС – Китай, Индию, Бразилию и Южную Африку.

3. Пустóта в виде проблем с производством товара может возникнуть в результате разрыва цепочек поставок из-за пандемии COVID-19 и введения экономических санкций.

4. Пустóту в виде невозможности продать свой товар покупателю фирмы преодолевали по-разному; одни сами включали в свои границы торговые сети, другие полагались на крупных ритейлеров, построивших свой бизнес на пустотах рынка.

5. Онлайн-торговля и доставка еды помогают фирмам даже не преодолеть, а перепрыгнуть образовавшуюся пустóту за счет предложения более технологичного способа продать свой товар потребителю; при этом многие фирмы сочетают собственных курьеров (свои границы) с внешними поставщиками и маркетплейсами.

6. Еще одна пустóта и «боль» фирм – как доставить свой товар до торговой сети или потребителя – также преодолевается либо расширением собственных границ, либо технологиями аутсорсинга, такими как, например, коммерческий каршеринг для компаний и предпринимателей.

7. Недостаточный доступ к публичному рынку заемного капитала толкает российские компании, прежде всего продавцов товаров, к кредитованию собственных поставщиков и включению банковских систем в свои границы.

8. Небольшое количество фирм, торгующихся на фондовом рынке, порождает информационный вакуум, поскольку только публичные компании обязаны раскрывать информацию о себе. Данные пустоты фирмы преодолевают самостоятельно, создавая сложные системы проверки партнеров, или пользуются технологичными экспертными системами, такими как СПАРК компании «Интерфакс».

9. Низкое распространение банковских продуктов, таких как кредитные карты, заставляет продавцов самим создавать банки для финансирования покупателей. Однако на этой пустóте в России выросло несколько замечательных бизнесов, таких как «Банк Русский Стандарт» и «Тинькофф Банк». Возможно, в будущем финансовые технологии позволят перепрыгнуть эту пустóту.

10. Качество трудовых ресурсов влияет на границы фирмы: слишком большое количество выпускников вузов заставляет компании расширять свои кадровые подразделения для дополнительной проверки квалификации сотрудников, а низкая производительность вынуждает их нанимать больше людей и создавать корпоративные университеты для дополнительного обучения работников.

11. Как и в ситуации с другими пустотами, высокотехнологичные посредники помогают преодолеть и где-то даже «перепрыгнуть» пустóту на рынке труда.

12. Пустóта в сфере бытовой безопасности порождает необходимость держать в границах фирм большие штаты охранников и нести дополнительные издержки для гарантии сохранности доставляемых товаров.

13. Пустóта в сфере гарантий независимого судебного разбирательства заставила компании создать более тысячи третейских судов.

Глава 6
Бесконечные перемены

Пятая сила, воздействующая на границы фирмы, находится в ее центре. Это, собственно, сами границы, которые цикличны и меняются под воздействием времени, то расширяясь, то сужаясь.

В экономике и бизнесе всё в целом циклично. О циклах, которым подвержена экономика, говорили многие великие ученые. Николай Кондратьев, известный советский экономист, научно обосновавший НЭП в 1920-х годах и расстрелянный в 1930-х, предсказал большие циклы, длящиеся по 40–60 лет. Другой, не менее известный наш соотечественник Семен (Саймон) Кузнец, эмигрировавший в США в 1920-е годы и впоследствии получивший Нобелевскую премию по экономике, утверждал, что экономикой правят 15–20-летние циклы, или, как он их называл, «ритмы». Французский экономист Клеман Жугляр еще в XIX веке описал более короткие циклы, которые заканчиваются перепроизводством и спадом инвестиционной активности. Длятся такие циклы по 7–11 лет, а наблюдаем мы их в экономике и по сей день. Вообще же различных экономических циклов насчитывается около полутора тысяч видов.

Альберт Эйнштейн как-то отметил: «Жизнь – это как езда на велосипеде. Чтобы поддерживать баланс, нужно продолжать двигаться (и крутить педали и колеса. – Д. С.)». В бизнесе всё время приходится адаптироваться и поддерживать баланс, поэтому пятая сила модели – это и есть постоянный цикл изменений, колесо, которое необходимо крутить, чтобы не упасть.

Границы фирмы не статичны и постоянно сдвигаются, причем как в одну, так и в другую сторону. Еще вчера нефтегазовые компании выводили за свои пределы нефтесервисные и строительные предприятия, а сегодня возвращают их обратно. Вчера онлайн-ритейлеры работали по модели «без складов», сегодня же массово покупают или арендуют на долгий срок складские терминалы. Вчера все производства и заказы выводились в Китай, а производители ориентировались на поставщиков компонентов из Европы или США; сегодня многие компании уже задумываются об обратном, так как пандемия и санкции нарушили цепочки поставок.

Вот и получается, что границы фирмы постоянно меняются, и меняются под воздействием конкуренции (она может усиливаться или снижаться), издержек и доверия, которые растут или падают, а также институциональных пустот, которые либо исчезают, либо, наоборот, углубляются.

Границы фирм не статичны, а цикличны – они постоянно меняются, то расширяясь, то сужаясь под воздействием конкуренции, издержек, доверия и пустот.

Цель данной главы как раз показать, как все четыре силы, которые мы описали в предыдущих главах, работают вместе, насколько тесно они взаимосвязаны и переплетены. За воздействием указанных сил на границы фирмы лучше всего наблюдать в динамике. Для этого мы рассмотрим несколько конкретных примеров.

В качестве иллюстрации возьмем кейсы компаний из двух производственных и двух сервисных отраслей российского бизнеса.

Из производственных рассмотрим:

♦ нефтегазовую отрасль, хребет российского бизнеса и экономики, но не всю, а наиболее интересную ее часть – нефтесервисную индустрию;

♦ электроэнергетику – ее я выбрал потому, что проработал в данной отрасли более 10 лет, да и куда нам без электричества. Однако мы опять же рассмотрим не всю электроэнергетику, а ту ее часть, что связана с сервисами – строительством и энергетическим ремонтом.

Из сервисных бизнесов мы возьмем:

♦ логистику, поскольку очень интересно наблюдать, как она выходила за границы компаний и возвращалась обратно (а коль скоро это сервисная отрасль, она пронизывает многие индустрии: от металлургии до той же «нефтянки»);

♦ сферу информационных технологий, так как без цифровизации, как говорится, никуда. В последние годы об этом рассуждают очень много, да и государство и различные компании – от «Сбера» до «Додо Пиццы» – инвестируют в данную отрасль значительный капитал. Здесь нам будет интересно посмотреть, как компаниям удавалось и удается совмещать работу внешних провайдеров и дочерних ИТ-структур, которые входят в их границы.

Бурильщики – «белая кость»?

Работа в нефтегазовой отрасли, как и в любой другой, состоит из последовательных шагов, посредством которых сырье, в данном случае сырая нефть или газ, превращается в конечный продукт. Эти шаги, или «кубики LEGO» из главы 2, складываются в цепочку добавленной стоимости (см. рис. 54).

Рисунок 54. Цепочка создания добавленной стоимости в нефтегазовых компаниях

Теоретически любой из этих «кубиков» может входить в границы фирмы нефтегазовой компании, а может отдаваться на аутсорсинг. Например, разведкой новых скважин, их обустройством и промышленной добычей компания может заниматься сама, как «Сургутнефтегаз», или отдавать эти работы на аутсорсинг российской Eurasian Drilling Company или Halliburton.

Чтобы доставлять сырье потребителю, нефтегазовые компании могут пользоваться собственными трубопроводами, как «Газпром», «ЛУКойл» или «Роснефть», а могут отправлять его по трубам «Транснефти». Наливные вагоны также бывают свои, как у «Роснефти», а бывает, что транспортировка энергоресурсов передается независимым операторам, таким как «СГ-транс» и прочие. Переработка газа и нефти может входить в периметр ВИНК в форме НПЗ, о которых мы уже говорили в главе 3, либо в форме дочерней компании типа «Газпром энергохолдинга», которая перерабатывает газ в электричество. Хотя существует и вариант поставок потребителям непереработанного сырья. Розница (магазины, АЗС) может быть своя, а может быть независимая, как, например, «ЕКА», работающая в Московском регионе. Газ может сжижаться на собственных мощностях, как у «НОВАТЭК», либо перерабатываться в продукты нефтехимии на мощностях «СИБУР», либо передаваться на сжижение независимым фирмам, как это происходит на крупнейшем в США заводе по производству СПГ Sabine Pass, который никак не связан с газодобытчиками.

Иными словами, в теории возможна почти что виртуальная нефтегазовая компания, которая владеет только лицензией на разработку недр, и сверхвертикально интегрированная ВИНК, которая вообще ничего не отдает на аутсорсинг. Конечно, на практике, ни та ни другая крайности не встречаются, и нефтегазовые гиганты используют комбинированные модели, а наборы таких комбинаций со временем меняются. Наиболее интересные комбинации при этом обнаруживают себя как раз в нефтесервисном бизнесе, то есть в бизнесе по разведке, обустройству скважин и добыче нефти и газа, а также строительству нефте– и газопроводов.

Теоретически нефтегазовые компании могут быть сверхинтегрированными или максимально облегченными, однако на практике они комбинируют расширение собственных границ с аутсорсингом, включая и нефтесервисные операции.

В первые полтора десятилетия существования постсоветского нефтегазового рынка в России бóльшая часть нефтесервисных функций всё еще входила в границы компаний. Именно тогда и появился термин ВИНК – вертикально интегрированная нефтегазовая компания, – где ключевым было словосочетание «вертикально интегрированная», то есть включившая в свои границы различные бизнесы.

Еще со времен СССР бурение, то есть нефтесервис, считалось неотчуждаемой функцией «нефтянки», а бурильщики, по словам представителей отрасли, ее «белой костью». Действительно, это очень важная и сложная работа, зачастую ведущаяся в тяжелых погодных условиях и связанная со сложными технологиями извлечения нефти и газа.

Подобное положение дел было естественным для российских частных и государственных ВИНКов. Независимый рынок нефтесервиса представлял собой одну из тех самых пустот, о которых мы говорили в прошлой главе, а потому ни одна компания и не думала избавляться от бурильных бригад.

Однако время шло, российские нефтегазовые компании, традиционно являющиеся частью мирового рынка, конкурировали с зарубежными и видели, что BP, Shell, Chevron, Total, Conoco Philips, Saudi Aramco, Equinor и другие давно уже пользуются услугами сторонних подрядчиков, таких как Halliburton, Weatherford, Schlumberger. Это заставило многих задуматься: что следует оставить в границах фирмы и на чем сконцентрироваться, чтобы сохранить конкурентоспособность в схватке за рынок, скажем, с арабскими производителями нефти, себестоимость продукта которых, как известно, в разы ниже, чем у российских?

Поскольку ВИНК состояли из множества «кубиков», нефтесервис всё чаще и чаще опускался вниз в списке приоритетов. Поначалу компании еще опасались полностью отдавать этот вид деятельности на аутсорсинг, так как пока не доверяли рынку. В связи с этим первым шагом стало формирование дочерних сервисных компаний в начале 2000-х годов. Тогда ТНК «ЛУКойл», «Сибнефть», «Газпром» и «ЮКОС» вывели бурильщиков в нефтесервисные «дочки». Во второй половине 2000-х вслед за ними то же самое проделали «Роснефть», «Газпромнефть», «Татнефть», «Славнефть» и другие компании.

По мере усиления конкуренции с зарубежными нефтегазовыми компаниями российские ВИНК стали в конце 1990-х и начале 2000-х годов выделять нефтесервис в отдельные дочерние компании.

Однако в это же время на российский рынок пришли международные нефтесервисные компании Европы, США и Канады – Halliburton, C. A. T. Oil, Schlumberger, NADL и другие. Начал накапливаться опыт взаимодействия, партнеры вели себя последовательно, повышалось доверие, и вера в долгосрочные отношения, то есть «тень будущего», росла. Российские компании начали сравнивать свои издержки, связанные с внутрифирменной бюрократией, с транзакционными издержками на рынке и всё чаще приходили к выводам не в пользу интегрированного нефтесервиса. Катализатором тут выступили экономические кризисы 1998 и 2008 годов, которые заставили еще раз крепко задуматься над транзакционными издержками и сравнить их со стоимостью бюрократии внутри фирмы. А тут еще и консультанты всех мастей, которые, как мы помним из главы 4, создают доверие, стали давать советы следовать лучшим мировым практикам. Всё это поспособствовало сужению границ фирм и развитию независимого нефтегазового сервиса в нашей стране.

Пионером отечественного независимого нефтесервиса можно с уверенностью назвать компанию «ЛУКойл». В 2006 году она продала свои нефтесервисные предприятия, и на их базе была сформирована первая независимая компания в отрасли – Eurasia Drilling Company (EDC – буровая компания «Евразия»). Примеру «ЛУКойла» постепенно последовали другие компании, в том числе «Газпром нефть», которая в 2011 году продала «Газпром-Нефтесервис». При этом сама «Газпром нефть» оставила «заложника», об этом мы поговорили в главе 3, – условием сделки стал долгосрочный контракт на обслуживание бывшей материнской компании до 2013 года. В составе выведенных компаний «Газпром нефти» на момент продажи трудилось 14 тысяч человек, и на этой основе была создана нефтяная компания «РУ-Энерджи Групп». Окончательно «Газпром нефть» вышла из сервисов позже – в 2012 году, продав «Сервисную буровую компанию» и «КРС-Сервис».

После продажи указанных компаний «Газпром нефть» в период с 2010 года заключила договоры с другими независимыми нефтесервисными компаниями, такими как Halli-burton, C. A. T. Oil, Schlumberger, EDC, «Газпром бурение» и другими, что позволило решить проблему «запертости» отношений с одним поставщиком. Как показало время, это был правильный шаг, поскольку к 2015 году «Ру-Энерджи Групп» оказалась на грани банкротства. Однако диверсификация поставщиков удержала «Газпром нефть» от желания вернуть операции в границы фирмы. В 2014 году президент компании Александр Дюков отмечал, что «не жалеет об этом (выходе из нефтесервиса. – Д. С.), потому что подобные услуги несложно приобрести на рынке»[164]164
  См.: Дука О. Назад в будущее // Коммерсант, 21 октября 2014 (https://www.kommersant.ru/doc/2593981).


[Закрыть].

В 2009 году ТНК BP продал свои нефтесервисные активы международной компании Weatherford в обмен на 3,5 % ее акций. В 2011 году «Газпром» продал созданное еще в 1997 году дочернее предприятие «Газпром бурение». «Башнефть» также до 2013 года сохраняла нефтесервис внутри фирмы, когда АФК «Система» вывела его из структуры дочерней нефтяной компании и сформировала холдинг «Таргин». Бывший глава «Башнефти» Александр Корсик хорошо сформулировал отношение отрасли к нефтесервису в то время, сказав: «Я не верю, что сервис внутри компании может быть эффективным. Менеджмент работает с прибылью, когда у него нет надежды на страховку от „доброго папы“»[165]165
  См.: Мельников К. «Башнефть» свое отбурила // Коммерсант, 24 сентября 2010 (https://www.kommersant.ru/doc/1509339).


[Закрыть].

Конец 2000-х и начало 2010-х годов можно смело назвать эпохой сокращения границ ВИНК в нефтесервисе.

Однако процесс сокращения границ в нефтесервисе не был линейным: у «Роснефти» и «Газпрома» цикл изменения границ фирмы проявился интереснее всего.

Ключевое сервисное подразделение «Роснефти» – «РН Бурение» – было создано еще в 2007 году на базе выкупленных сервисных активов компании «ЮКОС». В 2012 году «Роснефть» уже вплотную подошла к продаже своих нефтесервисов, однако этому помешала позиция государства. С подачи губернатора Ханты-Мансийского автономного округа и при поддержке курирующего вице-премьера Игоря Сечина родилась идея о создании национальной нефтесервисной госкорпорации на базе сервисных активов «Газпрома», «Роснефти», «Зарубежнефти» и «Роснефтегаза».

В результате «Росгоснефтесервис» так создан и не был. Против него объединились крупнейшие ВИНК, которых вполне устраивал независимый рынок нефтесервиса. Отличное проявление солидарности конкурентов, ставших в определенный момент «комплементаторами», как когда-то автомобильные концерны в США, пролоббировавшие транс-континентальный хайвей, о котором мы говорили в главе 2. Однако перешедший в руководство «Роснефти» Игорь Сечин решил реализовать свой план в рамках одной компании. Вначале «Роснефть» купила и присоединила к «РН Бурению» три сервисные компании Weatherford, которые та в 2009 году приобрела у ТНК ВР. Это произошло после покупки ТНК ВР самой «Роснефтью» в 2013 году. В 2014 году «Роснефть» выкупила у «ВТБ» «Оренбургскую буровую компанию», в 2015‑м – нефтесервисные активы у канадской Trican, а также объявила о планах по приобретению 30 % акций в норвежской нефтесервисной компании NADL, которая должна была обслуживать бурение «Роснефти» на арктическом шельфе (позже из-за санкций сделку решено было отложить). В 2016 году «Роснефть» после приобретения «Башнефти» также вернула выведенные ранее из нее активы – компанию «Таргин», выкупив ее у АФК «Система».

В результате последовательных действий границы фирмы «Роснефти» расширились: она сама стала выполнять 60 % работ, связанных с бурением, и 40 % – с ремонтом скважин; количество работающих бригад выросло с 51 до почти 300, а число буровых установок – с 81 до более чем 250[166]166
  См.: «Роснефть» закрыла сделку по покупке нефтесервисной компании «Таргин» // Коммерсантъ, 30 декабря 2016 (https://www.kommersant.ru/doc/3185842).


[Закрыть]. Параллельно в 2017 году «Роснефть» приобрела восемь научных и проектных организаций, в том числе ведущих работы в области добычи и разведки нефти («ВНИПИнефть», «Гипротюменнефтегаз», НПО «Буровая техника» и другие)[167]167
  См.: Мордюшенко О. «Роснефть» возьмет науку под контроль // Коммерсант, 6 апреля 2017 (https://www.kommersant.ru/doc/3262633).


[Закрыть].

Тогда же «Роснефть» разорвала давние отношения с одним из своих основных независимых поставщиков нефтесервисных услуг – EDC. Это стало для EDC ощутимым ударом, так как «Роснефть» занимала около четверти в портфеле EDC, ежегодная выручка которой составила в 2013 году 3,5 млрд долларов США. На фоне разрыва с «Роснефтью» и девальвации рубля в 2014 году капитализация EDC на Лондонской бирже упала почти на 40 %.