Текст книги "Аутсорсинг и границы фирмы. Как сделать аутсорсинг безопасным и доверять партнерам"

Глава 4
Верю – не верю

Доверие критически важно для границ фирмы. Если компания доверяет рынку, сторонним поставщикам и подрядчикам, то ей незачем играть в «осажденную крепость» и закрывать собственные границы, и наоборот.

Как уже говорилось в начале книги, в России с доверием в бизнесе всё не очень хорошо: согласно опросу PwC, проведенному в 2021 году, более половины бизнесменов не доверяют друг другу, столько же не доверяют власти, а общество не верит бизнесу и того больше – на 56 %. С 2018 года уровень доверия вырос на 5–6 %. Однако кризис 2022 года неизбежно приведет к его деградации, так как другое исследование PwC показало: после кризиса 2014 года доля руководителей российских компаний, которые опасались, что нехватка доверия к их компаниям негативно отразится на работе, выросла с 47 % до 75 %.

Не способствует укреплению доверия и субъективная оценка предпринимателями недобросовестности партнеров – более 60 % из них в ходе опроса PwC назвали уровень экономической преступности в России «высоким»[78]78
  PwC. Речка движется и не движется… 1001 мнение российских бизнес-лидеров. – М., 2021.


[Закрыть].

В общем в мировой бизнес-среде уровень недоверия также вырос с 37 % до 58 %[79]79
  См.: Лотаков И. Кризис доверия. Технологическая революция меняет само это понятие // Forbes.ru, 13 декабря 2017 (https://www.forbes.ru/biznes/354287-krizis-doveriya-tehnologicheskaya-revolyuciya-menyaet-samo-eto-ponyatie).


[Закрыть]. Действительно, согласно различным опросам, около половины менеджеров по всему миру не доверяют руководству своих компаний. В исследовании уровня доверия в США, проведенном в начале 2000-х годов, 69 % американцев честно признались, что не знают, кому теперь верить. Другое исследование, проведенное экспертами Чикагского университета, показало, что 80 % американцев частично или полностью не доверяли руководителям, которые управляли крупнейшими компаниями страны[80]80
  Hurley R. F. The Decision to Trust: How Leaders Create High-Trust Organizations. – Jossey-Bass (Wiley), 2011.


[Закрыть].

Таким образом, отсутствие доверия в современном мире (как говорится, «от Камчатки до Аляски») – общая проблема бизнеса. А ведь еще Адам Смит утверждал, что для функционирования рынка необходимо доверие, которое работает как его невидимый двигатель. Он писал: «Честность и открытость порождают доверие. Мы доверяем человеку, который явно готов доверять нам. Мы <…> забываем себя и полагаемся на его руководство и указания. Сдержанность и скрытность, наоборот, порождают совершенно иные чувства»[81]81
  Smith A. The Theory of Moral Sentiments. – London: Penguin Classics. 2010 (1759).


[Закрыть]. Американский экономист и философ Френсис Фукуяма, ставший известным благодаря своей книге «Конец истории и последний человек»[82]82
  Фукуяма Ф. Конец истории и последний человек. – М.: АСТ, 2015.


[Закрыть], утверждает, что социальное доверие положительным образом влияет на богатство наций[83]83
  Fukuyama F. Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity. – New York: Free Press, 1995.


[Закрыть]. Кеннет Эрроу – нобелевский лауреат по экономике – объясняет в своих работах, как доверие увеличивает производительность труда[84]84
  Arrow K. J. Gifts and Exchanges // Philosophy and Public Affairs, № 4. 1972. P. 343–361.


[Закрыть]. Вместе с Оливером Уильямсоном его можно назвать одним из отцов-основателей концепции транзакционных издержек, о которой мы говорили в прошлой главе.

Доверие критически важно для границ фирмы. без него компании играют в «Осажденную крепость».

Менеджеры и предприниматели – живые люди

Концепция доверия и социального обмена на самом деле очень тесно связана с транзакционными издержками и оказывает на границы фирмы серьезное влияние. Ведь помимо коммерческой выгоды менеджеры, управляющие компаниями, уделяют большое внимание социальному компоненту: эмоциональному удовлетворению от работы, достижению личного успеха, самосовершенствованию и реализации амбиций и т. д. Причем важность именно социального компонента, как отмечает декан школы корпоративного управления РАНХиГС Сергей Календжян, управленцы порой оценивают даже выше экономической целесообразности[85]85
  Календжян С. О., Борш Г. Система эффективного управления: мотивация и развитие персонала. – М.: ИД РАНХиГС «Дело», 2013.


[Закрыть]. А решения о сделках принимают как раз менеджеры, живые люди, подобные нам, а не обезличенные «фирмы». По мнению известного американского социолога Питера Блау, «наиболее важные преимущества в социальном обмене не имеют материальной стоимости, на которую можно повесить ценник, как, например, социальное признание и уважение»[86]86
  Blau P. M. On the Nature of Organizations. – New York: John Wiley & Sons, 1974.


[Закрыть].

Доверие с транзакционными издержками роднит ограниченная рациональность. Это в идеальном мире экономистов живет «человек рациональный», который на годы вперед способен просчитать свою выгоду, не делает импульсивных покупок и адекватно реагирует на информационные сигналы. Мы же существуем в мире реальных, живых людей.

Лучше всего эту особенность человеческого поведения в бизнесе описал один из создателей бихевиористской экономики – Ричард Талер. Он долго изучал данную проблему и заметил много неразумного в нашем экономическом поведении.

Например, он описывает некую Линнею, которая пришла в магазин за тостером. В магазине тостер стоит 45 долларов, но продавец говорит ей, что в их аутлете в 10 минутах езды точно такой же прибор продается за 35 долларов. Линнея решает сэкономить 10 долларов, потратив на это 10 минут своего времени. Но когда она в следующий раз приходит купить телевизор, продающийся в этом магазине за 395 долларов, а в аутлете – за 385, то она уже не готова ехать туда за столь маленькой скидкой. «Человек разумный» одинаково оценил бы экономию в 10 долларов за 10 минут в обоих случаях, но эффект масштаба играет с нами злую шутку. Именно поэтому мы, очевидно, по-прежнему реагируем в супермаркете на «выгодную» цену в 999 рублей, считая ее значительно ниже 1000 рублей.

В качестве второго примера Талер приводит способность просчитывать будущую выгоду от дисконтированных денежных потоков. Не вдаваясь в математику, мы справедливо меньше ценим 1000 рублей через год, чем 1000 рублей сейчас. Если бы мы могли положить их под 10 % годовых (а в пик кризиса 2022 года можно было даже под целых 20 %), то как минимум через год 1000 стоила бы 1100 рублей. Следовательно, 1000 рублей через год сегодня для нас стоит около 910 рублей – мы дисконтируем ее стоимость на 10 %. Автор теории дисконтирования, один из известнейших экономистов XX века Пол Самуэльсон, предполагал, что ставка дисконтирования, рассчитанная менеджерами в момент принятия решения, действует на весь горизонт планирования (например, на 10 лет). Действительно, студентов экономических и финансовых вузов и программ МВА учат именно такому подходу. Однако живой человек Метью в примере Ричарда Талера видит свой горизонт планирования совершенно иначе – он дисконтирует на 30 %: мол, в сегодняшнем мире загадывать, что будет через год, просто неразумно. Третий год он дисконтирует еще на 10 %: «ну там-то всё уже образуется». А четвертый год не дисконтирует вообще, очевидно говоря себе: «кто так далеко загадывает?». «Человек рациональный» не придавал бы такого значения сиюминутным флуктуациям и использовал бы ставку в 10 % на весь период.

Еще один пример, использованный Талером, – сила воли. Как же часто мы сковываем себя специальными обязательствами ради достижения некоего результата. Ставим будильник в дальний конец комнаты, чтобы «точно проснуться». Убираем орешки со стола, чтобы все их не съесть и не поправиться. Идем через силу в спортзал – ведь мы купили абонемент! Публично даем те или иные обязательства, чтобы потом их не нарушить. Даже автор этой книги специально подписал контракт с издательством, чтобы сковать себя обязательством сдать рукопись вовремя. «Человек рациональный» так никогда не поступил бы. Если бы было надо, то он проснулся бы без дополнительного стимула; ел бы орехи, так как это его потребительское предпочтение здесь и сейчас; не шел бы уставшим в спортзал только потому, что деньги, потраченные на абонемент, – это понесенные издержки, которые уже не вернуть и которые необходимо игнорировать при принятии текущих финансовых решений.

Таким образом, существуя в мире живых людей с ограниченной в силу абсолютно объективных причин рациональностью, мы должны самым серьезным образом учитывать фактор доверия при проектировании границ фирмы. Если вы доверяете своим партнерам, то это точно поспособствует передаче им тех или иных процессов и сужению границ фирмы. Если же вы им не доверяете, то границы, наоборот, будут расширяться. Менеджеры фирмы будут склонны всё «затягивать» в периметр компании, так как, если перефразировать крылатую фразу Питера Друкера[87]87
  Имеется в виду фраза «культура ест стратегию на завтрак» (culture eats strategy for breakfast).


[Закрыть], «недоверие ест аутсорсинг на завтрак».

Границы фирмы определяют менеджеры. это живые люди, и зачастую они мыслят и действуют иррационально под воздействием чувств и эмоций, важнейшей из которых является доверие.

Сотрудничество и доверие заложены в нашей днк

Два наиболее простых и практичных совета, как учитывать фактор доверия при проектировании границ фирмы, я нашел в книге Роберта Аксельрода «Эволюция сотрудничества», которая оказала серьезное влияние на развитие концепции доверия в XX веке[88]88
  Axelrod R. The evolution of cooperation…


[Закрыть].

Его книга построена вокруг неоднократно проведенной им компьютерной симуляции «дилеммы заключенного». Вкратце эта дилемма сводится к тому, что двух подельников арестовывают, сажают в разные камеры и требуют, чтобы один из них «сдал» другого в обмен на свободу. Обоим выгоднее держаться до последнего, получить минимальное наказание и выйти из тюрьмы. Но оба очень боятся, что один подельник дрогнет и предаст другого. Если первый предаст, а второй – нет, то предавший будет в выигрыше и получит условные пять очков, тогда как несчастный оговоренный получит ноль. Если оба будут молчать, то каждый получит по три очка – оптимальный с математической точки зрения результат, так как 3 + 3 = 6, что больше пяти в случае одностороннего предательства. Однако если оба «расколются», то каждый получит всего по одному очку и участь каждого из них будет не сильно отличаться от несчастного преданного подельника из первого варианта (см. рис. 28).

Рисунок 28. Система очков в «дилемме заключенного» по Р. Аксельроду

Как в обычной жизни мы много раз встречаемся с одними и теми же людьми, так и в криминальном мире подельники могут рано или поздно столкнуться. Вот Аксельроду и стало интересно, какой должна была бы быть оптимальная стратегия для сохранения и укрепления отношений. Ведь если фирма вывела какие-либо операции за свои границы, то ее менеджеры должны доверять коллегам из аутсорсинговой компании – иными словами, верить, что те не предадут.

Для этого Аксельрод организовал чемпионат среди экономистов по игре в «дилемму заключенного» и предложил участникам представить компьютерную программу с алгоритмом, приводящим к сохранению верности и совершению предательства. На зов известного социолога откликнулись 14 именитых ученых, каждый из которых представил свой алгоритм. Каково же было удивление Аксельрода, когда победила самая простая программа за авторством Анатоля Раппопорта, профессора университета Торонто. Тот назвал свою программу «Ты мне – я тебе»[89]89
  В английском оригинале – tit for tat.


[Закрыть], и она набрала наибольшее количество очков на 200 шагах игры. «Ты мне – я тебе» предлагала всегда доверять партнеру, мгновенно наказывать в случае подрыва доверия, но сразу же прощать на следующем ходу. Через несколько лет социолог повторно провел турнир, и «Ты мне – я тебе» снова выиграла. Так Роберт Аксельрод на примере компьютерной игры доказал, что самая действенная стратегия для долгосрочного развития отношений с партнерами в плане установления границ фирмы – это сразу наказывать и сразу же прощать.

Опыт показывает: всегда начинайте партнерские отношения с доверия. Если партнер нарушил договоренности – сразу же наказывайте его, но в дальнейшем прощайте и опять возвращайтесь к доверительным отношениям.

Подобный подход может показаться контринтуитивным, но психологи в ходе экспериментов с использованием компьютерной томографии мозга доказали, что наказание и восстановление справедливости активизируют дорсальный стриатум – участок головного мозга, который отвечает за удовольствие и удовлетворенность. Иными словами, мы действительно получаем психологическую выгоду или удовольствие, наказывая нарушителей коллективных договоренностей[90]90
  Диксит А., Нейлбафф Б. Теория игр: искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни. – М.: МИФ, 2019. С. 95.


[Закрыть].

При этом склонность быстро прощать у нас также в крови. Живые люди, в том числе, конечно, и менеджеры, по своей природе склонны к сотрудничеству и доверию. Аксельрод приводит весьма интересный исторический пример, обратившись к фазе позиционной войны в Первую мировую. В ходе активных наступательных действий английскими и немецкими солдатами, безусловно, владело чувство патриотизма, желание отличиться и вернуться на родину героем-победителем. Однако по мере того, как боевые действия стали переходить в окопную фазу и солдаты двух армий были вынуждены подолгу сидеть в блиндажах друг напротив друга, не решаясь идти в атаку, между ними без всяких письменных договоров сами собой выработались отношения сотрудничества, хотя по законам военного времени у каждого был строгий приказ идти в бой. Солдаты понимали, что сидеть в окопах им еще долго, патриотический пыл утих, а умирать в угоду несговорчивым властителям совсем не хотелось. В результате они выработали негласные правила. Так, например, немецкая пушка стреляла поверх английских окопов ровно в двенадцать, а англичане отвечали немцам в два часа дня. Так они создавали видимость войны, но не наносили друг другу урона. А когда немецкий солдат случайно выстрелил в сторону английских окопов в «неурочный час», немцы высунулись и попросили на ломаном английском прощения – мол, мы это случайно. Таким образом, даже столь трагический эпизод истории, как война, доказывает, что в душе мы склонны к сотрудничеству и доверию.

Кстати, еще одна компьютерная симуляция, которые так любил Аксельрод, также доказала, что склонные к сотрудничеству люди, которых изображали в симуляции компьютерные алгоритмы, склонны притягиваться друг к другу и создавать гомогенные популяции доверяющих, а не предающих друг друга сообществ.

Хорошая новость! Всегда доверять выгодно, потому что люди (а значит, и фирмы) по природе склонны сотрудничать и доверять друг другу.

Турнир, посвященный «дилемме заключенного», помог Аксельроду прийти ко второму очень важному выводу: «Ты мне – я тебе» работает лишь в том случае, если ценность последующих отношений важна, то есть фактор дисконтирования будущих выгод от отношений, о котором мы поговорили выше, довольно незначителен. В противном случае фирме или менеджеру всегда будет выгодно предать, так как отношения в скором времени могут прерваться «в случае смерти, банкротства, переезда партнера или по другой причине»[91]91
  Axelrod R. The evolution of cooperation… P. 126.


[Закрыть]. Это очень важное наблюдение, в котором многие из нас убедились на собственном опыте за последние 30 лет становления рыночной экономики в России. В «лихие девяностые» мало кто рассчитывал на длительные отношения с партнерами. В те времена в любой момент могла смениться криминальная «крыша», бизнес могли попросту «отжать по беспределу», а предпринимателя даже убить. Словом, менеджеры вовсю дисконтировали будущие отношения, как Метью в примере Ричарда Талера, если не больше. Однако по мере снижения неопределенности или, как выразился Аксельрод, «увеличения тени будущего» (то есть роста вероятности и ценности будущих контактов) эффективность стратегии «Ты мне – я тебе» значительно растет. «Живые люди» начинают больше учитывать интересы других людей, проявлять расположение и ставить себя на место партнера.

Ситуацию с ростом «тени будущего» и доверия, а также с тем, как это повлияло на границы фирмы, хорошо иллюстрирует рынок девелопмента жилой недвижимости в России.

В 1990-е годы этот рынок складывался довольно хаотично – никаких правил не было, защиты интересов покупателей тоже. Спрос многократно превышал предложение. Поэтому первое время квартиры начинали продаваться уже на стадии котлована, что сейчас звучит немного диковато. Схем продаж было великое множество: квартиры продавались по векселям, по предварительным договорам купли-продажи и по договорам займа. Жилплощадью расплачивались с подрядчиками и строителями – получалось, что в одном доме квартиры мог продавать город, застройщик и несколько подрядчиков, и каждый из своей доли будущего объема жилья.

Что и говорить, горизонт планирования был узким – максимум три года, за которые всё нужно было успеть «провернуть», а дальше – «будь что будет». Это приводило, выражаясь терминами игры в «дилемму заключенного», к частому «предательству» партнера.

Результатом таких предательств стала проблема обманутых дольщиков, которые впервые появились после кризиса 1998 года. Апогеем, наверное, стала известная афера «Социальной инициативы». Компания планировала строить дома по всей европейской части России, но существенная часть денег, полученных от дольщиков, оседала на счетах собственника и шла на не связанные с проектами инвестиции. В результате после ареста собственника в 2006 году у обанкротившейся «Социальной инициативы» осталось более пяти тысяч обманутых дольщиков по всей России: от Ленобласти до Краснодара[92]92
  См.: Яковенко Д., Абакумова М. Как девелопер «Самолет» помогает миллиардерам и крупнейшим землевладельцам России зарабатывать // Forbes.ru, 29 декабря 2020 (https://www.forbes.ru/biznes/417603-kak-developer-samolet-pomogaet-milliarderam-i-krupneyshim-zemlevladelcam-rossii).


[Закрыть].

Однако в 2000-е годы в девелопменте постепенно начало расти и накапливаться доверие. Этому, конечно же, способствовала эволюция самого рынка, что не преминуло сказаться на границах фирм в данной отрасли.

В 2004 году появился государственный регистрационный орган – Росреестр, фиксировавший права покупателей на квартиры. В том же году был принят закон о долевом строительстве, задачей которого стало урегулирование всех аспектов покупки жилья в новостройках: от ответственности застройщиков и прав дольщиков до вопросов финансирования строек.

В 2007 году ведущие тогда застройщики – ГК «ПИК», «Группа ЛСР» и AFI Development – провели IPO на Лондонской бирже. Для этого, согласно правилам, они должны были вести прозрачную отчетность, доверие к которой повышал аудит данной отчетности компаниями «большой четверки».

Начала распространятся ипотека, а вместе с ней появились и дополнительные требования банков к объектам недвижимости. Эти требования, безусловно, повышали доверие к сделкам, так как банк тщательно проверял имущество, которое получал в залог.

Возникло государственное Агентство по ипотечному и жилищному кредитованию (АИЖК), которое с 2002 года стало рефинансировать кредиты банков, – еще один игрок, вызывавший доверие.

Конечно же, новый кризис, 2008 года, опять увеличил число обманутых дольщиков, но в целом серьезных банкротств удалось избежать за счет работы цивилизованных механизмов: у Кирилла Писарева и Юрия Жукова[93]93
  Российские предприниматели, основатели и собственники ГК «ПИК».


[Закрыть] ГК «ПИК» «забрала» за долги и фактически спасла «Нафта Москва» Сулеймана Керимова. По такой же схеме «ВТБ» «забрал» у «Системы» «Система-галс», а также «Донстрой» у его тогдашних собственников – Дмитрия Зеленова и Максима Блажко. Позже своих собственников сменили компании «Интеко» Елены Батуриной и MIRAX Group Сергея Полонского[94]94
  См.: Ляув Б. Как за 20 лет жилищное строительство прошло путь от хаоса до тотального контроля // Ведомости, 5 ноября 2019 (https://www.vedomosti.ru/realty/articles/2019/11/04/815399-zhilischnoe-stroitelstvo).


[Закрыть]. То же самое произошло и с бывшими лидерами рынка – «Главстроем», а также «СУ-155», объекты которой достраивал «Российский капитал», позже сменивший название на «ДОМ.РФ».

В 2012 году приняли новые поправки к закону о долевом строительстве. Теперь застройщики должны были страховать свою ответственность перед покупателями в размере 1 % от полученных сумм. Вначале это привело к появлению сотен «карманных» страховых компаний девелоперов. Но со временем рынок стал переходить к независимым страховым игрокам.

Удивительно, но кризис 2014 года окончательно стабилизировал рынок. После 2015-го квартиры всё меньше покупали с целью выгодно инвестировать деньги и перепродать – и всё больше для того, чтобы использовать их по прямому назначению. К 2018 году ипотека стала основным инструментом финансирования покупки квартир, как это происходит на любом развитом рынке. А о важности проверки квартир банками и доверии, которое она создает, мы уже поговорили.

В 2017 году под эгидой АИЖК дополнительно создается «Фонд защиты прав дольщиков», в который застройщики стали перечислять по 1,2 % от продажи квартир. В 2018 году застройщики начали в обязательном порядке работать с банковским сопровождением, а с 2019-го вообще перешли на работу со счетами эскроу: теперь покупатель платит деньги за будущую квартиру не девелоперу, а банку; банк держит эти средства у себя и выдает на них застройщику кредит под низкую ставку; деньги же застройщик получает только после ввода квартир в эксплуатацию.

Рост доверия демонстрирует простая статистика увеличения объемов строительства и снижения числа обманутых дольщиков. При среднем росте объема ввода жилья в 2000-е на 30 % количество официально зарегистрированных обманутых дольщиков сократилось почти в два раза (см. рис. 29):

Рисунок 29. Темпы ввода жилья и число обманутых дольщиков в 2009–2019 годах

Доверие трансформировало границы фирмы в девелопменте. В первые десятилетия становления рынка собственники земельных участков обычно являлись одновременно и девелоперами-застройщиками, и строителями со своими бригадами, оборудованием и т. д. Учет прав на построенные в таких домах квартиры велся в бумажных журналах, хранившихся в офисе самого девелопера. В рамках одной большой фирмы, помимо управления земельными участками и стройкой, осуществлялись финансирование, маркетинг, страхование, риелторские услуги, выдача гарантии и регистрация прав, хотя вернее будет сказать – их отсутствие, и многое другое.

Со временем, однако, границы начали размываться. Банки стали отдельными инструментами финансирования – вначале в виде ипотеки, а потом и в форме держателей счетов эскроу. Появились независимые страховые компании. Разделились функции застройщика и подрядчика, а работа с подрядами покинула границы фирм-девелоперов и перешла к профессиональным игрокам, таким как Strabag, «Главстрой», Renaissance, Enka и другим.

Одновременно возникли так называемые fee-девелоперы, то есть профессиональные организации, которые берут на себя бóльшую часть функций по застройке – от привлечения финансирования и разработки концепции до строительства и продаж – по модели аутсорсинга. Один из наиболее известных fee-девелоперов в России – компания MR Group, которая начала с девелопмента земель компании Василия Анисимова Coalco, а потом расширила свой портфель и теперь работает с крупными российскими банками, такими как «ВЭБ.РФ»[95]95
  См.: Яковенко Д., Малина Р., Абакумова М. Всем миром: как MR Group зарабатывает миллиарды, не тратя деньги на покупку земли // Forbes.ru, 29 октября 2021 (https://www.forbes.ru/biznes/443971-vsem-mirom-kak-mr-group-zarabatyvaet-milliardy-ne-trata-den-gi-na-pokupku-zemli?utm_source=facebook&utm_medium=social&utm_campaign=29-maya-2009-goda-desyat-betonomeshalok-pe).


[Закрыть].

Известная девелоперская компания «Самолет», которая в 2020 году провела IPO и была оценена почти в 1 млрд долларов США, тоже развивалась по схожей модели. Владельцы земли, лендлорды, передавали ей свои земли в обмен на долю в будущем построенном жилье. Например, так поступил один из крупнейших землевладельцев в России – Группа «Абсолют». Сейчас «Самолет» является одним из крупнейших владельцев земли – ее земельный банк составляет около 15 млн квадратных метров, и лишь за малую его часть компания заплатила деньги. Большинство земель были переданы ей лендлордами, то есть фактически отданы на девелопмент-аутсорсинг[96]96
  См.: Яковенко Д., Абакумова М. Как девелопер «Самолет» помогает миллиардерам и крупнейшим землевладельцам России зарабатывать…


[Закрыть].

Отдельную роль сыграли государственные институты, такие как Росреестр, «ДОМ.РФ», а также законодательные гарантии прав дольщиков и стимулирование ипотеки со стороны государства. Трансформацию границ фирмы в девелопменте под воздействием выросшего доверия хорошо демонстрирует следующая иллюстрация (см. рис. 30).

Рисунок 30. Трансформация границы фирмы в девелопменте

Чем обширнее «тень будущего» (шире горизонт планирования), тем больше на рынке появляется специализированных сервисных фирм и тем больше операций компании начинают передавать этим фирмам, сужая собственные границы.