Текст книги "Аутсорсинг и границы фирмы. Как сделать аутсорсинг безопасным и доверять партнерам"

«Пять сил» на примере кейса банковской системы

Банки, которые многие компании интегрировали внутрь своих границ, очень хорошо иллюстрируют «пять сил», описанные выше.

Это сегодня у нас есть возможность выбирать между различными банками, процентными ставками, условиями пользования и удобством мобильных приложений (тех, которые еще не убрали из App Store и Google Play). В 1990-е годы банковской системы в России не существовало в принципе. А ведь она без преувеличения считается «кровеносной системой» экономики. Без банков невозможно ни провести платеж контрагентам, ни взять кредит на развитие бизнеса, ни получить оплату от клиента, ни просто безопасно разместить выручку и сохранить средства фирмы.

Тогдашний «Сбербанк» не в счет – до прихода Германа Грефа он был весьма неэффективен и обременен проблемами обесценившихся и замороженных вкладов граждан СССР.

На месте банковской системы зияла настоящая институциональная пустота. Поэтому только-только зарождающийся бизнес был вынужден заполнить ее, распространив границы своих фирм на банковский сектор.

В книге о президентских выборах 1996 года Михаил Зыгарь интересно описывает банковскую систему, которая фактически поделила между собой денежные потоки молодой российской рыночной экономики[25]25
  Зыгарь М. В. Все свободны: история о том, как в 1996 году в России закончились выборы. – М.: Альпина Паблишер, 2020.


[Закрыть].

Владимир Гусинский, собственник влиятельной тогда Группы «Мост» (объединяла 42 предприятия, включая медиаактивы «НТВ», газету «Сегодня», радио «Эхо Москвы» и другие), владел одноименным «Мост-Банком». В нем хранились средства и через него проходили платежи как самой Группы, так и Правительства Москвы.

У Бориса Березовского и его Группы «ЛогоВАЗ» («Аэрофлот», «АвтоВАЗ», «ОРТ») также был банк «Логоваз» – через него проходили все платежи и средства входящих в Группу компаний, в том числе «Аэрофлота».

Группа «Интеррос» Владимира Потанина и Михаила Прохорова владела «ОНЭКСИМ-банком», через который, помимо торговых операций, проходили средства таможни и Госкомимущества.

Банк «МЕНАТЭП» Михаила Ходорковского, помимо прочего, обслуживал интересы Минфина России; «Альфа-Банк» Михаила Фридмана – налоговой инспекции; «Народный кредит» (тогда КБ «Шарк») – Национального фонда спорта, который занимался массовым импортом алкоголя и сигарет, и т. д.

В 1995–1996 годах стало очевидно, что владение банками оказалось еще и ключевым конкурентным преимуществом. Именно благодаря доступу к денежным ресурсам перечисленные бизнес-группы, куда входили банки, смогли принять участие в так называемых залоговых аукционах, в результате которых многие промышленные активы были де-факто приватизированы.

«Интеррос» через «ОНЭКСИМ-банк» стал владельцем «Норильского никеля» и выступил гарантом приобретения «Сургутнефтегаза». Борис Березовский и Роман Абрамович получили контроль над нефтяной компанией «Сибнефть»; «Банк МЕНАТЭП» – над нефтяной компанией «ЮКОС» и «Мурманским морским пароходством». «Интерросу» же досталась нефтяная компания «Сиданко», которая позже, в 2000-е годы, станет частью «ТНК-ВР».

Транзакционные издержки сыграли не меньшую роль во встраивании банков и финансовых институтов внутрь фирм. Помимо снижения стоимости самих транзакций – переводов, платежей и инкассации, банки и финансовые институты позволяли получить доступ к финансированию. В 1990‑е годы кредитоваться было довольно сложно ввиду крайне нестабильной обстановки на рынке. Бизнес в те годы чем-то напоминал венчурное предприятие, а потому владение банками и негосударственными пенсионными фондами (НПФ) давало возможность снизить транзакционные издержки поиска и привлечения финансирования для развития бизнеса.

Как было отмечено выше, интеграцию компаний в банковскую деятельность также можно объяснить институциональными пустотами. Холдинги в развивающихся странах, обычно за счет своих размеров и интеграции во вспомогательную деятельность, преодолевают проблемы с доступом к финансированию и талантливым управленческим кадрам.

Собственные банки и НПФ были у всех крупных компаний: «ЛУКойлу» принадлежал банк «Петрокоммерц» и НПФ «ЛУКойл-Гарант», «Татнефти» – Банк «Зенит» и Национальный негосударственный пенсионный фонд, «РЖД» – «Абсолют Банк», НПФ «Благосостояние» и лизинговая компания «Трансфин-М». У электроэнергетического холдинга РАО «ЕЭС России», впоследствии реформированного, был целый финансовый блок, куда входили НПФ «Электроэнергетики», «НБД-Банк», «ТЭМБР-Банк», КБ «Евроситибанк», «Ставропольпромстройбанк», «Межбанковское объединение – Единый электроэнергетический комплекс», страховая компания «Энергогарант» и другие.

Один из наиболее состоятельных российских бизнесменов – Андрей Мельниченко – также использовал «МДМ-Банк», чтобы построить свой холдинг. В 1993 году совместно с партнерами он учредил «МДМ-Банк», а в 1997 году полностью выкупил его и впоследствии превратил в один из крупнейших частных банков в стране. В 2000 году на базе «МДМ-Банка» была создана «Группа МДМ», которая приобрела более 50 активов в добыче угля, металлургии и производстве удобрений. В результате благодаря финансовым активам банка были созданы «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК), «ЕвроХим» и «Трубная металлургическая компания».

Вместе с тем регулирование банковской деятельности со временем ужесточилось, и использование финансовых институтов для финансирования собственных проектов компаний стало рискованным. Вспомним хотя бы скандалы, связанные с «Банком Москвы», который финансировал убыточные проекты своего председателя Андрея Бородина; банкротство банковской империи Матвея Урина («Славянский Банк» и другие); процесс по делу банка «Югра» и его собственника Алексея Хотина; финансовый скандал с использованием средств негосударственных пенсионных фондов и «Бинбанка» Борисом Минцем и «Промсвязьбанка» братьями Ананьевыми для финансирования девелоперских проектов; мошенничество владельца «Внешпромбанка» Георгия Беджамова и т. д.

Причина этих и других скандалов в том, что государство начало закрывать институциональные пустоты рынка и исправлять наиболее очевидные его перекосы. Банки «Пересвет» и «Открытие» – свежие истории провалов, исправленных государством, которое фактически занялось санацией данных финансовых организаций. Это тоже пример закрытия пустот, хотя в результате 70 % банковской системы страны перешло под контроль Российской Федерации.

Доверие всегда играло ключевую роль, ведь свои деньги бизнесмен может передать только тому, кому доверяет. А самый надежный в этом плане – сам бизнесмен. И это реальность не только 1990-х или 2000-х. До сих пор промышленные группы владеют собственными банками, в которых и обслуживаются.

У «Роснефти» это – «Всероссийский банк развития регионов» (ВБРР) и НПФ «Эволюция» (ранее – «Нефтегарант»), у «Газпрома» – «Газпромбанк» и НПФ «Газфонд», у «Роскосмоса» – «Роскосмосбанк» (ранее – «Фондсервисбанк»), у «Ростеха» – «Банк Российская финансовая корпорация», у «Сургутнефтегаза» – одноименные банк, НПФ и страховое общество, у нефтехимической группы «ТАИФ» – банк «Аверс».

Однако, как видно из калейдоскопа метаморфоз с банками в различных частных и государственных финансово-промышленных группах, границы фирмы не статичны. Когда институциональные пустоты были глубоки – бизнесмены создавали банки, которые (или в которые) входили в другие предприятия и фирмы. Тогда российская финансовая система была молодой, а банки и НПФ служили источником длинных денег для их собственников. Но в 2010-е ситуация начала меняться, регулирование – ужесточаться, а банковский бизнес – становиться цивилизованным и избавляться от серых схем.

В какой-то момент из фактора конкурентного преимущества и снижения транзакционных издержек банковский бизнес стал обузой, оттягивавшей на себя ресурсы и внимание бизнеса. Тогда российский рынок увидел, как отечественные финансово-промышленные группы (ФПГ) начали избавляться от буквы «Ф». «РАО ЕЭС России» в ходе реформы 2003–2008 годов вышла из всех финансовых активов, девелоперская группа «Абсолют» продала в 2007 году «Абсолют Банк» за 1 млрд долларов США (рекорд на российском рынке), «ЛУКойл» не так давно продал «ЛУКойл-Гарант» и «Банк Петрокоммерц» группе «Открытие». Андрей Мельниченко также продал свой «МДМ-Банк» после того, как тот выполнил свою функцию и позволил ему построить угольный и химический холдинги.

В ряде случаев отчуждение банков от их собственников и промышленных групп проходило несколько более драматично и менее добровольно, как, например, в случае «Бинбанка» и «Промсвязьбанка».

Динамичное формирование границ фирм в банковском бизнесе продолжается до сих пор: Владимир Потанин приобретает «Росбанк» у Société General, а крупнейшие онлайн-ритейлеры в России – Wildberries, Ozon и «Яндекс» – создают собственные банки для обслуживания клиентов.

БАНКОВСКИЙ БИЗНЕС В СОСТАВЕ ФПГ ХОРОШО И НАГЛЯДНО ПОКАЗЫВАЕТ,

КАК НА ГРАНИЦЫ ФИРМЫ ВЛИЯЮТ ПЯТЬ СИЛ:

♦ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА;

♦ ТРАНЗАКЦИОННЫЕ ИЗДЕРЖКИ;

♦ ДОВЕРИЕ;

♦ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЕ ПУСТОТЫ;

♦ ЦИКЛИЧНОСТЬ ГРАНИЦ.

В следующей главе мы подробно поговорим о конкурентных преимуществах и о том, как они определяют архитектуру фирмы.

Основные тезисы главы

В заключение полезно еще раз кратко проговорить основные тезисы первой главы:

1. Границы одной фирмы заканчиваются там, где начинаются границы другой, не связанной с ней фирмы.

2. В России границы фирм значительно шире, чем в других развивающихся и развитых странах, что отражается на эффективности сотрудничества компаний и тормозит развитие предпринимательства.

3. Доля аутсорсинга в России гораздо ниже международных бенчмарков; это говорит о том, что российские бизнесмены предпочитают почти всё делать сами, а не пользоваться услугами сторонних компаний.

4. Проблема широких границ фирм в России усугубляется обширными границами государства и государственного капитализма, что препятствует развитию конкуренции и частного предпринимательства.

5. Причины такого положения дел следует искать в наследии СССР – крупных государственных и коммерческих структурах, которые, хотя и вывели ряд вспомогательных бизнесов за собственные границы, по-прежнему продолжают доминировать на российском рынке. Причем в последнее десятилетие тренд на сужение границ фирм сменился их расширением.

6. Границы фирмы определяются «пятью силами», или пятью факторами: конкурентными преимуществами, транзакционными издержками, доверием, институциональными пустотами и циклами границ фирмы.

7. Элементы «Модели „пяти сил“» тесно связаны между собой и создают целостную картину факторов.

8. Кейс банковского бизнеса в составе ФПГ хорошо иллюстрирует, как на границы фирмы влияют «пять сил».

9. Предприниматели и менеджеры должны осознанно относиться к границам фирмы, так как слишком широкие границы могут снизить конкурентоспособность компании на рынке.

Глава 2
Что помогает фирме побеждать? конкурентные преимущества и границы фирмы

Стратегия фирмы определяет ее границы, а краеугольный камень стратегии – конкурентные преимущества. Автор теории конкурентных преимуществ Майкл Портер также первым ввел понятие цепочки добавленной стоимости, которая фактически описывает модель границ фирмы (см. рис. 7).

Он выделил основные процессы, которые позволяют фирме производить продукцию или оказывать услуги, например производство, продажи и логистику, а также вспомогательные, то есть не связанные напрямую с основной деятельностью, процессы, такие как управление персоналом, снабжение и юридическое сопровождение. Портер разобрал деятельность фирмы «по кубикам», схожим с деталями конструктора LEGO, и эти отдельные «кубики» можно выносить за границы фирмы, или, другими словами, передавать на аутсорсинг, как показано ниже (см. рис. 8).

Рисунок 7. Границы цепочки добавленной стоимости

Сокращение границ фирм началось с кубика «информационные технологии» (ИТ). В 1989 году корпорация Eastman Kodak заключила первый полноценный аутсорсинговый контракт. Эта – одна из крупнейших на тот момент – компания США находилась в довольно сложном финансовом положении и искала пути снижения издержек. Она решила передать на аутсорсинг обработку информации другой фирме – IBM; сумма контракта составила 500 млн долларов. В том же году американский энергетический гигант Enron передал компании EDS свои ИТ-функции по контракту на 750 млн долларов.

За ИТ-аутсорсингом последовал аутсорсинг других бизнес-функций, таких как кадровый учет, бухгалтерский учет, закупки и колл-центры. Начало, как считается, было положено компанией British Petroleum, которая создала отдельное инсорсинговое подразделение в Шотландии, куда свела в 1991 году все свои учетные функции. Позже данное подразделение BP начало обслуживать и другие нефтяные компании, такие как Conoco (сейчас Conoco Philips). Следующей волной аутсорсинга стал вынос различных функций за пределы своей страны, так называемый офшоринг. В Индию, например, англоговорящее население которой идеально подходило для выполнения ИТ-функций, были перенесены колл-центры, а в Китай – промышленные производства компаний из развитых стран, что превратило его в своеобразную «мировую фабрику». Так постепенно цепочка добавленной стоимости начала размываться, а вместе с ней и границы фирмы.

Сейчас практически любую функцию-«кубик» можно вынести за пределы компании. Один из ярких примеров – компания Nike, изначально работавшая по модели аутсорсинга производства обуви. В России даже фирменные магазины Nike не принадлежат ей самой – ими управляет Inventive Retail Group, владеющая также салонами Re: Store компании Apple и магазинами других марок. Nike же внутри фирмы сохранила разработку новых моделей, дистрибуцию, частично ритейл (в США) и маркетинг – то, что она считает своим конкурентным преимуществом, и то, на чем фокусирует почти все свои ресурсы.

Благодаря уникальной бизнес-модели Фил Найт, основатель Nike, смог вывести никому не известную компанию в число лидеров рынка, потеснив Adidas и Puma – бессменных лидеров послевоенной обувной промышленности, – и сделать ее компанией № 1 в мире по производству спортивной одежды и обуви.

Пример Nike демонстрирует, что в свои границы фирма должна включать то, что составляет ее конкурентное преимущество, или, другими словами, то, за что товары или услуги компании ценят клиенты. Всё остальное – периферия, и на нее не стоит распылять внимание менеджмента.

За границы фирмы можно выводить любые бизнес-процессы, кроме тех, которые составляют ваше конкурентное преимущество.

Однако выделить именно то, на чем необходимо сосредоточить свое внимание, оказывается далеко не так просто.

Майкл Портер в своих ранних работах предложил несколько подходов к фокусировке стратегии. Он ввел понятие конкурентного фокуса – того, что фирма делает отлично от других, чтобы завоевать расположение клиента. Компания может делать что-то очень дешево, и тогда «дешево и сердито» будет ее конкурентным преимуществом, либо она может конкурировать за счет уникальных качеств товара или услуги (дифференциации). Кроме того, рыночный фокус компании может быть направлен на широкую аудиторию (массовый рынок) либо на узкий сегмент покупателей (см. рис. 8).

Рисунок 8. Конкурентный фокус

В более поздних работах Портер признал фокус на издержках несостоятельной стратегией. Снижение затрат, безусловно, важно, но, по его же словам, «операционная эффективность» – это не стратегия. Снижение затрат и, как следствие, цен ведет к ценовой войне, победитель в которой редко радуется своей победе, так как тем самым он, скорее всего, доводит собственную маржу до мизерных значений.

Примеров компаний, проигравших ценовые войны, довольно много. Сеть кофеен «Кофе-Хауз» в России не выдержала конкуренции и в результате была продана «Шоколаднице». Электронный ритейлер Media Markt вынужденно ушел с российского рынка, а его конкуренты либо обанкротились, как «Техносила», либо были поглощены, как «Эльдорадо», купленное «М-Видео». Зачастую причиной ценовых войн становится стремление компаний расти любыми средствами, к чему их подталкивают инвесторы или акционеры. За подобным безудержным ростом компании забывают о своей уникальности. Так, например, в гонку роста включились два крупнейших продуктовых ритейлера в России – X5 Retail Group (управляет «Пятерочкой» и «Перекрестком») и АО «Тандер» (управляет магазинами под маркой «Магнит»). В результате Сергей Галицкий продал одного из ритейлеров банку «ВТБ» (хотя среди экспертов до сих пор нет согласия по поводу причин такой продажи). И, похоже, ценовые войны продолжаются до сих пор – достаточно почитать новости о том, что X5, работающая в среднем ценовом сегменте, объявила о создании сети жестких дискаунтеров «Чижик».

Примеры дифференциации, напротив, это монобрендовые магазины техники BORK или продуктового ритейлера «Азбука вкуса». У них совершенно не тот масштаб деятельности, что у «М-Видео» или «Пятерочки», они ориентируются на другой ценовой диапазон и гораздо более узкий сегмент клиентов. Однако с точки зрения уникальности их бизнес-модель очень сложно скопировать. «Азбука вкуса» инвестировала в производство собственных продуктов, готовую еду, качественный сервис и премиальное обслуживание клиентов. BORK по контракту производит на заводах технику под собственным брендом, выбирая лучшие модели и также ориентируясь на премиальный сегмент, в то время как другие продавцы электроники предлагают технику любых производителей. Фактически в своей бизнес-модели BORK совместил контрактное производство и бутиковый ритейл.

Данные примеры еще раз подтверждают важность конкурентного фокуса и призывают фирмы сосредотачиваться на том, как сделать свой продукт или услугу уникальными и наиболее отвечающими потребностям клиентов.

Ориентация на снижение издержек – неустойчивая стратегия, так как потенциально ведет к ценовым войнам. конкурентное преимущество состоит в уникальности. именно его необходимо сохранять в границах фирмы.

Чтобы быть хорошим, придется стать плохим

Для этого в Гарвардской школе бизнеса разработали конкурентную карту – весьма действенный подход, основную суть которого можно сформулировать так: «чтобы быть хорошим, придется стать плохим».

Для применения этого подхода надо неплохо разбираться в предпочтениях своих клиентов, ведь с них начинается и ими заканчивается стратегия фирмы. Также понадобится конструктор цепочки добавленной стоимости из «кубиков LEGO», о котором мы говорили ранее.

Далее следует сделать два важных шага.

1. Первым делом необходимо расположить все кубики, то есть процессы, которыми фирма занимается сама или вывела за свои границы (например, доставку товаров), по степени важности для клиентов. Степень важности легко определить, проведя соответствующий клиентский опрос. Таким образом, наверху окажутся наиболее важные процессы, внизу – менее важные.

2. Второй шаг сложнее. Менеджменту компании необходимо честно ответить себе на вопрос, насколько хорошо по шкале от 1 до 5 (или от 1 до 10 – кому как нравится) он делает то, что важно его клиентам. Опрос клиентов, кстати, поможет и здесь – кому как не им решать, хорошо ли компания удовлетворяет их нужды?

Для примера можно взять авиакомпанию-лоукостер, такую как российская «Победа», и сравнить ее с «Аэрофлотом». Они хотя и входят в одну группу, но, по сути, работают по двум разным бизнес-моделям.

Целевая аудитория лоукостера – это студенты, пенсионеры, путешественники с ограниченным бюджетом. Для них на первом месте стоят цена билета, дружелюбное обслуживание, частота вылетов и соблюдение графика. С этим «Победа» справляется неплохо. Ее клиенты готовы жертвовать удобством выбора мест, возможностью стыковок, горячим питанием на борту, услугой бесплатного провоза багажа и т. д. Да, многим пассажирам не нравятся порядки «Победы», но дело в том, что бизнес-модель лоукостера и не рассчитана на путешественников из бизнес-класса или состоятельных туристов. «Победа» сознательно сделала выбор «быть в чем-то плохой», чтобы в остальном, что действительно важно для ее целевого сегмента клиентов, быть хорошей (см. рис. 9). За рубежом – в случае европейской Ryanair или американской Southwest Airlines – лоукостеры действуют еще жестче и используют региональные маленькие аэропорты, а не хабы в крупных городах, как традиционные авиакомпании. Для командированных сотрудников это неудобно, а вот студентам вполне подойдет, так как помогает сэкономить на билете.

Причина подобного выбора проста. У фирмы недостаточно ресурсов, чтобы получить «пятерки» по всем параметрам. Надо выбирать. Если авиакомпания не выделит приоритеты, то по всем показателям, даже самым важным для клиентов, она будет работать на «троечку». Тогда найдется тот, кто станет делать то, что важно целевой аудитории, на «пятерку» – и перетянет этих клиентов к себе, а авиакомпания потерпит поражение в конкурентной борьбе.

Рисунок 9. Конкурентная карта авиакомпаний

Таким образом, процессы или функции, которые не важны для целевой аудитории клиентов, становятся первыми кандидатами «на выход» за границы фирмы. В случае «Победы» это кейтеринг на борту, большой колл-центр и прочие удобства.

Для «Тинькофф Банка» это, наоборот, отзывчивый колл-центр, удобное мобильное приложение и, что очень важно, отказ от физических отделений. Очень многим это не нравится, но они и не являются его целевой аудиторией. Целевая аудитория «Тинькофф» – молодые сотрудники компаний или фрилансеры, которым и не нужно ходить в офис банка. На тех, кому важна разветвленная сеть отделений, ориентируется «Сбер»; на тех, кто ценит сервис, особенно премиальный, – «Альфа-банк». Каждый из указанных банков делает осознанный выбор, что оставлять в границах фирмы, а что выводить за ее пределы. У «Сбера», например, больше 14 тысяч отделений по всей России – это его конкурентное преимущество. Такой же модели пытается следовать и «Почта Банк». Для сравнения: у «Альфа-банка» на 2021 год было всего 400 отделений. И это тоже осознанный выбор менеджмента – не так много, как у «Сбера», но и не полное отсутствие, как у «Тинькофф Банка». Поэтому свою бизнес-модель «Альфа-банк» называет фиджитал, то есть смесь физического присутствия и удобного онлайн-обслуживания (см. рис. 10).

Рисунок 10. Конкурентная карта банков

В качестве другого примера подобного выбора можно взять бизнес-школы. «Сколково» и «Корпоративный университет Сбербанка», например, потратили колоссальные средства на обустройство собственных кампусов, которые дают возможность не только обучаться, проживать и заниматься спортом, но и неформально общаться, проводить конференции в специально оборудованных залах и т. д. Таким образом они контролируют образовательный опыт обучающихся, которые погружаются в программу и фактически «варятся в одном котле», что позволяет им максимально усваивать материал и обмениваться опытом и идеями друг с другом. Здесь отечественные бизнес-школы следуют лучшим практикам зарубежных – например, Гарвардской школы бизнеса, которая не делает исключения даже для арабских шейхов: согласно ее политике, все студенты в обязательном порядке должны проживать на территории кампуса. Причина та же – осознанный выбор быть в чем-то лучшим, а в чем-то худшим. Недаром «Сколково» – самая дорогая бизнес-школа в России и сравнима с рядом хороших зарубежных бизнес-школ. Open University в Великобритании, а также российские образовательные платформы Skillbox, Geekbrains, Skyeng и другие, наоборот, концентрируются на онлайн-формате, не тратя время и ресурсы на физическое присутствие.

Модель HBS предполагает, что «стратегия фирмы является устойчивой именно из-за компромиссов – быть где-то хорошим, а где-то плохим. Причем компромиссы эти должны отличаться от компромиссов конкурентов. Стратегия – это тяжелый выбор между тем, чем фирма планирует заниматься и где решает провести свои границы, чтобы создать уникальное ценностное предложение, и тем, чем она заниматься не планирует»[26]26
  Porter M. E. On Competition. – Boston: Harvard Business Review Press, 2008. P. 53.


[Закрыть].

Руководству компаний необходимо делать именно этот выбор и четко доводить стратегию до сотрудников, чтобы «не посеять смятение» в их рядах. В противном случае сотрудники будут «мастерами на все руки» без четких приоритетов. Если вспомнить статистику размеров фирм, которую мы рассматривали в главе 1, то речь идет о сотнях и даже тысячах сотрудников, работающих в средней российской компании[27]27
  Porter M. E. On Competition… P. 56–57.


[Закрыть].

В результате такого «стратегического» упражнения можно получить ответы на вопросы о приоритетах компании:

♦ Какие каналы продаж наиболее эффективны?

♦ Какие продукты или сервисы наиболее прибыльны и обеспечивают рост?

♦ Какие сегменты клиентов приносят больше всего прибыли?

♦ Какие элементы цепочки добавленной стоимости отличают нас от конкурентов и насколько эффективно мы их реализуем?

Именно приоритетные направления должны остаться в фокусе внимания менеджмента и, следовательно, в границах фирмы. Остальные бизнес-процессы можно вынести за ее границы – передать на аутсорсинг, ликвидировать или деприоритизировать, как, например, сеть офисов «Альфа-банка», которая за последние годы сократилась в два раза. Высвободившиеся ресурсы необходимо перенаправить на наиболее важные направления.

Гарвардской школе бизнеса вторит гуру маркетинга и экономист Филип Котлер: «(успешные фирмы. – Д. С.) отдали на аутсорсинг некоторые виды деятельности, но то, что их делает великими компаниями, – …комплекс знаний, умений, наработок, составляющих их основное умение, сохранили для себя»[28]28
  Котлер Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. – М.: Альпина Паблишер, 2022.


[Закрыть].

Неприоритетные направления деятельности компании можно вынести за ее пределы, сократить или ликвидировать, а высвободившиеся ресурсы следует перенаправить на элементы цепочки добавленной стоимости, которые важны вашим клиентам.

Конкуренция влияет на границы фирмы не только с точки зрения выбора приоритетов. Уровень соперничества на рынке и границы самого рынка играют не меньшую роль.

Традиционно модель конкуренции, название которой я так вольно позаимствовал для своей собственной модели границ фирмы, выделяет пять рыночных сил, влияющих на уровень соперничества на рынке.

1. Власть поставщиков.

2. Власть покупателей.

3. Риск входа новых игроков.

4. Товары-заменители.

5. Уровень соперничества.

Поставщики могут обладать такой силой, что начнут диктовать свою волю клиентам и покупателю. В качестве примера приведу компанию Microsoft или поставщика лекарств Pfizer. Одновременно и покупатели способны обрести такую же силу – представьте себе локального производителя молочных или хлебобулочных изделий и X5 Retail Group. В ситуации, когда у закупщика есть возможность выбирать из множества поставщиков, переговорная сила последних в обсуждении условий для попадания на полки супермаркетов «Пятерочка» или «Перекресток» будет крайне низка. В своей книге «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний»[29]29
  Имаи М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. – М.: Альпина Паблишер, 2019.


[Закрыть] Масааки Имаи рассказывает одну историю. Некоему торговому представителю, желающему поставить товары своей компании на полки японских сетей, пришлось целый год вести переговоры с сюнином – всесильным сотрудником, ответственным за закупку товаров в сети универсальных магазинов. Полгода у того даже не было времени встретиться с этим торговым представителем.

Угроза товаров-заменителей способна серьезно повлиять на уровень конкуренции: если бы у продукции Apple не было аналогов, эта компания без оглядки диктовала бы свои условия и покупателям, и торговым сетям. Но у Apple есть товары-заменители – это Samsung, Huawei, Xiaomi и многие другие. Товары-заменители бывают даже не из одной области. Например, полет на самолете можно заменить поездкой на поезде или на машине.

Наконец, барьеры для входа определяют то, насколько сложно вашим конкурентам прийти на ваш рынок. Например, в авиационной отрасли или в производстве одежды это сделать весьма просто. До недавнего времени для приобретения самолета в лизинг, найма пилотов и соответствия требованиям Росавиации требовалось сравнительно немного ресурсов. Сегодня требования несколько ужесточились, но, по сути, желание выйти на рынок ограничено лишь низким уровнем доходности. В США, например, доходность[30]30
  ROIC (return on invested capital) – прибыль на вложенный капитал, исчисляемая в процентах путем деления операционной прибыли после вычета налогов, но до уплаты процентов, на бухгалтерскую стоимость инвестированного капитала.


[Закрыть] авиаперевозок с 1992 по 2006 год составила в среднем 5,6 %, став самой низкой по сравнению с другими отраслями экономики за данный период[31]31
  Porter M. E. On Competition… P. 7.


[Закрыть].

Четыре силы конкуренции влияют на пятую – уровень соперничества на рынке, усиливая или ослабляя ее (см. рис. 11).

Рисунок 11. Модель пяти сил конкуренции Портера

Модель конкуренции напрямую влияет на границы фирмы, потому что сами границы помогают компаниям бороться с конкуренцией. Именно бороться. Ведь один способ победить в конкурентной схватке – ввязаться в нее, а другой – избежать борьбы.