Текст книги "Аутсорсинг и границы фирмы. Как сделать аутсорсинг безопасным и доверять партнерам"

Цифровизируются все!

Четвертый кейс – из ИТ-индустрии. Если в России 1990‑х годов она только начала формироваться, то в мире тогда же эта отрасль стала одним из драйверов сокращения границ фирм. В главе 2 мы уже приводили в пример Eastman Kodak и Enron, которые передали IBM и EDS свои ИТ-функции. С тех пор американский рынок аутсорсинга вырос до 130 млрд, а мировой – до 560 млрд долларов[185]185
  См.: IT Outsourcing – Worldwide // Statista.com (https://www.statista.com/outlook/tmo/it-services/it-outsourcing/worldwide#revenue).


[Закрыть]. Собственно, ИТ-аутсорсинг и положил начало выводу за пределы фирм всех вспомогательных подразделений и процессов, таких как колл-центры, бухучет и прочие.

В России, однако, на рынке информационных технологий зияли пустоты, поэтому большинству крупных компаний приходилось закрывать их своими границами. Первые такие компании были образованы еще в 1990-е годы структурами «ЮКОСа» – это «Сибирская интернет компания», или «Сиб-Интек», – а также структурами «ЛУКойла» и «Росатома». Большинство независимых игроков тогда были маленькими, продавали лицензии крупных вендоров и помогали внедрять ИТ-приложения. Они часто банкротились, особенно после кризисов, что в целом не создавало длинной «тени будущего», не укрепляло доверия к рынку и не побуждало крупные компании выводить что-либо за свои границы. Да и где было взяться долгосрочным перспективам сотрудничества между предпринимателями в то неспокойное время: в 1999 году был убит член совета директоров компании «Вист» Михаил Постников, а в 2004-м – бывший вице-президент компании «Формоза» Олег Фефелов. Тогда «Вист» и «Формоза» входили в тройку крупнейших производителей компьютерной техники в России[186]186
  См.: Харатьян П., Скрынникова А., Жукова К. Как за 20 лет телекоммуникации в России совершили революцию // Ведомости, 3 декабря 2019 (https://www.vedomosti.ru/technology/articles/2019/12/02/817681-telekommunikatsii-rossii).


[Закрыть]. Кроме того, 1990-е годы ознаменовались расцветом «пиратских копий»: почти каждая OS Windows, установленная на компьютере, была нелегальной.

Однако время шло, рынок рос и постепенно становился всё более цивилизованным. Логика «бей и беги» сменилась партнерством. С одной стороны, этому способствовало государственное регулирование – в 2004 году ужесточилось наказание за нарушение авторских прав и использование пиратского ПО. Окрепли российские ИТ-вендоры, такие как «1С» и «Лаборатория Касперского». Заработали в полную силу крупные отечественные интеграторы: «КРОК», «Ланит», IBS Group и другие. Вишенкой на торте развития рынка стал триумфальный выход на IPO Mail.Ru Group (в 2010 году на Лондонской бирже) и «Яндекса» (в 2011-м на NASDAQ). Естественно, на фоне подобных успехов промышленные компании также стали задумываться о роли ИТ внутри своих организаций. Двухтысячные годы стали настоящим «бумом» создания дочерних ИТ-структур. В это время собственными ИТ-«дочками» обзавелись «РЖД», «Газпром», РАО «ЕЭС России», «Северсталь», «ЕВРАЗ», авиакомпания «Сибирь» (будущая S7), «ФосАгро» и другие. В опросе, проведенном «РБК» в 2009 году, ИТ-аутсорсинг стал пятым наиболее популярным способом сокращения границ фирмы у российского бизнеса[187]187
  В выборку вошло более 3,5 тысячи предпринимательских организаций, среди которых 200 компаний крупного бизнеса, 1,7 тысячи предприятий сегмента малого и среднего бизнеса, 500 компаний банковского и страхового сектора, а также порядка одной тысячи представительств иностранных компаний в России.


[Закрыть].

ИТ-подразделения внутри российских компаний развивались параллельно с развитием самого ИТ-рынка в россии, и к 2010-м годам фирмам удалось выстроить друг с другом цивилизованные партнерские отношения.

Одновременно с этим многие компании стали передавать часть функций ИТ на аутсорсинг. В те же 2000-е и 2010-е годы сформировались основные ИТ-аутсорсинговые компании. Это были те же крупные интеграторы – «КРОК», «Ланит», Maykor и «Айтеко». С 2005 по 2020 год было реализовано более 2000 ИТ-аутсорсинговых проектов. Однако, несмотря на большое число проектов и надежных партнеров, большинство компаний предпочитали держать ИТ внутри границ фирм. В 2012 году генеральный директор «Сбербанк Технологий» Денис Калинин резюмировал: «Даже когда я работал в аутсорсинговой компании генеральным директором, то говорил, что аутсорсить можно только то, в чем вы прекрасно разбираетесь и можете этим управлять. <…> К сожалению, текущая зрелость как интеграторов, так и рынка, так и заказчиков показывает, что единственное, чем пока мы научились управлять, – это конкретные задачи конкретных исполнителей»[188]188
  См.: Королев И. Суть дела: Превращение в локомотив бизнеса // Ведомости, 5 сентября 2012 (https://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2012/09/05/prevraschenie_v_lokomotiv_biznesa).


[Закрыть].

Настороженности рынку добавляли и проблемы с российскими ИТ-компаниями. В 2015 году обанкротилась одна из крупнейших розничных сетей «Белый Ветер Цифровой». Затем с рынка ушли «Техносила» и Media Markt. В 2019 году обанкротился главный ИТ-подрядчик Олимпиады в Сочи – «Астерос». Кроме того, в том же году началась процедура банкротства крупного интегратора «Техносерв» братьев Ананьевых. Позже он перейдет под контроль «ВТБ», будет санирован и превратится в группу «Т1». Конечно, всё это разрушало доверие заказчиков, так как грозило ростом транзакционных издержек.

В результате баланс между ИТ в границах фирмы и ИТ вне ее границ к 2020 году сложился явно не в пользу аутсорсинга. Если в 2020 году выручка крупнейших ИТ-компаний от услуг аутсорсинга составила около 107 млрд рублей, то выручка крупнейших дочерних компаний холдингов достигла 237 млрд. При этом некоторые кэптивные компании по своим размерам и доходам превзошли независимых ИТ-интеграторов (см. рис. 61).

Рисунок 61. Выручка от инсорсинга и аутсорсинга ИТ в 2020 году в процентах и млрд руб.[189]189
  См.: ИТ-аутсорсинг (рынок России) // TAdviser, 23 сентября 2019 (https://www.tadviser.ru/index.php/Статья: ИТ-аутсорсинг_(рынок_России)).
  В статье не учитывается возможное пересечение объемов, так как часть выручки сторонних подрядчиков может входить в состав выручки кэптивных компаний.


[Закрыть]

Окончательно доверие подорвал уход с российского рынка в 2022 году иностранных вендоров, которые многие годы обещали российским заказчикам бесперебойную работу своих систем: IBM, SAP, Microsoft, Oracle, Xerox, HP, Dell и других.

Так, несмотря на заполнявшиеся пустоты на рынке, фактор доверия всё же оказался решающим для компаний и не позволил им сократить границы фирм в ИТ-сфере.

Одним из самых ярких примеров цикличного изменения границ фирмы стала уже известная нам по другим кейсам в этой главе «Роснефть». С 2013 года она планомерно собирала ИТ-компании в одно ядро. Вначале в ее периметр вошли «РН-Информ», а также 49 % «СибИнтека», который «Роснефть» получила после банкротства «ЮКОСа» и численность персонала которого в 2007 году составляла 1,5 тысячи человек. Позже, после получения контроля над «Башнефтью», в периметр «Роснефти» влился «ТБинформ». Через некоторое время, в 2016 году, компания передала «СибИнтеку» управление над «РН-Информ». В 2017-м численность персонала объединенного «СибИнтека» достигла 13,9 тысячи человек, что позволило ей стать крупнейшей по этому показателю ИТ-компанией в России и обогнать даже «Сбербанк Технологии», или «СберТех». В 2018 году численность персонала «СибИнтека» составила уже 15,3 тысячи сотрудников. В 2019–2020 годах «Роснефть» решила консолидировать стратегический актив – «СибИнтек» – и довела свою долю в нем до 100 %. К 2020 году выручка этой ИТ-компании увеличилась до 62 млрд рублей, что позволило ей теперь уже и по показателю доходов войти в топ-10 ИТ-компаний России[190]190
  См.: Компания «Сибинтек» // TAdviser (https://www.tadviser.ru/index.php/_Компания: СибИнтек_(Сибирская_интернет_компания)).


[Закрыть]. Ключевыми заказчиками «СибИнтека» являются в основном предприятия «Роснефти».

Говоря о кэптивных компаниях, нельзя обойти вниманием «СберТех», дочернюю компанию «Сбера». Возможно, это и не самая крупная, но точно одна из наиболее «раскрученных» ИТ-компаний в России. Созданный еще в 2011 году, «СберТех» в первую очередь занимался развитием внутренних ИТ-систем банка, таких как CRM, хранилище данных, ERP и интернет-банк, помогая Герману Грефу, возглавившему «Сбер» в 2007 году, «научить слона танцевать». Однако по мере трансформации стратегии «Сбера» и перехода к agile-модели управления роль ИТ неуклонно росла. Концептуально «Сбер» делал всё больший упор на создание цифрового банка и экосистемы. В 2016 году Герман Греф говорил: «Творцы технологий – это универсальный тренд. У [традиционных] банков нет будущего. Если мы будем гордиться тем, что мы традиционный банк, то нас ждут печальные времена»[191]191
  См.: Мархулия Е. Греф рассказал о конце эпохи традиционного банкинга // РБК, 8 декабря 2016 (https://www.rbc.ru/finances/08/12/2016/584949599a7947f375230ecc).


[Закрыть].

«СберТех» начал стремительно набирать персонал. С 800 человек в 2012 году он разросся до 11 тысяч к 2018-му. Доля компании в проектных решениях «Сбербанка» также выросла до 70 %, а выручка – до 30 млрд рублей. Сбертеховская политика найма персонала была настолько агрессивной, что многие интеграторы за глаза проклинали головную компанию за то, что та перегрела рынок и в разы взвинтила цены на ИТ-специалистов[192]192
  См.: Компания «Сбербанк-Технологии. СберТех» // TAdviser (https://www.tadviser.ru/index.php/Компания: Сбербанк-Технологии_(СберТех)).


[Закрыть].

Однако «Сбертех» и «Сбер» ждала еще более радикальная трансформация границ фирмы. В 2018 году «Сбер» начал переходить к Sbergile[193]193
  Sbergile – гибкая методология разработки Agile со спецификой Сбера.


[Закрыть] и перевел почти восемь тысяч из 11 тысяч сотрудников «Сбертеха» в штат головной компании. «Сбер» объединил банковских специалистов и ИТ-разработчиков в гибкие продуктовые команды, которые должны быстро и без проволочек решать задачи бизнеса, не тратя времени и сил на подписание актов и выставление счетов между разными юридическими лицами. В 2018 году также был запущен виртуальный оператор связи «СберМобайл», который уже к 2021 году начал приносить прибыль.

Не менее интересен кейс, связанный с границами ИТ-фирм в энергетике. Как уже отмечалось, еще до своей реформы РАО «ЕЭС России» создало кэптивного ИТ-подрядчика – «Главный вычислительный центр энергетики». После разделения РАО на независимые компании осталось несколько сервисных компаний – «ГВЦ Энергетики» и «АйТи Энерджи Сервис», которые были призваны на равных началах обслуживать новые независимые компании отрасли. В равных долях они были поделены между новыми сетевыми и генерирующими компаниями и должны были продолжить развивать аутсорсинг в энергетике. Но, как и в ситуации с ремонтами, ИТ-аутсорсинг довольно быстро свернулся – каждая компания предпочла развивать своих подрядчиков и собственные «дочки», а равноудаленность обернулась увяданием.

Для того чтобы предотвратить банкротство компаний, бесперспективное совместное владение необходимо было прекратить. В результате в 2015 году, спустя семь лет после завершения реформы РАО «ЕЭС России», два холдинга – «РусГидро» и «Россети» – окончательно обменялись активами. В результате компания «РусГидро» стала владельцем «ГВЦ Энергетики», а «Россети» – «АйТи Энерджи». Автор книги знает об этой сделке не понаслышке, так как сам инициировал и довел ее до завершения.

«Россети» помимо «АйТи Энерджи» развивала другую ИТ-компанию – «Управление ВОЛС-ВЛ», которая позже была переименована в «Россети Цифра», а «РусГидро» создала «РусГидро ИТ сервис». Другой крупный энергетический холдинг – «Интер РАО», традиционно имевший в своей структуре двух ИТ-подрядчиков – «Интегратор ИТ» и «Интер РАО‑ИТ», в 2021 году приобрел крупного интегратора в энергетике – «СИГМА». В том же году «СИГМА» вошла в десятку самых быстрорастущих ИТ-компаний рынка. В результате совокупная выручка кэптивных подразделений «Интер РАО» достигла 12 млрд рублей.

Перевес в сфере информационных технологий остался за холдингами, сохранившими ИТ-подразделения в границах своих фирм. При этом некоторые компании, такие как «Роснефть», «Сбер», а также ряд фирм энергетического сектора даже значительно расширили собственные ИТ-границы.

Однако активная поддержка ИТ-отрасли государством в начале 2020-х годов вновь создала стимулы для появления отдельных ИТ-компаний. Сперва в 2020 году для компаний, подпадающих под определенные критерии, связанные с долей выручки от разработки ПО и штатной численностью ИТ-специалистов, были введены льготы по уплате страховых взносов. В 2022 году данные меры поддержки были резко расширены: ИТ-компании получили льготы по налогу на прибыль, а их сотрудники – льготную ипотеку и отсрочку от службы в армии. Вишенкой на торте стало предоставление «брони» от мобилизации осенью 2022 года. В результате компании, ранее не задумывавшиеся о выделении ИТ-«дочек», наконец сделали это. И если для таких высокотехнологичных компаний, как Wildberries или Ozon, подобный шаг можно было бы назвать естественным, то для сети парфюмерных магазинов «Л’Этуаль» создание «ЛетуТеха», скорее, выглядит несколько искусственным. При этом мне никого не хотелось бы обидеть – компании просто реагируют на стимул со стороны государства. Так, государственные институты могут и создавать пустоты, и закрывать их.

Примеры, рассмотренные нами в сферах нефтегазового сервиса, ремонтов в электроэнергетике, логистики у крупных промышленных компаний и дочерних ИТ-компаний, четко показывают, что границы фирмы не статичны. Они меняются под воздействием четырех сил. При этом процесс этот не линейный. Вчера компании выводили процессы на аутсорсинг, сегодня возвращают, а завтра, возможно, выведут вновь под влиянием транзакционных издержек, в силу возросшего доверия, сосредоточения на своих конкурентных преимуществах или в связи с исчезновением пустот на рынке.

Одни внешние факторы могут способствовать расширению границ фирмы. Например, санкции, которые разрывают партнерские связи с поставщиками и заставляют фирмы делать то, чем они до этого и не планировали заниматься.

Другие же способны привести к сокращению границ. Так, например, введение Европейским союзом трансграничного углеродного налога на импортные товары с высокой долей СО₂ в составе себестоимости сразу подтолкнуло российских металлургов и нефтяников к радикальному сокращению границ фирм. «ЛУКойл» в 2021 году выделил из своего бизнеса электростанции с высокими выбросами, чтобы снизить показатели углеродоемкости производимой продукции. «Северсталь» в 2022 году продала с той же целью «Воркута-Уголь», а «ЕВРАЗ» принял решение выделить угольную шахту «Распадская» в структуру, не связанную с головной компанией. Налоговый маневр Евросоюза повысил транзакционные издержки российских экспортеров, и они поспешили снизить их, переформатировав границы фирм.

Основные тезисы главы

1. Границы фирм не статичны, а цикличны – они постоянно меняются, то расширяясь, то сужаясь под воздействием конкуренции, издержек, доверия и пустот.

2. Теоретически нефтегазовые компании могут быть сверх-интегрированными или максимально облегченными, однако на практике они комбинируют расширение собственных границ с аутсорсингом, включая и нефтесервисные операции.

3. По мере усиления конкуренции с зарубежными нефтегазовыми компаниями российские ВИНК стали в конце 1990-х и начале 2000-х годов выделять нефтесервис в отдельные дочерние компании.

4. Конец 2000-х и начало 2010-х годов можно смело назвать эпохой сокращения границ ВИНК в нефтесервисе.

5. В середине 2010-х и начале 2020-х годов в нефтесервисе произошел «разворот» от сокращения границ к их расширению, наиболее яркими примерами которого стали сервисные подразделения «Роснефти» и «Газпрома».

6. Как и в случае с нефтесервисным бизнесом, в конце 2000-х годов был ускоренными темпами сформирован независимый рынок ремонта и инжиниринга в электроэнергетике, а границы фирм отрасли радикально сужены.

7. После реформы РАО «ЕЭС России» новые энергетические компании быстро вернулись к практике «сделай сам», и колесо цикла границ фирмы в сферах ремонта и инжиниринга полностью провернулось в 2010-е и 2020-е годы.

8. В 1990-е годы крупные перевозчики стремились заполнить логистическую пустóту собственными железнодорожными операторами и активами в морских портах, но в начале 2010-х годов, по мере развития рынка, они начали сужать границы своих фирм в сфере логистики.

9. Одновременно с тем, как одни компании сужали собственные границы в сфере логистики, другие, такие как «УГМК», «Роснефть», «СУЭК», «ЕвроХим» и «НЛМК», наоборот, консолидировали транспортные активы и многократно расширили границы своих фирм.

10. ИТ-подразделения внутри российских компаний развивались параллельно с развитием самого ИТ-рынка в России, и к 2010-м годам фирмам удалось выстроить друг с другом цивилизованные партнерские отношения.

11. Перевес в сфере информационных технологий остался за холдингами, сохранившими ИТ-подразделения в границах своих фирм. При этом некоторые компании, такие как «Роснефть», «Сбер», а также ряд фирм энергетического сектора даже значительно расширили собственные ИТ-границы.

Заключение

В российском бизнесе доминируют крупные компании, и подход «сделай сам» давно уже стал частью их корпоративной культуры. Это проявляется и в численности персонала компаний – более 70 % фирм в нашей стране относится к крупным, и в небольшой – меньше 20 % – доле аутсорсинга и государственного участия в экономике.

При этом следует признать, что бурное развитие аутсорсинга, к сожалению, закончилось в середине 2010-х годов, и сейчас мы, скорее, наблюдаем его спад. В такой ситуации менеджерам, предпринимателям и руководителям очень важно осознанно относиться к границам фирмы и четко понимать, что стоит делать им самим, а что лучше отдать на аутсорсинг.

Описанные на страницах книги «пять сил» долгое время были объектом исследований известных экономистов, психологов и профессоров бизнес-школ. После десятилетий изучения и тысяч натурных наблюдений за кейсами компаний, из которых книга смогла вместить лишь десятки, наличие этих сил из научной гипотезы превратилось в доказанный факт. На это повлиял безупречный авторитет лауреатов Нобелевской премии по экономике и престиж бизнес-школ, в стенах которых данные силы изучались и формулировались законы, согласно которым они действуют.

Собранные вместе, все «пять сил» позволяют нам увидеть совокупность факторов, которые мы должны учитывать при проектировании новых или управлении архитектурой существующих границ компаний.

Концепция конкурентных преимуществ позволяет нам представить все действия фирмы в виде своеобразных «кубиков LEGO», складывающихся в цепочку добавленной стоимости. Всем во всем не угодишь, поэтому «чтобы быть хорошим, придется стать плохим»: хорошим в том, что действительно важно для ваших клиентов (и это вы оставите в границах своей фирмы); плохим же в том, что вашему целевому сегменту не столь важно (это можно отдать на аутсорсинг или вообще исключить, как физические офисы у «Тинькофф Банка» или питание на борту в самолетах авиакомпании «Победа»). В первую очередь фирма должна оставлять в своих границах те «кубики», которые составляют ее конкурентное преимущество, то есть то главное, за счет чего она побеждает в конкурентной борьбе.

Конкуренция – это настоящая борьба, и фирмы могут и должны обороняться от своих соперников, используя конкурентные силы и соответствующим образом выстраивая границы. Власть поставщиков можно преодолеть собственными торговыми марками, как это делают «Магнит» или «Дикси». Власть покупателей преодолевается за счет развития собственной розничной сети, как у «Мираторга» или Apple, либо создания собственных приложений, как у «Ситимобил».

Другие способы борьбы – развитие маркетплейсов, как у Ozon, и концентрация на «бритвах», как у Gillette и Nescafé. Но можно пойти еще дальше и выстроить экосистемы, то есть расширить границы фирмы на смежные бизнесы, как это делают «Яндекс» и «Сбер».

Расширение границ, однако, не единственный прием, и иногда для решения совместных задач приходится кооперироваться даже с конкурентами, если выясняется, что у вас с ними общие цели. Пример – лоббирование российскими металлургами производства колесных пар для вагонов.

Транзакционные издержки – вторая сила, которую необходимо принимать во внимание. Это не прямые издержки, как, например, стоимость пластика для производства стаканчиков, а косвенные, то есть связанные с затратами на организацию производства самих стаканчиков или на переговоры и арбитраж сбоев в поставках пластика. При этом внутренние издержки, такие как контроль персонала, риск перепроизводства и складирование продукции, а также аудит подразделений, оказываются ничуть не ниже, чем внешние, связанные с поиском поставщиков, переговорами с ними и принуждением их к выполнению обещаний.

Данные издержки возникают из-за ограниченной рациональности – недостатка, заложенного в человеческой природе, – и оппортунизма, то есть желания повернуть дело в свою пользу. Это мощные силы, которые оказались способны разрушить 100-летнее партнерство таких гигантов бизнеса, как Ford Company и производитель шин Firestone.

Помочь принятию решения о границах фирмы с точки зрения транзакционных издержек позволяют три фактора: специфичность актива, частота транзакций – использования ресурса – и степень неопределенности. Если актив крайне специфичен для вашего бизнеса, как, например, бокситы и электроэнергия при производстве алюминия для «РУСАЛа» или вышки сотовой связи для «МТС» и «Мегафона», то такие активы лучше оставить в границах фирмы. То же самое касается частоты использования того или иного ресурса: если она высока, как, например, загрузка пошивочных цехов у Zara в ее сарагосском «Кубе», или использование автотранспорта, как у «Магнита» или X5 Retail Group, то это тоже сигнал на включение данных активов в границы фирмы. Чем выше неопределенность, тем логичнее выглядит вертикальная интеграция в актив, как, например, НПЗ или АЗС, включенные в состав ВИНК. Если же все три перечисленных фактора (или какой-то один из них) не критичны для вашей фирмы, то таким активам нечего делать в ее границах.

Однако не стоит забывать и о гибридных формах границ фирмы, когда сам актив вам не принадлежит, однако «заложники», которых вы взяли на случай оппортунистического поведения партнера, дисциплинируют его ничуть не хуже права собственности. Это могут быть контракты «бери или плати» у «Газпрома» и «Транснефти» или партнерства со своими поставщиками, как у Tesla и Toyota. Наконец, всё больше поставщиков, от Xerox до Michelin, предлагают фирмам не покупать их продукцию в качестве товара, а пользоваться ею как услугой, что также сужает границы.

Третий компонент – доверие. В России, как, впрочем, и в других странах, его уровень, согласно общественным опросам, не превышает 60 %. Однако доверие – критически важный фактор для границ фирмы: без него границы расширяются, так как предприниматели не доверяют аутсорсингу и партнерам. И наоборот, если в обществе уровень доверия высок, это склоняет менеджеров к тому, чтобы сужать границы фирм. Доверие столь важно потому, что мы с вами живые люди, а не расчетливые «рационалы». Для нас важны нематериальные стороны признания и общения с партнерами, мы не так умело, как какие-нибудь профессиональные математики, дисконтируем будущие выгоды и по-разному ценим свое время в зависимости от обстоятельств.

Но есть и хорошие новости – живые люди склонны к сотрудничеству, и для этого достаточно нескольких составляющих.

Во-первых, это перспективы дальнейшего сотрудничества, или «тень будущего» – если она длинная, то даже воюющие армии могут научиться сосуществовать на линии фронта.

Во-вторых – хорошая информированность и коммуникация. Даже если с ними тяжело, на помощь приходит целая отрасль бизнеса – аудит и консалтинг, – которая и заполняет этот пробел.

В-третьих, это последовательное поведение, как, например, у «СберМаркета» в отношении своих поставщиков – торговых сетей.

В-четвертых – забота об интересах партнера, поскольку пренебрежение ею грозит разрушением партнерств, будь то Facebook и WhatsApp или «Уралкалий» и «Беларуськалий».

Доверие способно трансформировать границы фирмы в целых отраслях. Например, российский девелопмент перешел от установки «сделай всё сам» к де-факто дезинтегрированной модели бизнеса.

Четвертая сила – глубина институциональных пустот на рынке. Именно такие пустоты крупные холдинги в России и других схожих с ней в развитии странах БРИКС стараются преодолеть при помощи расширения своих границ.

Они обнаруживают себя в четырех сферах.

На рынке товаров преодолевать сложности, связанные с доставкой продукции до покупателя, помогают торговые сети и онлайн-ритейлеры, такие как Wildberries или сервисы последней мили типа «Яндекс. Еды». Иногда, однако, компании сами занимаются доставкой своей продукции, самостоятельно преодолевая пустоты, например «Мираторг», Bork или «Додо Пицца». Та же самая проблема характерна и для сферы транспортной доступности: бóльшая часть компаний доставляет товары сама, однако на этой ниве появляются и современные сервисы, такие как коммерческий каршеринг от «Яндекса» и «Делимобиля».

На рынке капитала пустóту в виде доступности финансирования онлайн-ритейлеры преодолевают путем включения в свои границы банковского бизнеса. Пример – «Ozon Банк». Пустóта в виде доступа к информации о компаниях преодолевается за счет цифровых сервисов вроде «СПАРК-Интерфакс». Некоторые компании на пустотах финансового рынка выстраивают самостоятельный успешный бизнес, как, например, «Банк Российский кредит» с POS-кредитованием и «Тинькофф Банк» с кредитными картами.

На рынке труда компании преодолевают пустóту, связанную с качеством кадров и их производительностью, которая в несколько раз ниже, чем в развитых странах, за счет собственных корпоративных университетов или больших кадровых служб. Однако и здесь им помогают цифровые сервисы вроде HeadHunter.

Пустоты в институтах власти вынудили российские фирмы расширить свои границы на третейские суды и службы безопасности, которые приходится содержать или нанимать в штат для борьбы с бытовой преступностью.

Наконец, пятой силой является цикличность границ фирмы. Влияние перечисленных четырех сил время от времени меняется, а следовательно, и границы компаний не остаются статичными. Полный оборот от инсорсинга к аутсорсингу и обратно к инсорсингу границы фирм осуществили в нефтесервисном бизнесе, а также в сфере ремонта и инжиниринга в электроэнергетике. Склонность к сокращению границ фирмы за счет транспортной логистики оказалась чуть выше у производителей сырья, но и здесь бывают исключения, как, например, принадлежащий одному акционеру «НЛМК» и UCL Holding, а также «СУЭК», «ЕвроХим» и «Национальная транспортная компания». В ИТ-сфере также «победил» инсорсинг, поскольку на него приходится 70 % операций против 30 % аутсорсинга ИТ-услуг. Некоторые инсорсинговые компании вроде «СибИнТека» или «СберТеха» даже заняли почетное место среди крупнейших ИТ-компании России.

Важно, что описанные выше «пять сил» работают не по отдельности, а вместе и тесно связаны между собой. Инструменты поддержания конкурентных преимуществ помогают одновременно минимизировать транзакционные издержки, а также преодолеть пустоты на рынке. Доверие имеет с транзакционными издержками одну и ту же психологическую природу, коренящуюся в ограниченной рациональности. Пустоты, в свою очередь, усиливают или ослабляют влияние конкуренции, издержек и доверия.

Надеюсь, эта книга благодаря описанным в ней подходам и кейсам прояснила читателю, что такое границы фирмы, и сделала более понятными влияющие на них силы. От всей души хотелось бы пожелать менеджерам и предпринимателям большей осознанности в разработке будущей стратегии. Помните: эффективность вашей компании во многом зависит от того, насколько умело вы прочертите ее границы. Станьте же настоящими архитекторами для своих фирм!