Текст книги "Аутсорсинг и границы фирмы. Как сделать аутсорсинг безопасным и доверять партнерам"

Практический инструмент

В данной главе мы ознакомились с несколькими авторитетными подходами к оценке доверия для проектирования границ фирмы. Интересно, что все оценки степени доверия сводятся у разных исследователей, в общем-то, к одним и тем же понятным показателям.

Роберт Аксельрод доказал, что менеджеры склонны сотрудничать и что для сотрудничества необходимо доверие; тогда сумма «очков» в игре «дилемма заключенного» (или, выражаясь иначе, количество выгод для обеих сторон) будет больше. Но для этого нужно учитывать интересы другой стороны и проявлять заботу о партнере. О том же говорят и Адам Бранденбургер с Барри Нейлбаффом – их аллоцентризм как раз касается необходимости учитывать интересы того, с кем ведешь бизнес. Как и взаимная забота Роберта Харли. Аппетит к риску и оппортунизм, которые выделяют Морган, Хант и Харли, тоже можно объединить с учетом интересов, так как это прямо противоположное аллоцентризму поведение. Сюда же относится и власть одного партнера над другим, которую мы находим у Харли и Ханны, подрывающая принцип равноправия и мешающая проявлять заботу.

Аксельрод также утверждает, что чем длиннее горизонт планирования, или «тень будущего», тем благоприятнее питательная среда для доверия – ведь шанс пересечься со своим партнером на дорогах бизнеса многократно возрастает. Концепция неопределенности в модели Роберта Моргана и Шелби Ханта, конечно же, свидетельствует о том же, только сформулирована несколько иначе.

Морган и Хант выделяют общие ценности, что роднит их с похожестью и сходством интересов у Харли, а также с общностью и схожими ритуалами у Таруна Ханны. Эти же четыре исследователя выделяют качественный обмен информацией и коммуникацию в качестве одного из важнейших элементов построения доверия. Они же в один голос говорят о последовательном поведении как основном признаке надежности партнера. А если партнер надежен, ему, конечно же, можно доверять.

Всё это позволяет собрать несколько упрощенную, но весьма практичную «панель управления» доверием и возможностью его оценки. Управлять будем пятью критериями:

1. Забота о партнере и равноправие (куда входят и учет интересов, и аллоцентризм, и низкое проявление оппортунизма, и равноправие).

2. «Тень будущего» и горизонт планирования (иными словами, степень определенности, уверенности в завтрашнем дне).

3. Общие ценности, ритуалы и интересы (то есть то, что позволяет нам говорить о партнере «он свой»).

4. Хорошая коммуникация и информированность партнеров о действиях друг друга.

5. Надежное и последовательное поведение.

Каждому показателю необходимо присвоить значение от 1 до 5, как и в методике оценки конкурентных преимуществ Гарвардской школы бизнеса, о которой мы поговорили в главе 2. На рисунке эти оценки отмечены произвольными значками на шкалах. В вашей конкретной ситуации выставляйте собственные значения.

После суммирования результатов должно получиться некое число от 0 до 25. Простое математическое вычисление подскажет нам, что все значения меньше половины, то есть 12 и ниже, которые мы получим при оценке действующих партнеров нашей фирмы или потенциальных партнеров, кому мы хотели бы передать свои процессы, должны нас серьезно насторожить. Чем больше показатель доверия стремится к заветным 25, тем смелее принимайте решение в пользу сокращения границ фирмы (см. рис. 34).

А чтобы оценка получилась более точной и объективной, решение лучше принимать с учетом мнения членов вашей команды, сложения всех чисел и выведения среднего арифметического. Ведь, как говорится, одна голова хорошо, а две лучше.

Для оценки доверия можно использовать упрощенную «панель управления» из пяти показателей.

Интересно, что указанные пять простых и повторяющихся из исследования в исследование «основ доверия» мы находим в учении Конфуция об основных добродетелях. Древний мыслитель выделял среди добродетелей человечность (доброжелательность, сопереживание и сострадание), добродетельность (уважение и помощь другим), соблюдение обрядов и церемоний, мудрость (а именно информированность и использование знаний в благородных целях) и благонадежность (искренность, последовательность и преданность слову). Сам же Конфуций учил, что «хорошее правительство зависит от доверия даже в большей степени, чем от процветания или военной мощи, и это доверие невозможно заслужить или сохранить ничем, кроме покрова добродетели»[116]116
  Протеро С. Восемь религий, которые правят миром: всё об их соперничестве, сходстве и различиях. 2-е изд. – М.: Эксмо, 2022.


[Закрыть].

Рисунок 34. Панель управления доверием и возможностью его оценки (отметки выставлены иллюстративно)

Упоминание здесь этических учений Древнего Китая могло бы показаться читателю излишним, если бы не последние исследования эффективности культурных сред для развития бизнеса. В своей недавней работе почетный профессор Гарвардской школы бизнеса Джеймс Хэскетт отмечает сравнительно высокую продуктивность китайских компаний, которая связана с укоренившимися традициями конфуцианства в китайской культуре и деловой практике[117]117
  См.: Heskett J. Does Religious Belief Affect Organizational Performance? // Harvard Business School, 1 August 2022 (https://hbswk.hbs.edu/item/does-religious-belief-affect-organizational-performance?utm_source=sfmc&utm_medium=email&utm_campaign=WK+Newsletter+8-3-2022&utm_term=Does+Religious+Belief+Affect+Organizational+Performance%3f&utm_id=489486).


[Закрыть]. Известный исследователь религий Стивен Протеро также усматривает в послевоенных экономических чудесах Китая, Японии и Южной Кореи невидимую руку Конфуция[118]118
  См.: Протеро С. Восемь религий…


[Закрыть].

Основные тезисы главы

1. Доверие критически важно для границ фирмы. Без него компании играют в «осажденную крепость».

2. Границы фирмы определяют менеджеры. Это живые люди, и зачастую они мыслят и действуют иррационально под воздействием чувств и эмоций, важнейшей из которых является доверие.

3. Опыт показывает: всегда начинайте партнерские отношения с доверия. Если партнер нарушил договоренности – сразу же наказывайте его, но в дальнейшем прощайте и опять возвращайтесь к доверительным отношениям.

4. Хорошая новость! Всегда доверять выгодно, потому что люди (а значит, и фирмы) по природе склонны сотрудничать и доверять друг другу.

5. Чем обширнее «тень будущего» (шире горизонт планирования), тем больше на рынке появляется специализированных сервисных фирм и тем больше операций компании начинают передавать этим фирмам, сужая собственные границы.

6. Когда одна сторона верит в ответственность, надежность и последовательность второй, рождается преданность деловым отношениям – желание их сохранять, развивать и поддерживать.

7. Потеря доверия в силу разницы ценностей и корпоративных культур может привести партнеров к разрыву отношений и изменению границ фирмы.

8. Информация и коммуникация составляют основу доверия между партнерами, а также суть бизнеса крупнейших мировых консалтинговых компаний.

9. «Паутина доверия» может привести к размытию границ фирмы, а ее отсутствие – наоборот, к их расширению за счет включения внутрь элементов, к которым нет доверия и которые необходимо контролировать.

10. Учет интересов другой стороны – одна из важнейших основ для создания доверия между партнерами.

11. Для оценки доверия можно использовать упрощенную «панель управления» из пяти показателей.

Глава 5
Фирма и пустота

В предыдущих главах мы рассмотрели универсальные факторы, которые влияют на границы фирм в любой стране. Это конкурентные преимущества, транзакционные издержки и доверие. Однако остается резонный вопрос: а как эти факторы работают с учетом национальной, российской специфики? Иными словами: что такое аутсорсинг по-русски?

Особенности национального бизнеса можно искать где угодно. В чертах народного характера, в климате, историческом пути или необъятных просторах от Камчатки до Калининграда. Однако здесь мы рискуем слишком далеко уйти в анализ «русской души» и так и не выявить тех факторов, которые действительно отличают ведение бизнеса в нашей стране от ведения бизнеса в Германии, Японии или Дании.

На тему того, чем экономики одного склада отличаются от других, написано довольно много. Особо хотелось бы отметить книгу норвежского экономиста Эрика Райнерта «Как богатые страны стали богатыми, и почему бедные страны остаются бедными»[119]119
  Райнерт Э. С. Как богатые страны стали богатыми, и почему бедные страны остаются бедными. – М.: Издательский дом Государственного университета – Высшей школы экономики, 2011.


[Закрыть], книгу профессора Кембриджа Ха-Джуна Чанга «Как устроена экономика»[120]120
  Чанг Ха-Джун. Как устроена экономика. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021.


[Закрыть], а также чрезвычайно интересный отчет Майкла Портера о конкурентоспособности российской экономики, подготовленный по заказу Агентства стратегических инициатив и лично Германа Грефа в 2007 году.

Однако нас интересует исключительно практическое восприятие особенностей создания и ведения бизнеса с точки зрения предпринимателей и менеджеров. В этой перспективе на особенности российской экономики смотрят Тарун Ханна и Кришна Палепу, профессора Гарвардской школы бизнеса, написавшие в 2010 году книгу «Как выиграть на развивающихся рынках: дорожная карта стратегии и ее реализации»[121]121
  Khanna T. Winning in Emerging Markets: a Road Map for Strategy and Execution. – Boston: Harvard Business Press, 2010.


[Закрыть], где они рассмотрели особенности ведения бизнеса в странах объединения БРИКС[122]122
  БРИКС – Бразилия, Россия, Индия, Китай и Южная Африка.


[Закрыть], куда входит и Россия. Данная работа заслуживает внимания не только ввиду именитости авторов и бизнес-школы, где они преподают, но и по причине того, что указанная книга легла в основу одного из основных курсов школы – программы общего менеджмента.

Ханна и Палепу использовали для объяснения пути предпринимателя или менеджера, выстраивающих бизнес, образ шоссе, качество дорожного покрытия которого отличается в зависимости от страны. Где-то дороги ровные и достаточно просто надавить на газ… однако едущих рядом машин довольно много и за всем следят автоматические камеры контроля скорости и полосы движения. В других же странах шоссе покрыты плохим асфальтом, а где-то вообще проложены грунтовые дороги из гравия или щебенки, чаще всего с огромными ямами, которые очень сложно объехать. Зато и контроля меньше. Подобные «ямы», или «провалы рынка», Ханна и Палепу и предлагают называть «институциональными пустóтами».

С одной стороны, институциональные пустоты многократно усложняют предпринимателям жизнь, с другой же – предоставляют возможности. Одна из таких возможностей – заполнить пустоту собственными границами фирмы. Нет дорог – построй их. И это не метафора. Как мы помним из главы 3, российской угольной компании «Мечел» в 2012 году пришлось построить собственную железнодорожную ветку длиной более 300 километров до Эльгинского месторождения для добычи угля. Вторая возможность – построить собственный бизнес на этой пустоте. Оба способа преодоления пустот мы подробнее и рассмотрим в данной главе.

С утверждением о пустотах соглашается Сергей Галицкий, создатель розничной сети «Магнит»: «Нет ни одной идеальной страны для бизнеса. Там, где хорошие условия, – нет возможностей. Там, где много возможностей, – с условиями проблема. Это нормально, так не бывает, чтобы всё везде было великолепно»[123]123
  См.: Котин М. «Я маленький человек высокого роста» // Коммерсантъ, 16 октября 2006 (https://www.kommersant.ru/doc/860877).


[Закрыть].

С точки зрения предпринимателя или менеджера, рынки разных стран отличаются количеством препятствий, или пустот, возникающих на пути компании: чем больше этих пустот, тем сложнее, зато прибыльнее и интереснее вести бизнес.

Характеризовать страны по степени легкости или сложности ведения бизнеса – вообще тренд последнего времени. Читатель, вероятно, слышал о таком показателе, введенном Всемирным банком, как легкость ведения бизнеса[124]124
  Ease of doing business.


[Закрыть]. Многие годы он был на слуху, и правительство нашей страны приложило немало усилий, чтобы значительно поднять позиции России в этом рейтинге.

Действительно, с одного из неприглядных мест во второй сотне в начале 2000-х годов Россия поднялась до 31-й строчки в 2019 году. Впечатляющее достижение, учитывая, что по этому показателю мы смогли перегнать Японию (см. рис. 35).

Рисунок 35. Классификация развитых и развивающихся стран по показателю ease of doing business[125]125
  См.: Data Bank – Doing Business // The World Bank Group (http://databank.worldbank.org/data/source/doing-business).


[Закрыть]

Вместе с тем субъективное восприятие высокой сложности ведения бизнеса в нашей стране у предпринимателей всё еще остается. Согласно опросам консалтинговой компании PwС, которой, как мы помним по предыдущей главе, точно можно доверять, почти 90 % из более чем тысячи опрошенных бизнес-лидеров в 2018 и 2021 годах ответили, что вести бизнес в России «сложно» или «очень сложно». Причем число ответивших «очень сложно» за три года даже выросло на 4 %[126]126
  См.: Кокорева М. Высокие налоги и давление государства: бизнес в России назвал главные проблемы // Forbes.ru, 25 ноября 2021 (https://www.forbes.ru/biznes/447339-vysokie-nalogi-i-davlenie-gosudarstva-biznes-v-rossii-nazval-glavnye-problemy).


[Закрыть]. А данные эти были получены еще до событий 2022 года.

На самом деле Россия в этом плане не сильно отличается от других стран БРИКС. Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), например, определяет Россию как страну с высоким доходом, не входящую в ОЭСР (high income non-OECD member country), наряду с Бразилией, Китаем, Турцией и другими странами. В классификации Всемирного банка мы находимся в группе стран с доходами выше среднего (upper-middle income group), куда также отнесены Аргентина, Бразилия, Турция, Мексика, Казахстан и другие.

Для этих стран характерны такие особенности, как переходный характер экономики (называть их «развивающимися» уже неприлично, но и до «развитых» они еще не дотягивают), крупные финансово-промышленные группы, несовершенная конкуренция, концентрация капитала в руках небольшой группы лиц, которых принято называть «олигархами», мощный государственный капитализм и т. д.

В России у нас на слуху крупные частные финансово-промышленные группы: «БАЗЭЛ», «Альфа-Групп», АФК «Система», «Интеррос», «ОНЭКСИМ», «ЕвроХим», а также государственные – «Сбер», «ВТБ», «Роснефть», «Газпром», «Ростех» и т. д. Всё это компании с обширными границами, и зачастую их величина обусловлена тем, что за счет своих границ холдинги стараются преодолеть провалы и пустоты рынка.

То же самое мы видим, скажем, в Турции, где крупнейший конгломерат Koç Holding с выручкой 31 млрд и капитализацией 13 млрд долларов США, принадлежащий семье Коч, включает производство (автомобили, военная техника, бытовая электроника), банки, гостиницы, торговые сети, нефтегазовый бизнес и т. д. В Индии крупнейший холдинг Tata Group, капитализация только торгуемых на бирже 29 компаний которого превышает 300 млрд долларов, включает производство (автомобили, товары широкого потребления), сталелитейную промышленность, телекоммуникации, выработку электроэнергии, банки, авиакомпании, отели, торговые сети и многое другое. В Бразилии холдинг J&F Investimentos, принадлежащий семье Джосли Мендонка Батиста, владеет огромным агрохолдингом, в том числе крупнейшим в мире производителем мяса JBS S. A., производствами промышленной и бытовой химии, электроэнергии, мусоропереработкой, недвижимостью, издательским бизнесом и т. д.

Страны БРИКС очень разные, сравнивать их сложно, и едва ли возможно при этом избежать споров. Однако нельзя не согласиться с Ханной и Палепу в том, что всех их «роднит» присутствие пустот (см. рис. 36).

Рисунок 36. Классификация рынков в зависимости от количества институциональных пустот[127]127
  Khanna T., Palepu K. G. Winning in Emerging Markets… P. 25.


[Закрыть]

В России, как и в других странах БРИКС, недостаточно развиты институты, упрощающие ведение бизнеса, такие как доступное финансирование, защита частной собственности, транзакционные и информационные посредники.

Здесь и далее для наглядности мы предлагаем сравнивать Россию с «соседями по парте» (БРИКС) и с пятью развитыми странами – США, Великобританией, Германией Японией и Данией.

По уровню пустот на предпринимательском пути Россия похожа на другие страны БРИКС – Китай, Индию, Бразилию и Южную Африку.

К описанию пустот, с которыми сталкивается бизнес, Ханна и Палепу подходят с основательностью экономистов. Они предлагают искать их на рынках товаров, капитала и труда – в триаде, очень похожей на классическую триаду Давида Рикардо: труд, земля и капитал[128]128
  Давид Рикардо – английский экономист (1772–1823), оказавший сильнейшее влияние на формирование современной экономической науки наряду с Адамом Смитом, Робертом Мальтусом и Джеймсом Миллем.


[Закрыть].

Рынок товаров

На рынке товаров нас прежде всего интересуют пустоты, которые предприниматель должен преодолеть, чтобы произвести и реализовать свой товар. Представьте, что вы разработали новый классный пылесос или мерч с отличным принтом. Далее встает вопрос, как его произвести и доставить до покупателя.

Положим, вопрос производства легко решить, так как сейчас практически вся техника изготавливается в Китае, а вся одежда шьется в том же Китае, Бангладеш, Пакистане или Турции. Однако этот шаг – вывести производство за границы фирмы – уже станет вашим первым важным и осознанным решением. Ведь точно так же можно организовать пошив одежды, скажем, на родине ткачей – в Ивановской области, а бытовую технику производить, например, под Санкт-Петербургом.

Например, до недавнего времени большинство российских торговых сетей, специализирующихся на товарах для детей, закупали или производили товары в Китае. Так, в 2015 году торговая сеть «Детский мир» размещала три четверти своих заказов в других странах, а 25 % закупала у российских поставщиков. Сеть «Дочки-Сыночки», столкнувшаяся с финансовыми трудностями в 2022 году, по словам представителя сети, почти все свои заказы размещала у восточноазиатских партнеров. В такой же ситуации оказался и один из крупнейших дистрибьюторов детских товаров в России – ТД «Гуливер и Ко»[129]129
  См.: Гриценко П. Продавцы товаров для детей наращивают производство собственных брендов в России // Ведомости, 3 декабря 2015 (https://www.vedomosti.ru/business/articles/2015/12/04/619576-prodavtsi-proizvodstvo-rossii).


[Закрыть].

Однако внешние факторы начинают влиять на предпочтения фирм в вопросе выбора места и способа производства товаров. Вначале пандемия COVID-19 нарушила цепочки поставок, приведя к массовым задержкам производства товаров в Китае и дефициту контейнеров для их доставки до заказчика. Затем санкции привели к неизбежному разрыву налаженных хозяйственных партнерств с зарубежными поставщиками, в первую очередь с европейскими. Всё это поставило российские компании перед выбором – менять поставщиков или производить товары или их компоненты собственными силами, то есть расширять границы фирмы.

Пустóта в виде проблем с производством товара может возникнуть в результате разрыва цепочек поставок из-за пандемии COVID-19 и введения экономических санкций.

Предположим, несмотря ни на какие трудности, вы всё же произвели свой товар. Теперь вам необходимо, чтобы он как‑то попал к покупателю. Здесь, в России, предприниматель сталкивается с двумя новыми проблемами – торговыми сетями и транспортной доступностью.

Торговые сети заслуживают отдельного внимания. Если они хорошо развиты, то достаточно договориться с местным представителем какого-либо крупного ритейлера об условиях – и ваш товар уже на полках магазинов по всей стране. Однако, как нам известно, в России в начале 1990-х всё было совсем не так. Доля организованной торговли – торговых сетей в современном понимании этого слова – составляла всего один процент. Процветали стихийные вещевые и продовольственные рынки, на которых, собственно, товар и доходил до покупателя. Еще в 2000-х годах в Москве насчитывалось более 200 рынков, а знаменитый «Черкизовский рынок» в период своего расцвета занимал более 230 гектаров.

Данные пустоты предприниматели преодолевали по-разному. Одни создавали свои сети дистрибуции, другие делали на этом бизнес. Например, собственной сетью дистрибуции владеет российский производитель премиальной техники BORK, о котором мы уже говорили в главе 2. Компания размещает заказы на свою технику в Китае и странах Европы, а потом продает ее в более чем 70 собственных бутиках. Точно так же, напомним, поступает производитель мяса и других сельскохозяйственных товаров «Мираторг» с более чем 80 магазинами. Таким образом, своими границами BORK и «Мираторг» в том числе преодолевают пустоты рынка.

Однако был и другой путь. Многие предприниматели, понимая, что ниша пока свободна, начали создавать отдельные розничные компании, которые росли в этих пустотах как на дрожжах. Примером могут служить «Пятерочка», «Магнит», «Дикси», «Лента» и другие ритейлеры, с 1990-х годов увеличившие количество своих магазинов в сотни и тысячи раз[130]130
  См.: Ритейл 20 лет назад // Retail.ru, 6 июня 2019 (https://www.retail.ru/articles/riteyl-20-let-nazad/).


[Закрыть]. Наградой российским ритейлерам стало то, что из 630 млрд долларов США капитализации всего российского рынка «Магнит» и X5 Retail Group в 2017 году заняли объем в 20 млрд (см. рис. 37).

Рисунок 37. Количество магазинов крупнейших российских торговых сетей в 2001–2019 годах и капитализация «Магнита» и Х5 Retail Group в 2017 году

В результате доля организованной торговли выросла с 1 % в 2000-м до 70 % в 2019 году, а оборот розничной торговли взлетел с 1 трлн до более чем 30 трлн рублей в год[131]131
  См.: Ищенко Н. 20 лет ритейла в России – от толкучек и ларьков до современных магазинов // Ведомости, 19 ноября 2019 (https://www.vedomosti.ru/business/articles/2019/11/18/816538-20-let-riteila).


[Закрыть].

Однако российский рынок еще далек от насыщения – с показателем в 427 квадратных метров торговых площадей на тысячу жителей наша страна уступает не только развитым, но и развивающимся странам (см. рис. 38).

Пустóту в виде невозможности продать свой товар покупателю фирмы преодолевали по-разному; одни сами включали в свои границы торговые сети, другие полагались на крупных ритейлеров, построивших свой бизнес на пустотах рынка.

Рисунок 38. Количество торговых площадей на тысячу жителей в 2018 году, кв. м.[132]132
  См.: Retail space per capita in selected countries worldwide in 2018 // Statista.com (https://www.statista.com/statistics/1058852/retail-space-per-capita-selected-countries-worldwide/).


[Закрыть]

Из этого следуют как минимум три вывода. Во-первых, сохраняющиеся пустоты на рынке продаж товаров покупателям будут заполняться границами существующих и новых ритейлеров. Во-вторых, некоторые производители товаров начнут расширять свои границы фирм, заполняя эти пустоты. В-третьих, и, пожалуй, это самое интересное, многие будут перепрыгивать через эти пустоты. Вы спросите как? Путем онлайн-доставки товаров напрямую от производителя потребителю. Ведь именно на этой пустóте построили свой бизнес наиболее технологичные российские онлайн-маркетплейсы, такие как Wildberries, Ozon, AliExpress, «Яндекс. Маркет» и другие (см. рис. 39).

Рисунок 39. Выручка крупнейших онлайн-ритейлеров в России в 2021 году (млрд рублей) и ее рост в процентах по сравнению с предыдущим годом[133]133
  См.: Соболь М. Онлайн-продажи в России за год выросли почти в 1,5 раза – до 2,3 трлн рублей // Ведомости, 11 августа 2022 (https://www.vedomosti.ru/business/articles/2022/08/10/935478-onlain-prodazhi-rossii-virosli).


[Закрыть]

Действительно, онлайн-ритейл растет в России небывалыми темпами – у Wildberries этот показатель составляет около 100 % в год. Несмотря на санкции, оборот онлайн-торговли во второй половине 2022 года в целом вырос на 50 %, а доля интернет-торговли в общем объеме розничных продаж увеличилась до 11,2 %. Подобным темпам и правда позавидует любой бизнес.

Если интернет-торговля с доставкой потребителю продолжит столь же стремительно расти, а история последних лет не дает поводов в этом усомниться, то, вполне возможно, разрыв в квадратных метрах торговых площадей на душу населения будет преодолен при помощи более современного, технологичного и удобного формата торговли. И фирмам-производителям не нужно будет больше преодолевать пустóту в виде квадратных метров. Ее помогут перепрыгнуть онлайн-торговцы.

На самом деле такую же картину мы видим и в других развивающихся странах: Alibaba и TMall в Китае, Flipkart в Индии – точно такие же быстрорастущие маркетплейсы онлайн-торговли.

Похожим образом дело обстоит и с доставкой продуктов питания, на бурный рост которой самое серьезное влияние оказала пандемия COVID-19. Стоит признать, что и до пандемии в России, несмотря на активный рост в последние десятилетия, не хватало ресторанов и других точек общественного питания. Даже Москва сильно уступает здесь многим зарубежным столицам (см. рис. 40). Данную пустóту также помогают преодолеть современные сервисы доставки еды. Теперь рестораторам выгоднее открывать так называемые «темные кухни», работающие исключительно на вынос.

Чемпионами здесь стали Delivery Club и «Яндекс. Еда». В 2021 году в общей совокупности они доставили готовой еды на 50 млрд рублей. При этом обе сети растут стремительными темпами, доходящими, как и у Wildberries, до 100 % в год. Например, выручка Delivery Club с 2016 года выросла в 23 раза. После объединения Delivery Club с «Яндекс. Едой» в результате обмена активами между «Яндекс» и VK единый сервис станет одной из крупнейших сетей доставки еды в России.

Однако не все рестораторы пользуются исключительно сервисами доставки. Понимая эту нишу, или пустóту, и серьезность ее появления, более половины рестораторов (53 %) используют собственных курьеров для доставки еды[134]134
  См.: Исследование: рынок доставки еды и продуктов питания в России // Retail.ru, 13 апреля 2022 (https://www.retail.ru/articles/issledovanie-rynok-dostavki-edy-i-produktov-pitaniya-v-rossii/).


[Закрыть]. Свою сеть развивает и «Додо Пицца», которая после открытия самого первого ресторана в Сыктывкаре выросла до оборота в 40 млрд рублей в 2021 году и владеет бизнесом в 250 городах и 15 странах. Для границ фирмы модель «Додо Пиццы» интересна еще и тем, что она работает по франшизе – то есть многие пиццерии не входят в ее границы, а являются самостоятельными компаниями, которые следуют единому стандарту качества и бренда. При этом бизнес «Додо Пиццы» поддерживается очень мощными ИТ-системами онлайн-заказа и доставки, в которые компания инвестирует значительные ресурсы, а потому и является одним из признанных лидеров по уровню технологического обеспечения собственного бизнеса (см. рис. 40).

Рисунок 40. Количество ресторанов на 100 тысяч жителей в Москве и крупнейших городах мира, а также выручка крупнейших онлайн-сервисов доставки еды (в млрд рублей)

Пока что доля онлайн-сервисов доставки еды не превышает нескольких процентов от общего оборота продуктового ритейла в России. Но в Москве и Санкт-Петербурге данный показатель уже доходит до 5 % и может вырасти еще, помогая преодолеть эту пустóту рынка.

Онлайн-торговля и доставка еды помогают фирмам даже не преодолеть, а перепрыгнуть образовавшуюся пустóту за счет предложения более технологичного способа продать свой товар потребителю; при этом многие фирмы сочетают собственных курьеров (свои границы) с внешними поставщиками и маркетплейсами.

На рынке товаров можно выделить еще одну пустóту, а именно сложность, с которой сталкиваются предприниматели, пытаясь физически довезти свой товар до потребителя. В России, как известно, одна из двух бед – это дороги. Здесь можно говорить и о количестве транспортных средств на душу населения, и о протяженности дорог, и о доле скоростных авто– и железнодорожных магистралей. Однако при сравнении стран принято использовать такой совокупный показатель, как индекс эффективности логистики (ИЭЛ) Всемирного банка. Последние имевшиеся в наличии на момент написания книги открытые данные за 2018 год красноречиво свидетельствуют о том, что в России на месте логистики в целом и доставки товаров отдельных фирм в частности – зияющая пустóта (см. рис. 40).

Речь о том, как фирмы преодолевают эту пустóту за счет своих границ, пойдет в следующей главе. Здесь же мы ограничимся одной цифрой из статистического сборника Росстата. Всего по России автомобильным транспортом перевозится от пяти до шести миллионов тонн грузов в год. Из них на коммерческой основе, то есть по модели аутсорсинга – вне границ фирм, – лишь четверть. Остальные 75 % перевозит ведомственный транспорт, то есть принадлежащий компаниям и организациям[135]135
  См.: Транспорт в России, 2020: Стат. сб. / Росстат. М., 2020 (https://rosstat.gov.ru/storage/mediabank/UbzIvBZj/Transport_2020.pdf).


[Закрыть]. Фирмы вынуждены заполнять логистическую пустóту своими границами, а именно – собственными грузовыми автомобилями, так как в противном случае свой товар им просто не доставить до места назначения. Логистическая неэффективность приводит также к тому, что около 10 % работоспособного населения России – 7 млн человек – работают водителями автотранспорта, то есть трудятся не в самой производительной отрасли народного хозяйства[136]136
  См.: Мануйлова А. В России 10 млн водителей и продавцов // Коммерсантъ, 18 октября 2017 (https://www.kommersant.ru/doc/3441720).


[Закрыть].

Рисунок 41. Индекс эффективности логистики (ИЭЛ), данные Всемирного банка[137]137
  См.: Logistics Performance Index // The World Bank Group (https://lpi.worldbank.org/).


[Закрыть]

И здесь опять же данную пустóту заполняют не только границы компаний, но и эффективные посредники. Не секрет, что Россия является одним из самых динамично развивающихся рынков каршеринга. Если в Европе причина пользования каршерингом – забота о природе в логике «не буду покупать второй автомобиль, буду пользоваться каршерингом», то в России – это жизненная необходимость и возможность получить первое средство передвижения как для физических лиц, так и для компаний.

Интересно, что, когда Винченцо Трани, итальянец, основатель «Делимобиля», задумался о создании бизнеса каршеринга в России – никто ему не поверил. Настолько глубока была данная пустóта. По его же собственным словам, он «начал разговаривать со всеми инвестдомами. Со всеми! И никто не согласился. Более того, многие сказали, что я сумасшедший. Когда люди слышали о бизнесе, которого еще не было в России, они думали так: ты отдаешь машину человеку, которого ты не видишь, всё через телефон. Но Россия – это не Италия, говорили мне, у вас через неделю украдут все машины или как минимум уничтожат половину парка. Вы не продержитесь больше трех месяцев»[138]138
  См.: Ищенко Н. Основатель «Делимобиля»: «Через 10 лет такси не будет как бизнеса» // Ведомости, 13 ноября 2019 (https://www.vedomosti.ru/business/characters/2019/11/13/816110-delimobilya).


[Закрыть].

Теперь, наверное, управляющие этих инвестфондов кусают локти, поскольку рынок каршеринга показывает стремительный рост. Практически с нулевой отметки несколько лет назад он из года в год в процентном отношении прирастает двузначными величинами. В 2022 году у одних только четырех крупнейших операторов каршеринга – «Делимобиля», «Яндекс. Драйва», «СитиДрайва» и BelkaCar – было около 50 тысяч автомобилей, при этом 30 тысяч приходилось на Москву. По данным исследования «Тинькофф Банка», это самый большой автопарк среди мировых столиц. На втором месте – Токио с 21 тысячей автомобилей, а на третьем – Пекин с 15,4 тысячи[139]139
  См.: Исследование Тинькофф: в 2021 году россияне стали меньше пользоваться каршерингом, средний чек поездки вырос почти на четверть // Тинькофф Банк, 31 марта 2022 (https://www.tinkoff.ru/about/news/31032022-carsharing-market-2021-tinkoff-data-research/).


[Закрыть].

Доступность сервиса, помогающего преодолеть эту пустóту на рынке, уже меняет предпочтения фирм в выборе своих границ. Согласно одному из исследований, 73 % российских компаний готовы отказаться от собственного автопарка в пользу других форм мобильности[140]140
  См.: Еремина Т. Офис на колесах. Как и почему каршеринг для бизнеса заменяет лизинг // Ведомости, 22 декабря 2021 (https://www.vedomosti.ru/gorod/garage/articles/kak-i-pochemu-karshering-dlya-biznesa-zamenyaet-lizing).


[Закрыть].

Еще одна пустóта и «боль» фирм – как доставить свой товар до торговой сети или потребителя – также преодолевается либо расширением собственных границ, либо технологиями аутсорсинга, такими как, например, коммерческий каршеринг для компаний и предпринимателей.