Текст книги "Аутсорсинг и границы фирмы. Как сделать аутсорсинг безопасным и доверять партнерам"

Причин для столь резкого разворота от аутсорсинга к расширению границ фирмы было две. Во-первых, господин Сечин считал, что рынок нефтесервисных услуг был перегрет из-за небольшого количества игроков, и это приводило к повышению транзакционных издержек заказчика. «Ценообразование не отражает ни затрат, ни экономически целесообразных показателей. Это сложилось, к сожалению, достаточно монополизированная такая отрасль <…>, в результате нашей работы, я думаю, этот сговор разобьем»[168]168
  См.: Старинская Г., Ходякова Е., Агамалова А. «Роснефть» покупает «скандальные» буровые установки у ВТБ // Ведомости, 18 февраля 2014 (https://www.vedomosti.ru/business/articles/2014/02/18/rosneft-pokupaet-skandalnye-burovye-ustanovki-u-vtb).


[Закрыть], – говорил он. Во-вторых, векторы интересов у компаний оказались разными, а цена разрыва отношений, равно как и ценность их сохранения оценивались руководством «Роснефти» как низкие. Комбинация транзакционных издержек и недоверия привела к разрыву партнерских отношений.

Другой пример цикла изменения границ фирмы мы наблюдаем у компании «Газпром». Как известно, она продала «Газпром бурение» еще в 2007 году. То же самое она проделала и со строительными активами – «Стройгазконсалтингом», «Стройгазмонтажом» и «Стройтранснефтегазом», которые помогали реализовывать крупные стройки «Газпрома», в том числе газопроводы «Сила Сибири», «Северные потоки» 1 и 2, «Голубой поток» и прочие.

Однако всю вторую половину 2010-х годов «Газпром» параллельно наращивал свои собственные газосервисные структуры. В частности, когда-то небольшие дочерние «Газпром георесурс» и «Газпром геологоразведка» догнали в размерах «Газпром бурение». Цикл повернул вспять в 2019 году, когда компания «Газпром» выкупила все свои бывшие подрядные организации у частных собственников. В основу этой мегасделки на базе нового единого подрядчика «Газпрома», который назвали «Газстройпром», легли «Стройгазконсалтинг», «Стройгазмонтаж» и «Стройтранснефтегаз». Цикл окончательно завершился, когда в 2021 году «Газпром» выкупил свою бывшую дочку – «Газпром бурение», а также другого крупного подрядчика – «РусГазБурение».

Эксперты до сих пор не могут прийти к единому мнению относительно мотивов такого разворота, поскольку еще в 2019 году глава «Газпрома» Алексей Миллер заявил, что строительный бизнес «для компании непрофильный»[169]169
  См.: Катков М. «Газпром» консолидировал все крупные строительные компании на базе дочерней структуры // Ведомости, 18 мая 2021 (https://www.vedomosti.ru/business/articles/2021/05/18/870285-gazprom-konsolidiroval).


[Закрыть]. Однако с точки зрения четырех факторов, влияющих на границы фирмы, объяснить это вполне под силу.

Во-первых, эпоха мегапроектов закончилась, а работы над новыми ввиду санкционного давления вряд ли начнутся в ситуации, когда даже построенный «Северный поток – 2» к моменту написания книги не просто простаивал на дне Балтийского моря, но еще и был подорван. Следовательно, смысла поддерживать инфраструктуру конкурирующих подрядчиков и снижать таким образом транзакционные издержки становится всё меньше.

Во-вторых, зарубежные независимые компании, занимавшие около 20 % отечественного рынка, объем которого оценивается в 24 млрд долларов, – Schlumberger, Halliburton, Baker Hughes и Weatherford – объявили об уходе из России на фоне санкций. Это, конечно, мощнейший подрыв доверия к независимому рынку, так как партнеры, пусть и вынужденно, проявляют непоследовательность и не учитывают интересы заказчика. С учетом санкционного давления у «Газпрома» просто не остается другого выбора, кроме как строить и обслуживать свои объекты самому. Кроме того, комбинация добычи и транспортировки всегда была конкурентным преимуществом «Газпрома».

Консолидация активов для возможного будущего развития трубопроводов (если с Китаем удастся договориться о «Силе Сибири – 2»») в этой ситуации выглядит вполне логичной.

В плане границ фирмы «Газпром» всё больше становится похож на «Сургутнефтегаз», который не стал выводить нефтесервисный бизнес даже во внутреннюю дочернюю структуру. При этом, по информации отраслевых отчетов, в 2014 году на внутренние подразделения «Сургутнефтегаза» приходился 21 % всего бурения в России, а в его составе работало 58 бурильных бригад[170]170
  См.: Российский рынок бурения скважин: текущее состояние и перспективы развития до 2020 года. Аналитический отчет // RPI, май 2015 (http://www.rpi-consult.ru/reports/servis-i-oborudovanie/rossiyskiy-rynok-bureniya-skvazhin/).


[Закрыть]. В структуре компании также находится пять строительных трестов и 13 транспортных предприятий. В отдельные компании выведена только геофизика («Сургутнефтегеофизика»). Кроме того, все скважины «Сургутнефтегаза» проектирует собственный «СургутНИПИнефть»[171]171
  См.: Российский рынок нефтесервисных услуг 2014. Обзор // РБК, 26 мая 2014 (https://marketing.rbc.ru/research/issue/48067/).


[Закрыть].

В результате за три десятилетия рынок независимого нефтесервиса в России прошел несколько стадий: от небытия к расцвету, а в настоящий момент – к увяданию. Если в начале 2010-х годов доля аутсорсинга составляла 66 %, а на внутренние подразделения и дочерние сервисы ВИНК приходилось лишь 34 %, то сейчас, с уходом иностранных игроков и политикой «разворота» «Газпрома» и «Роснефти», соотношение может вполне стать обратным. В немалой степени этому способствует и то, что на рынке заказчиков четыре крупнейшие компании контролируют 85 % производства газа, а в добыче нефти на четверку лидеров приходится 65 % добычи[172]172
  См.: ТЭК России – 2019. Статистический сборник // Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации, июнь 2020 (https://ac.gov.ru/uploads/2-Publications/TEK_annual/TEK.2019.pdf).


[Закрыть]. С другой стороны, их обслуживает около 200 нефтесервисных компаний. Это нарушает баланс интересов и подрывает основы доверия, так как одна из сторон переговоров приобретает слишком большую власть.

В середине 2010-х и начале 2020-х годов в нефтесервисе произошел «разворот» от сокращения границ к их расширению, наиболее яркими примерами которого стали сервисные подразделения «Роснефти» и «Газпрома».

Рисунок 55. Формирование аутсорсинговых отношений в нефтегазовом сервисе и динамика цен на нефть

(составлено автором)

Энергетика избавляется от «непрофилей»

Второй кейс, который подтверждает цикличность процессов формирования границ фирм, мы возьмем из сферы российской электроэнергетики.

Эта отрасль прошла, пожалуй, самую глубокую трансформацию за последние 30 лет. Практически все энергетические компании после распада СССР оказались внутри холдинга РАО «ЕЭС России». Исключение составили атомная энергетика, ряд ГЭС, которые вошли в «Сибирский алюминий» Олега Дерипаски, а также активы в Иркутской области, Татарстане и Башкирии. Конец 1990-х годов электроэнергетика встретила в печальном состоянии. Оплачивалось менее 80 % потребленной электроэнергии, из них живыми деньгами – лишь 20 %. Неплатежи вызывали дефицит топлива на электростанциях, энергетики проводили массовые забастовки и объявляли голодовки из-за задержки зарплат. Двадцать региональных энергосистем и федеральных станций находились на разных стадиях банкротства. Из-за неоплаты энергии и нехватки топлива вводились веерные отключения промышленных потребителей[173]173
  См.: Чубайс А. Чем закончилась реформа РАО ЕЭС // Ведомости, 28 июня 2018 (https://www.vedomosti.ru/opinion/articles/2018/06/29/774143-reforma-rao-ees).


[Закрыть].

После прихода к руководству РАО «ЕЭС России» Анатолия Чубайса новая команда сразу принялась за разработку стратегии развития отрасли. Основой стратегии, которую назвали «5+5»[174]174
  Имелись в виду две пятилетки: 1998–2003 и 2003–2008 годов.


[Закрыть], стало разделение электроэнергетики по видам бизнеса: на сети, генерацию и сбыт. При этом генерация также группировалась по типу производства электроэнергии: гидростанции, газовые станции и угольные станции. Логику подобного разделения диктовало стремление дать возможность компаниям сосредоточиться на каком-то одном виде бизнеса, то есть фактически на своих конкурентных преимуществах. Таким образом, компания, которая, например, занималась исключительно генерирующим бизнесом и использовала в качестве топлива газ, должна была сосредоточить все свои знания именно на этом виде деятельности и получить известную экономию на опыте и масштабе.

При этом все сервисные, транспортные, ремонтные, строительные и прочие виды деятельности сразу же были провозглашены неприоритетными, находящимися вне фокуса менеджмента новых компаний, и должны были сформировать независимый аутсорсинговый рынок услуг. Анатолий Чубайс называл такие виды деятельности «непрофилями» и утверждал, что они «являются слабым местом компании»[175]175
  См.: ИТАР-ТАСС. Анатолий Чубайс настаивает на продаже непрофильных активов РАО «ЕЭС России» // KM.ru, 29 июня 2005 (https://www.km.ru/biznes-i-finansy/2005/06/29/biznes-i-finansy/anatolii-chubais-nastaivaet-na-prodazhe-neprofilnykh-ak).


[Закрыть].

В 2000-х годах РАО «ЕЭС России» перешло к реализации намеченных планов. По итогам 2004 года из холдинга были выделены и зарегистрированы 173 ремонтные компании, что позволило выполнить 68 % ремонтов подрядным, а не хозяйственным способом. В 2005 году таких фирм было уже около 200. Следующим шагом стала продажа частным инвесторам наиболее крупных компаний через аукционы. Так, в 2006 году была продана 31 компания, в 2007 году – еще 38. Всего же РАО «ЕЭС России» прекратило участие в более чем 100 ремонтных и сервисных организациях. При этом оно не забыло и о «заложниках» – при продаже был предусмотрен гарантированный заказ со стороны структур монополии в объеме не менее 75 % от объема предыдущего года.

В результате целенаправленной стратегии по переводу ремонта на аутсорсинг среднесписочная численность работников электроэнергетической отрасли с 2002 по 2007 год сократилась на 162 тысячи человек (см. рис. 56).

Рисунок 56. Среднесписочная численность работников РАО «ЕЭС России»[176]176
  Составлено автором по годовым отчетам РАО «ЕЭС Росии» за 2004, 2005, 2006 и 2007 годы.


[Закрыть]

Таким образом, функции сервиса и ремонта ускоренно прошли путь от вертикальной интеграции через дочерние компании к выводу за пределы границ фирмы.

Те же процессы происходили и с инжиниринговыми, то есть проектными и строительными, структурами РАО. После реформы генерирующие компании были проданы, и частью их обязательств стало массовое строительство новых станций. Ожидался «бум» новых энергостроек, поэтому для него нужно было сформировать рынок строительных и проектных услуг.

Проектный комплекс РАО «ЕЭС России» состоял из 62 организаций: 13 научных и 49 проектных и сервисных компаний. В 2004 году на их основе было создано шесть научно-технических центров – Инженерный центр (ИЦ) «Гидропроект», «Ленгидропроект», Институт Теплоэлектропроект, «Фирма ОРГРЭС» и другие, а также четыре региональные ИЦ – Урала, Южный, Северо-западный, Сибири. В 2007–2008 годах часть этих компаний, как и ремонтные организации, были проданы частным инвесторам. Кроме того, в 2007 году РАО «ЕЭС России» продало структурам Алексея Мордашева и его «Северстали» свой основной машиностроительный актив, компанию «Силовые машины – ЗТЛ, ЛМЗ, Электросила, Энергомашэкспорт», за 12 млрд рублей.

Стратегию «5+5» в части сокращения границ фирмы и целенаправленного формирования независимого рынка услуг можно смело назвать модельной и образцовой. Она была реализована в интересах всей отрасли и преследовала цель заполнить пустóту на рынке услуг, повысить доверие к аутсорсингу, дать возможность компаниям сосредоточиться на своих конкурентных преимуществах и за счет конкуренции сократить их транзакционные издержки. Чубайсом и его командой были сделаны реальные шаги по формированию «экосистемы» с большим числом независимых и профессиональных посредников.

Здесь нельзя не провести параллель с нефтесервисным рынком, который сформировался приблизительно в то же время. Таким образом, конец 2000-х годов можно с уверенностью назвать расцветом аутсорсинга и сокращения границ фирм в российском бизнесе.

Как и в случае с нефтесервисным бизнесом, в конце 2000-х годов был ускоренными темпами сформирован независимый рынок ремонта и инжиниринга в электроэнергетике, а границы фирм отрасли радикально сужены.

Однако в 2010-х годах границы фирм в электроэнергетике вновь начали расширяться. Несмотря на приватизацию, бóльшая часть компаний осталась в периметре государства. «Газпром» купил «Мосэнерго», «ТГК-1» и «ОГК-2»; «Росэнергоатом», 100 % которого принадлежит государству, продолжил контролировать «Интер РАО»; а «РусГидро», «РАО ЭС Востока» и Холдинг «МРСК» (сейчас – «Россети») так и не были приватизированы. При этом государство, как нам известно из главы 1, вообще не склонно что-либо передавать на аутсорсинг, поскольку менеджеры госкомпаний руководствуются иными мотивами.

Скорее всего, массовое директивное сокращение границ фирм стало слишком стремительным для электроэнергетики – крайне консервативной отрасли. Ведь наиболее устойчивыми являются постепенные, эволюционные изменения. Как мы помним, для выстраивания надежного сотрудничества, согласно Роберту Аксельроду, необходимо, чтобы «тень будущего» была достаточно длинной, а ценность будущих выгод от совместной работы – не столь призрачной. Для формирования доверия как раз не хватило самого главного – времени. С одной стороны, свою роль сыграл оппортунизм – стремление аутсорсинговых электроэнергетических компаний получить быструю прибыль, а с другой – недоверие, упроченное нежеланием энергокомпаний делиться прибылью, быстро развернуло цикл границ фирмы вспять. Во многом по этим причинам после ликвидации РАО «ЕЭС России» в 2008 году собственники новообразованных энергетических компаний быстро вернулись к прежней системе вертикальной интеграции.

Уже летом 2010 года «Интер РАО ЕЭС» приобрело «КВАРЦ Групп» у частных инвесторов, в свое время собравших ее из активов, проданных дочерними компаниями РАО «ЕЭС России»[177]177
  По информации ряда СМИ, группа «КВАРЦ» была создана одним из выходцев из РАО «ЕЭС России» – Артёмом Аветисяном.


[Закрыть]. В 2009 году одна из крупнейших частных тепловых компаний, приобретенных частной группой Виктора Вексельберга «Ренова»[178]178
  Контролируется российским предпринимателем Виктором Вексельбергом.


[Закрыть], – «КЭС-Холдинг» – также создает собственный «КЭС-Энергостройсервис», который позже, после ребрендинга компании, станет называться «ЭнергоремонТ Плюс». К границам «Т Плюс» «Ренова» позже присоединит «Уральский турбинный завод» и других поставщиков оборудования. «РусГидро» – госкомпания, владеющая ГЭС, – не только сохранит пять ремонтных компаний, но и объединит их в 2013 году в единого подрядчика – «Гидроремонт-ВКК», а позже, после присоединения «РАО ЭС Востока», добавит к своим активам дальневосточные энергоремонты. Так же поступит и компания «Иркутскэнерго», которая вместе с «РУСАЛ» входит в «Базэл» Олега Дерипаски – у него в собственности будет «Братскэнергоремонт» и «ГЭС-Ремонт». «Росэнергоатом», дочерняя компания «Росатома», тоже замкнет функцию ремонта в границах фирмы – им займется ее дочерний «Атомэнергоремонт». Даже иностранный инвестор – компания «Фортум» – создаст дочернее предприятие «Челябэнергоремонт». Лишь итальянская Enel останется верна стратегии сокращения границ фирмы и сохранит контракт с «КВАРЦ Групп».

Для организации ремонтов «Газпром энергохолдинг», который объединит «Мосэнерго», «ОГК-2», «ТГК-1», а позднее и купит у московского правительства «МОЭК», также консолидирует целый кластер из 22 различных подрядчиков в сфере ремонта и строительства с общей численностью персонала более девяти тысяч человек. Генеральный директор «Газпром энергохолдинга» Денис Фёдоров, поясняя логику расширения границ фирмы, подчеркивал, что «решения об отчуждении ремонтных структур из генерирующих компаний, принятые РАО „ЕЭС России“, были неверными. Это привело к достаточно печальным последствиям – повышению стоимости ремонтов и снижению их качества. И если в Москве и Санкт-Петербурге мы можем создать хоть какую-то конкуренцию, то в таких компаниях, как ОГК-2, станции которой фактически расположены в небольших городах, вообще никакой конкуренции сделать невозможно»[179]179
  См.: Хренков Н. Сербской экономике придадут русскую мощность // Журнал «Газпром», 18 июня 2014 (https://www.geh-serbia.rs/press-center/media-about-the-company/single/news/tochki-rosta-gazprom-ehnergokholding-perekhodit-na-samoobsluzhivanie/).


[Закрыть]. В этих словах можно услышать как страх роста транзакционных издержек, боязнь «запертости» отношений с подрядчиком, так и опасения относительно риска возникновения пустот на рынке энергосервисов.

В сетевом комплексе «колесо границ фирмы» прокрутилось, наверное, быстрее всего. «Федеральная сетевая компания» (ФСК), владелец высоковольтных магистральных сетей, выделила в 2008 году ремонтный персонал дочерним «Главсетьсервис ЕНЭС» и «Электросетьсервис ЕНЭС» с годовым объемом ремонтов около 10 млрд рублей. При этом у тогдашнего главы ФСК Андрея Раппопорта была четкая стратегия: он хотел сосредоточиться на основном бизнесе компании – надежном энергоснабжении, вынеся ремонт на периферию менеджерского фокуса. Однако в 2009 году главой компании был назначен Олег Бударгин, который сразу же вернул весь ремонтный персонал в ФСК. Так дочерний энергоремонт просуществовал в «Федеральной сетевой компании» всего один год.

В результате на начало 2020-х годов в электрогенерации лишь 12 % ремонтов генерирующего оборудования выполняли сторонние подрядчики, находящиеся вне границ энергетических холдингов. Остальные 88 % остались в ведении дочерних, то есть кэптивных, компаний (см. рис. 57).

Рисунок 57. Дочерние (кэптивные) ремонтные компании в сфере энергетики и их доля на рынке энергоремонтов

Точно такая же участь ожидала и ставшие независимыми строительные тресты. Как мы уже говорили, энергетику ожидал настоящий «бум» возведения энергетических объектов, вот только новые собственники совсем не хотели отдавать стройку на откуп рынку, то есть выводить ее за пределы своих фирм.

Практически все генерирующие и сетевые компании создали собственные дочерние строительные холдинги: «РУСАЛ» аккумулировал «Иркутскэнергопроект», ООО «ЕвроСибЭнерго-инжиниринг» и «ГЭС-инжиниринг», а «РусГидро» – «Ленгидропроект», «Гидропроект», «Мособл-гидропроект», «Трест Гидромонтаж», «Чиркейгэсстрой», «Буреягэсстрой» и прочие. «Сибирская генерирующая компания» – «Сибирьэнергоинжиниринг». «Росатом» не только создал внутри своих границ мощнейший атомный строительный дивизион – «Атомстройэкспорт», но и в 2017 году частично приобрел своего крупнейшего независимого подрядчика – «Титан-2». Компания «Интер РАО», которая помимо «КВАРЦ Групп» в 2011 году приобрела контроль над Всероссийским теплотехническим институтом (ВТИ), после завершения строек в Калининградской области в 2021 году купила 11 своих независимых строительных подрядчиков за 45 млрд рублей[180]180
  См.: Дятел Т. «Интер РАО» ударилась в стройку // Коммерсант, 19 мая 2021 (https://www.kommersant.ru/doc/4817895).


[Закрыть].

Сейчас сложно сказать, стало ли возвращение строительного бизнеса внутрь энергокомпаний причиной или следствием заката строительного аутсорсинга в энергетике, однако результат очевиден. Крупнейшие строительные холдинги, сформированные из активов РАО «ЕЭС России», такие как «Группа Е4», «ИЦ Энерго», ВО «Технопромэкспорт», «Энергостройинвест-Холдинг», «ИСК «Союз Сети» и другие, – обанкротились. Закат независимого инжиниринга наглядно показан на рисунке 58.

Недоверие к внешнему рынку способствовало тому, что энергетические холдинги замкнулись в своих границах, а отсутствие широкого выбора внешних подрядчиков многократно увеличило транзакционные издержки от взаимодействия с ними и могло породить «запертость» отношений. Именно поэтому энергохолдинги были вынуждены отвлечь свое внимание на в целом непрофильную для них деятельность. Ведь специфичность таких активов, как стройка и ремонт, весьма невысока, а строительство с его подъемами и спадами – еще и весьма волатильный бизнес. Так что фактор частоты транзакционных издержек играет против включения этой деятельности в границы фирм. Однако с пустóтой не поспоришь – отдавать процессы туда, где нет сервисного рынка, убийственно. Значительный размер деятельности крупных энергохолдингов, то есть экономия на масштабе, также оправдывает включение практически любой сервисной функции в границы фирмы. Как мы помним, лозунг «сделай сам» уже стал частью корпоративной культуры российского бизнеса.

Рисунок 58. Выручка некоторых независимых инжиниринговых структур в электроэнергетике, в млн рублей

Не добавляют уверенности менеджерам энергокомпаний и правоохранительные органы. В 2013 году был возбужден ряд уголовных дел против руководства «МРСК Центра» из‑за вывода сервисного персонала на аутсорсинг в ряд фирм, которые обслуживали 11 филиалов компании. Кроме того, силовики предъявили «РусГидро» претензии относительно хищения средств при строительстве Загорской ГАЭС-2 независимыми подрядчиками.

Рисунок 59. Формирование границ сервисных бизнесов в электроэнергетике

Именно под влиянием четырех сил начавший набирать обороты цикл сокращения границ фирм в электроэнергетике сменился их расширением (см. рис. 59).

После реформы РАО «ЕЭС России» новые энергетические компании быстро вернулись к практике «Сделай сам», и колесо цикла границ фирмы в сферах ремонта и инжиниринга полностью провернулось в 2010-е и 2020-е годы.

Транспортный цех уходит на аутсорсинг

Третий крупный кейс, который мы рассмотрим в этой главе, заимствован из сферы логистики. О логистической пустóте мы уже поговорили в главе 5. Напомним, что, согласно индексу эффективности логистики Всемирного банка, Россия сильно отстает не только от развитых стран, но и от стран БРИКС. Данный показатель Всемирный банк ввел лишь в 2007 году, и тогда у России он составлял 2,53 балла из пяти возможных.

Можно только предположить, что в 1990-е годы дело обстояло значительно хуже, а потому в «лихие девяностые» перед экспортерами сырья очень остро встал вопрос, как вывозить свой товар в условиях тотального дефицита вагонов. Дело в том, что сырье очень чувствительно к стоимости перевозок. Если взять соотношение стоимости 100 километров пробега КамАЗа, груженного песком, к стоимости песка и аналогичную стоимость пробега КамАЗа, но уже груженного айфонами, к стоимости айфонов, получится совершенно разная пропорция.

На «РЖД» положиться в то время было сложно, поэтому сырьевые компании вынуждены были собственными границами заполнять эту рыночную пустóту. В 1994 году «ЛУКойл» организовал транспортное предприятие «ЛУКойл-Транс», а в 1998 году «ЮКОС» создал оператора наливных цистерн «ЮКОС-Транссервис». Масштаб пустот становится понятным, если вспомнить, что один только логистический придаток «ЮКОСа» в 2005 году занял 264-е место в рэнкинге крупнейших компаний России «Эксперт РА-400»[181]181
  Эксперт РА-400 (с 2015 года – RAEX–600) – рэнкинг 400 крупнейших компаний России.


[Закрыть]. Этот актив после банкротства российского нефтяного гиганта перешел к «Роснефти» и был переименован в «РН-Транс». В 2002 году «Газпром» создал собственного перевозчика сжиженных углеводородов – «Газпромтранс». В 2010 году то же самое сделала «Башнефть», учредив «Башнефть-Транс».

За нефтегазовой отраслью последовали угольщики, металлурги и производители удобрений. Собственных перевозчиков создали такие холдинги, как «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК), «Мечел», «ЕВРАЗ», «Сибирский деловой союз» (СДС), «Уральская горно-металлургическая компания» (УГМК), «ЕвроХим», «Северсталь», «ФосАгро», «Уралкалий», «СИБУР» и другие. При этом многие интегрировали внутрь своих границ не только ж/д инфраструктуру (в первую очередь вагоны), но и порты с перевалочными терминалами в качестве конечных точек выхода на поставки экспортных грузов за рубеж.

Такое поведение нефтяников, угольщиков, металлургов и «химиков» неудивительно, ведь совокупный объем транспортировки их товаров составляет около 70 % от общего объема перевозок железнодорожным транспортом. Образно выражаясь, железные дороги для них – кровеносные артерии бизнеса (см. рис. 60).

Рисунок 60. Загруженность железнодорожного транспорта при транспортировке сырьевых товаров[182]182
  См.: Основные показатели транспортной деятельности в России (https://rosstat.gov.ru/storage/mediabank/Publ_TR_2021.docx).


[Закрыть]

Однако по мере развития рынка и приватизации вагонного хозяйства «Российских железных дорог» в 2010-е годы начали появляться независимые перевозчики, такие как «СГ-Транс», «УВЗ-Логистик», «РТК Логистика», «Трансойл», «Нефтетранссервис», «Глобалтранс» и другие. Появился большой независимый портовый холдинг «Дело», а также логистическая компания FESCO. Само АО «РЖД» позже выделило из себя «Федеральную грузовую компанию» и осталось значимым независимым арбитром в сфере железнодорожного транспорта. По мере появления независимых игроков и увеличения «тени будущего» доверие к ним начало расти, транзакционные издержки за счет усиления конкуренции стали падать, а издержки внутрифирменной бюрократии, наоборот, увеличиваться. Некоторые фирмы пришли к выводу, что транспортная деятельность – не их ключевое конкурентное преимущество, и стали избавляться от транспортных активов.

Так, компания «ЕВРАЗ» одной из первых среди крупных российских сырьевиков решила сократить свои логистические границы, продав в 2012 году «ЕВРАЗТРАНС» независимому железнодорожному логистическому оператору «Нефтетранссервису» за 10 млрд рублей. При этом «Нефтетранссервис» остался базовым перевозчиком «ЕВРАЗа». Более того, «ЕВРАЗ» отдала на аутсорсинг управление перевалкой в своем морском порту в Находке. Так же поступил и «Магнитогорский металлургический комбинат» (ММК), продав свою компанию-перевозчика «Глобалтрансу», который также сохранил контракты на перевозку с «ММК» и «Металлоинвестом». Иными словами, и «ЕВРАЗ», и «ММК» оставили «заложников» в виде гарантированных объемов перевозки. Кроме того, в 2017 году компания «ЕВРАЗ» продала морской торговый порт в Находке. «Северсталь» тоже продала «Стальтранс» компании Universal Cargo Logistics (UCL) и передала на аутсорсинг «РЖД Логистике» управление собственными внутрицеховыми железнодорожными путями необщего пользования, а также маневровые локомотивы. Их примеру последовал «Сибирский деловой союз», избавившись в 2015 году от довольно крупного оператора вагонов – «Новотранса», который некогда входил в топ-10 вагонных операторов России. При этом во время продажи «Новотранса» брать никаких «заложников» уже не пришлось – рынок сформировался, и для снижения транзакционных издержек они стали не нужны. В 2010-х годах АФК «Система», когда еще владела «Башнефтью», консолидировала нефтеналивные активы в «СГ-транс», а затем в 2014–2016 годах продала активы частным инвесторам. Компания «Русал», никогда не владевшая железнодорожными активами, в 2013 году даже продала часть акций порта Ванино на Дальнем Востоке, а «СИБУР» в 2015‑м продала построенный в Усть-Луге терминал группе отечественных и иностранных инвесторов, решив не оставлять портовую инфраструктуру в границах фирмы.

В 1990-е годы крупные перевозчики стремились заполнить логистическую пустóту собственными железнодорожными операторами и активами в морских портах, но в начале 2010-х годов, по мере развития рынка, они начали сужать границы своих фирм в сфере логистики.

Однако цикличность изменения границ фирмы проявилась и в логистической отрасли. Например, уже упоминавшаяся «Уральская горно-металлургическая компания», которая в 2004 году создала «УГМК-Транс» на паритетных началах с производителем локомотивов и вагонов «Трасмашхолдингом», в 2012 году, наоборот, приобрела полный контроль над перевозчиком. «Роснефть», после прихода Игоря Сечина, начала, как и в случае с нефтесервисом, консолидацию транспортных активов. Во-первых, она нарастила мощности собственного «РН-Транса» (бывшего «ЮКОС-Транссервиса»). Во-вторых, в 2015 году выкупила у «Совкомфлота» 49 % «Роснефтефлота», которые продала ему в 2007 году. Все остальные заказы на перевозку «Роснефть» размещала у «Совкомфлота» исключительно при условии, что танкеры будут принадлежать ей. В-третьих, эта нефтяная компания расширила свои границы настолько, что взяла под свой контроль крупнейшую в России верфь «Звезда», обладающую мощностями для постройки современных танкеров и ледоколов.

Однако ярчайшим примером цикла изменения границ фирмы стали два других холдинга – «СУЭК» / «ЕвроХим» и «НЛМК».

«Сибирская угольная энергетическая компания», в собственности которой находились десятки тысяч вагонов и самый крупный после «РЖД» парк локомотивов, не только решила не продавать свои активы, но и объединила их с логистическими активами другой компании, подконтрольной их акционеру Андрею Мельниченко, – «ЕвроХим». Кроме вагонов и локомотивов, в собственности обеих фирм находилось семь портовых терминалов. В дополнение к этим активам в 2019 году структуры Мельниченко приобрели у группы «ИСТ» Александра Несиса лизинговую компанию с парком в 19 тысяч полувагонов. В результате была сформирована «Национальная транспортная компания» с портовыми терминалами в Мурманске, Ванино, Находке, Туапсе и Усть-Луге, а также с вагонным парком в 55 тысяч единиц, что сразу вывело ее в топ-4 железнодорожных перевозчиков России[183]183
  См.: Бурмистрова С. Мельниченко создаст новый крупный транспортный холдинг // РБК, 18 декабря 2020 (https://www.rbc.ru/business/18/12/2020/5fda1c769a794723e561f188).


[Закрыть].

Владимир Лисин, который контролирует «Новолипецкий металлургический комбинат» (НЛМК), также с 2007 года начал планомерно консолидировать транспортные активы. Вначале они обслуживали интересы исключительно АО «НЛМК», однако впоследствии многократно превысили потребности самого комбината. Компания объединила три дивизиона: железнодорожный, судоходный и портовый. Железнодорожная компания, созданная еще в 2007 году, расширилась до 100 тысяч вагонов за счет покупки у «РЖД» «Первой грузовой компании» в 2011 году. Судоходный дивизион объединил Волжское и Северо-Западное пароходства с парком в 260 судов. В портовый холдинг, получивший название «Первая портовая компания», вошли морской и контейнерный порты в Санкт-Петербурге, терминалы и порты в Туапсе, Таганроге и Усть-Луге.

Одновременно с тем, как одни компании сужали собственные границы в сфере логистики, другие, такие как «УГМК», «Роснефть», «СУЭК», «ЕвроХим» и «НЛМК», наоборот, консолидировали транспортные активы и многократно расширили границы своих фирм.

Итак, в плане логистики мы наблюдаем две разнонаправленные тенденции. Одни крупные грузоотправители, такие как «ЕВРАЗ», «Северсталь», «ММК» и прочие, сосредотачиваются на основном бизнесе, избавляясь от логистических подразделений и сужая таким образом границы фирмы. Другие же компании, например «СУЭК», «ЕвроХим» и «НЛМК», продолжают развивать вертикально интегрированные структуры. Однако не похоже, чтобы динамика смены циклов расширения и сужения границ фирмы снижалась. В конце 2021 года руководство «Национальной транспортной компании», принадлежащей Андрею Мельниченко, заявило, что оно не хочет больше быть кэптивным перевозчиком «СУЭК» и «ЕвроХим» и нацелено на доведение объема сторонних заказов до 50 %[184]184
  См.: Потаева К. Транспортная компания СУЭКа и «Еврохима» не хочет быть кэптивным перевозчиком // Ведомости, 28 декабря 2021 (https://www.vedomosti.ru/business/articles/2021/12/28/902973-sueka-evrohima-keptivnim-perevozchikom).


[Закрыть].