Текст книги "Аутсорсинг и границы фирмы. Как сделать аутсорсинг безопасным и доверять партнерам"

Третий блок причин связан с принуждением к соблюдению договоренностей. После заключения контракта с поставщиком рано или поздно возникают разногласия. Сотрудники фирмы тратят время на устранение нестыковок, ошибок в поставке товаров и других сложностей, выставлении и урегулировании штрафных санкций. Иногда разногласия удается разрешить, стороны договариваются и подписывают дополнительные соглашения, в которых меняют условия взаимодействия. Это также требует времени менеджеров, юристов и иногда консультантов. Однако порой разногласия заходят так далеко, что фирмы обращаются за разрешением споров в суд или, как иногда происходит в российской правоприменительной практике, в правоохранительные органы. Легко представить, к каким издержкам для компаний и лично менеджеров могут привести такие разбирательства – порою они длятся годами и даже стоят некоторым участникам свободы.

Вне зависимости от исхода судебных разбирательств спор в результате может привести к разрыву отношений. В этом случае фирма-заказчик понесет издержки, связанные со сменой поставщика. Причинами таких издержек будут разрыв отношений, поиск нового поставщика и переговоры с ним, инвестиции в развитие отношений между менеджерами заказчика и нового поставщика и т. д.

Если с технологической точки зрения товары относительно простые, сменить поставщика будет несложно. Однако совершенно другое дело, когда речь идет о сложных компонентах, таких как, например, двигатели для самолета. По этой причине, несмотря на очевидные проблемы Sukhoi Superjet 100, связанные с качеством деталей, поставляемых французской компанией Safran, заменить поставщика «Сухому» оказалось весьма сложно. Наверное, во многом поэтому другой российский авиапроизводитель, корпорация «Иркут», подобрала для своего самолета «МС-21» альтернативу зарубежному двигателю Pratt & Whitney в виде российской разработки «ПД-14». В условиях санкций такая стратегия оказалась еще и дополнительной страховкой.

Альтернативой принуждению, как несложно догадаться, будет расширение границ фирмы за счет вертикальной интеграции. Внутри фирмы люди чаще общаются между собой, обладают большей сплоченностью и экономят на издержках, связанных с получением информации. Однако это не освобождает компании от другого рода внутрифирменных издержек, связанных с работой персонала. Так, сотрудников необходимо удерживать, развивать, оценивать, продвигать по службе, мотивировать. Одновременно их нужно контролировать, следить за их работой, не допускать нанесения вреда компании по умыслу или неосторожности. В консалтинговой практике мне встречались случаи контроля работы офисного персонала при помощи специальных приложений на персональных компьютерах, которые позволяли отслеживать, с какими программами сотрудники работали в тот или иной момент и не «бездельничали ли они». Был и другой случай, когда крупная промышленная компания наблюдала за своими рабочими при помощи специальных датчиков, которые распознавали их действия и позволяли понять, не простаивает ли ремонтный персонал. В последнем случае выявленная неэффективность составила от 20 % до 30 % рабочего времени в зависимости от бригады.

В России вообще очень остро стоит вопрос производительности труда, так как по этому показателю мы отстаем от развитых стран в 2–3 раза. У нас в 2020 году за час отработанного времени работник производил валового продукта на 28 долларов США, тогда как в Германии такой же работник производил его на 68 долларов, а во Франции и США – на 67 долларов[46]46
  См.: GDP per hour worked // OECD Data (https://data.oecd.org/lprdty/gdp-per-hour-worked.htm).


[Закрыть]. Всё это также внутрифирменные издержки, то есть цена, которую компания вынуждена платить за вертикальную интеграцию.

Сюда же стоит добавить издержки, связанные с внутренним аудитом и внутренним контролем компании, необходимыми, чтобы следить, не наносят ли сотрудники вреда фирме.

В целом за счет внутренних коммуникаций, работы в коллективе и возможности достичь компромисса с сотрудником путем общения и переговоров трудовые отношения реже становятся поводом для судебных споров, нежели отношения со сторонними поставщиками. Это подтверждает статистика судебных разбирательств. Так, в 2020 году было рассмотрено около 250 тысяч трудовых споров, тогда как коммерческих споров – 1,5 млн[47]47
  Статистика приводится по данным Судебного департамента при Верховном суде Российской Федерации (см.: http://www.cdep.ru/), актуальным на 18.06.2021.


[Закрыть]. При этом 98 % всех трудовых разногласий связаны с заработной платой, а 65 % коммерческих споров – как раз с исполнением договоров. Число коммерческих споров в 2015–2020 годах росло каждый год за исключением «ковидного» 2020-го, а число трудовых в то же время снижалось в среднем на 20 % в год (см. рис. 18).

Рисунок 18. Число трудовых и арбитражных разбирательств в судах в 2015–2020 годах[48]48
  Составлено автором по данным Судебного департамента при Верховном суде Российской Федерации, актуальным на 18.06.2021.


[Закрыть]

ТРАНЗАКЦИОННЫЕ ИЗДЕРЖКИ СВЯЗАНЫ С ТРЕМЯ ПРИЧИНАМИ:

1. ПОИСКОМ ИНФОРМАЦИИ.

2. ПЕРЕГОВОРАМИ И ТОРГОМ ИЛИ ПРОЦЕССОМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ВНУТРИ ФИРМЫ.

3. ПРИНУЖДЕНИЕМ К СОБЛЮДЕНИЮ ДОГОВОРЕННОСТЕЙ.

Рисунок 19. Управление транзакционными издержками для принятия решения о выборе границ фирмы

Таким образом, при проектировании границ фирмы менеджеры должны всегда помнить, что выбор решения «сделай сам или купи на рынке» связан с целым рядом внутренних и внешних издержек, которые на первый взгляд не видны и могут игнорироваться при принятии решений (см. рис 19).

Из рисунка хорошо видно, что косвенных издержек внутри фирм создается не меньше, а иногда даже больше, чем возникает транзакционных издержек на рынке. Реальность внутрифирменной жизни гораздо сложнее, чем когда-то существовавшее представление о ней как о «черном ящике», который трансформирует затраты в товары в соответствии с законами спроса и предложения.

Транзакционные издержки, связанные со сделками на рынке, необходимо сравнивать с внутренними издержками фирмы на организацию схожих операций (стоимостью внутрифирменной бюрократии).

«Черный ящик» фирмы

Термин «черный ящик» появился отнюдь не случайно. Его активно использовал продолжатель идей Коуза – лауреат Нобелевской премии по экономике Оливер Уильямсон. Понятие «экономики транзакционных издержек» сегодня во многом связывают именно с его именем. Несколько открытий Уильямсона носят прикладной характер для управления компаниями.

Так, он первым дал ответ на вопрос: почему вообще возникают издержки? Почему невозможно достижение идеальных условий, при которых издержки будут нивелированы?

Неразумное, на первый взгляд, поведение контрагентов связано с двумя неизбежными изъянами человеческой психологии – ограниченной рациональностью, или разумностью (bounded rationality), и преследованием собственных интересов, или оппортунизмом.

Ограниченная рациональность компаний, менеджеров или предпринимателей проистекает из неполной информации, недостатка знаний и навыков, а также неспособности собрать и проанализировать имеющиеся данные. Участники рынка, безусловно, стараются действовать разумно, но когнитивные и коммуникативные ограничения при передаче информации и донесении своих точек зрения до партнеров снижают их рациональность. Особенно это проявляется в ситуации нестабильности на рынке, которая лишь увеличивает давление на его участников.

Хорошим примером здесь является работа фондовых рынков. Думаю, у вас много знакомых, пытавшихся играть на рынке акций, облигаций или валютном рынке, полагая, что они обладают всей полнотой информации. Припоминаю нескольких своих. И я хорошо помню их разочарование после того, как они теряли деньги из-за недостатка информации и неспособности предсказать события. Это происходило отнюдь не в силу их ограниченности – они были и остаются талантливыми и умными людьми. Просто никто не обладает и не может обладать всей информацией.

Что же касается коммуникации, то достаточно вспомнить хотя бы особенности переговоров Олега Тинькова о продаже «Тинькофф Банка» с компаниями «Яндекс» и АФК «Система». В первом случае Олег Тиньков, по информации СМИ, предложил во внутреннем письме сотрудникам: «А давайте МЫ, а не они, купим этот г. но-Яндекс?»[49]49
  См.: Смирнов С. «Мы, а не они, купим этот г. но-Яндекс!» Тиньков объяснил срыв переговоров о продаже «Тинькофф банка» // The Bell, 16 октября 2020 (https://thebell.io/my-a-ne-oni-kupim-etot-gavno-yandeks-tinkov-obyasnil-sryv-peregovorov-o-prodazhe-tinkoff-banka).


[Закрыть]. Во втором – в ответ на комментарий основного владельца АФК «Система» Владимира Евтушенкова о переговорах по покупке «Тинькофф Банка» предположил, что Евтушенков вел переговоры с голосовым помощником банка «Олегом»[50]50
  См.: Бондаренко М. Тиньков заявил, что Евтушенков мог обсуждать покупку банка с «Олегом» // РБК, 7 июня 2021 (https://www.rbc.ru/business/07/06/2021/60be09599a7947076fe7ceb8).


[Закрыть]. В итоге банк, как мы знаем, после февраля 2022 года перешел к Потанину.

Ограниченная рациональность не дает возможности заключить «совершенный контракт», так как участники не в состоянии учесть все обстоятельства и предусмотреть все возможные варианты развития событий. Понимая всю степень неопределенности, стороны неизбежно будут в первую очередь думать о собственной выгоде и постараются повернуть ситуацию в свою пользу, то есть действовать оппортунистически.

Примером оппортунизма является разрыв столетнего альянса Ford Motors и производителя шин Firestone Tire & Rubber Company. Две эти независимые компании начали совместную деятельность с того момента, как шины Firestone впервые установили на уже упоминавшуюся знаменитую «Модель Т». Сотрудничеству способствовала дружба основателей компаний – Генри Форда и Харви Файерстоуна, которые часто путешествовали по США в компании Томаса Эдисона, за что троица получила прозвище «бродяги». Позднее их семьи даже породнились – дочь Файерстоуна Марта и внук Форда Уильям поженились в 1947 году.

Однако в 1990-е годы череда аварий модели Ford Explorer с шинами Wilderness AT компании Firestone привела к сотням погибших и искалеченных людей в США и еще большему числу жертв по всему миру, положив тем самым конец этому альянсу. Не обладая точной информацией о причинах аварий и обвиняя друг друга в сокрытии информации, стороны старались повернуть ситуацию в свою пользу – Firestone настаивала на том, что причина кроется в дефекте автомобиля, Ford обвинял во всем шины. Поставщик и автопроизводитель не смогли договориться и в 2001 году публично разорвали почти 100-летние партнерские отношения.

В качестве другого примера можно привести научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) крупных фирм. Ограниченная рациональность и недостаток информации, а также оппортунизм заставляют компании охранять свои научные разработки и включать эту деятельность в границы фирмы. Так поступают многие – от мирового лидера в производстве сельскохозяйственных культур Monsanto до фармакологических гигантов типа Pfizer, Novartis и AstraZeneca. Российские компании – не исключение. Свои закрытые НИОКР-подразделения и институты имеют все крупные компании – «Росатом», «Роскосмос», «Яндекс» и другие. Рынки здесь уступают внутрифирменному устройству, так как итогом деятельности отделов НИОКР обычно становится информация, в результате которой появляется новый или улучшается существующий продукт. Разглашать подобную информацию до того, как продукт увидели, купили и оценили клиенты, значит рисковать тем, что идея «утечет» конкурентам. А последние с удовольствием обратят ситуацию в свою пользу, то есть поступят оппортунистически.

Собственно, так и произошло с изобретением компьютерного томографа британской корпорацией EMI в 1970-е годы. Первый томограф был поставлен в больницу в Уимблдоне в 1971 году. Однако столь блестящее инженерное решение сразу же заинтересовало и другие компании, такие как General Electric и Siemens. В отличие от изобретателя – EMI, General Electric и Siemens были гораздо сильнее в каналах распространения, маркетинге, технической поддержке и производстве сложного технического оборудования. Они смогли улучшить характеристики сканеров, организовать обучение и поддержку клиентов и в результате заняли бóльшую часть рынка этого продукта, родившегося в результате НИОКР.

Ограниченная рациональность и оппортунизм – два свойства человеческой психологии, лежащие в основе такого поведения фирм, которое ведет к возникновению транзакционных издержек.

Частота, неопределенность и специфичность актива

В первой главе мы поговорили о том, что доля крупных фирм в России гораздо больше, чем в других странах. Чем крупнее компания, тем сильнее она склонна оборачивать ситуацию в свою пользу, когда ведет бизнес с небольшими фирмами. По меткому выражению Марка Твена, человеку с молотком в руках всё вокруг кажется гвоздями. Выходит, в российском бизнесе оппортунизм более значим, чем, скажем, в Западной Европе. Создается своего рода порочный круг: чем крупнее компании – тем сильнее проявляется оппортунизм и увеличиваются транзакционные издержки – тем сильнее компании стремятся расширить свои границы.

Мы уже увидели, что издержки возникают во время поиска информации на рынке, в ходе переговоров и при принятии решений, а также при «принуждении» к исполнению обязательств, включая судебный арбитраж. Возникают же эти издержки из-за поведенческих сторон нашей жизни – недостатка информации и оппортунизма. Именно при помощи вертикальной интеграции компании и менеджеры пытаются пробиться сквозь «туман, скрывающий достоверную информацию» и риск оппортунизма и включают процессы внутрь границ своих фирм.

Обозначив данную проблему, Оливер Уильямсон, к счастью, также предложил довольно изящный механизм, помогающий менеджерам принимать взвешенные решения о расширении или сужении границ.

Он выделил три критических измерения всех транзакций: частоту, неопределенность, и специфичность, или уникальность, актива (см. рис. 19).

Рисунок 20. Транзакционные издержки и аутсорсинг[51]51
  Williamson O. E. Transaction Cost Economics… Р. 233–261.


[Закрыть]

Частота отражает то, насколько часто компания потребляет какой-либо ресурс. Чем чаще это происходит, тем сильнее фирма зависит от надежных поставок данного ресурса и тем сложнее становится администрирование. Например, если начинающий производитель планирует заняться производством одежды, то ему дешевле купить услугу по раскройке и пошиву первых партий на рынке. Однако если это Zara с ее объемами годовых продаж более 20 млрд долларов США и скоростью поставки новой партии на любой континент в течение 1–3 дней, то производство и раскройку логичнее интегрировать в границы компании. Так и происходит в производственном и логистическом хабе компании в Сарагосе, носящем название «Куб». В этом без преувеличения градообразующем предприятии работает около трех тысяч человек, включая швей и раскройщиков. Внутренние издержки Zara при средней ставке восемь евро в час в Сарагосе при этом значительно выше рыночных (в Азии, например, ставка за час работы может быть в 20 раз меньше – около 40 евроцентов). Однако другие параметры: скорость ввода новых моделей, качество и быстрота доставки в магазины – перевешивают эту разницу.

Частота использования обусловила создание российскими продуктовыми ритейлерами собственных автопарков. Каждый день X5 Retail Group доставляет в свои 16 тысяч магазинов и продает товаров почти на 5 млрд рублей. У их ближайшего конкурента – группы «Магнит» – в 21 тысяче магазинов реализуется продукции на сумму около 4 млрд. Это сотни тысяч единиц хранения, которые ежедневно необходимо развозить из распределительных центров по магазинам, что влечет за собой большие затраты. У одного лишь «Магнита» на транспортные издержки приходится 3 % всех расходов. Чтобы контролировать эти издержки, ритейлеры создают огромные грузовые автопарки. Например, «Магнит» владеет примерно шестью тысячами грузовиков. Это один из самых больших корпоративных автопарков в Европе. У его ближайшего конкурента – X5 – грузовиков немногим менее четырех тысяч. Довольно большие парки и у других ритейлеров – «Дикси» и «Ленты». Это необходимо, потому что бизнес использует данный актив каждый день[52]52
  См.: Вирченко К., Ищенко Н. «Магнит» прекратит возить продукты до магазинов фурами в основных городах // Ведомости, 15 октября 2019 (https://www.vedomosti.ru/business/articles/2019/10/14/813720-magnit-prekratit).


[Закрыть]. У американского Walmart, кстати, техники не меньше – его грузы перевозят две тысячи тягачей и 11 тысяч грузовых прицепов[53]53
  Уолтон С. Как я создал Walmart. – М.: Альпина Паблишер, 2020.


[Закрыть].

Для сравнения: ситуация в розничной торговле электроникой совсем иная. Здесь стоимость доставки, входящая в конечную цену товара, ничтожно мала. Кроме того, электронную продукцию не нужно подвозить так часто, и к тому же она не портится, как продовольствие. Поэтому крупнейшая сеть электронных товаров в России «М.Видео» не имеет собственных грузовиков и передает эту деятельность на аутсорсинг[54]54
  См.: Анисина Е. Третий нужный: как аутсорсинг логистики избавляет бизнес от убытков // РБК+, 25 декабря 2017 (https://spb.plus.rbc.ru/news/5a40b8167a8aa96915d052ba).


[Закрыть].

Чем выше неопределенность, тем сложнее планировать долгосрочные контракты и тем дороже контролировать их исполнение. Следовательно, высокая неопределенность повышает транзакционные издержки и делает покупку товаров или услуг на рынке менее привлекательной. Ярким примером фактора неопределенности являются экономические кризисы. Некоторые вызываются «экономическими циклами перепроизводства». Некоторые, по выражению Насима Талеба, – «черными лебедями», то есть экстраординарными событиями, такими как эпидемия COVID, которую никто не ждал, или специальная военная операция и последовавшие за ней санкции против России и ее крупнейших компаний.

Например, если фирма производит автомобили, как BMW или «Автоваз», то она сильно зависит от стоимости алюминия. А цена на этот металл, как и на все сырьевые товары, в последние десятилетия слишком далека от определенности. После того как в июле 2008 года на Лондонской бирже металлов был зафиксирован ценовой максимум в 3,3 тысячи долларов США, цена одной тонны алюминия упала до 1,25 тысячи в феврале 2009-го, затем подскочила до 2,7 в апреле 2011-го, опять опустилась до 1,45 в ноябре 2015-го, выросла до 2,6 в апреле 2018-го, резко упала до 1,45 в апреле 2020-го и вновь поднялась до 2,6 тысячи в апреле 2021 года. Конечно, сложно найти примеры, когда производитель автомобилей интегрируется с производителем алюминия, но обратные случаи нередки. Например, «Группа ГАЗ» давно вошла в холдинг «Базовый элемент», который до недавнего времени также контролировал производителя алюминия «РУСАЛ». Возможно, синергия с точки зрения стоимости сырья стала одной из причин расширения границ холдинга «Базовый элемент» на производителя автомобилей.

Думаю, читателю не стоит напоминать, насколько волатильны цены на нефть – основное сырье для производства горюче-смазочных материалов. За ценой «черного золота» мы в России следим, пожалуй, так же пристально, как за курсами доллара или евро. И эта цена поднималась с 10–11 долларов США за баррель в 1990-е годы до 145 долларов в 2008-м. Пики в 2011 и 2012 годах, когда нефть стоила 125 долларов, сменялись падениями до 30 в 2016-м и даже до 21 в 2020 году и новыми пиками выше 100 долларов в 2022-м. Независимым автозаправочным станциям или нефтепереработчикам очень сложно закладывать столь высокие риски, связанные с неопределенностью цен на сырье. Тем не менее контролировать такие риски изменения рыночной стоимости «черного золота» можно в том случае, когда нефтепереработка и сбыт включены в границы ВИНК – вертикально интегрированных нефтяных компаний.

По этой причине ВИНК доминируют на рынках переработки нефти, где их доля составляет 84 %[55]55
  Роснефть. Стабильность. Технологии. Развитие. Годовой отчет 2015. – М.: НК «Роснефть», 2016.


[Закрыть]. И именно поэтому из 15 тысяч автозаправочных станций (АЗС) в России около 40 % находятся в периметре крупных нефтяных компаний[56]56
  Старинская Г. Как в России устроен рынок АЗС // Ведомости, 13 октября 2017 (https://www.vedomosti.ru/business/articles/ 2017/10/13/737707-kak-ustroen-rinok-azs).


[Закрыть] (см. рис. 21).

Рисунок 21. Количество АЗС ВИНК и объем переработки нефти на НПЗ ВИНК (млн тонн в год) по состоянию на 2016 год

Помимо АЗС крупные нефтяные компании контролируют нефтебазы – перевалочные пункты между нефтеперерабатывающими заводами и АЗС. У «Газпромнефти», например, около 50 таких баз, а у «Роснефти» – 135. Схожая картина наблюдается и с заправкой авиатоплива «в крыло» самолетов. «Роснефть» контролирует 32 % рынка заправки авиатоплива при помощи 20 собственных и 19 партнерских топливно-заправочных комплексов[57]57
  Роснефть. Стабильность. Технологии. Развитие…


[Закрыть]. «ЛУКойл» также осуществляет поставки авиакеросина в 29 аэропортов России[58]58
  См.: ЛУКойл. Море возможностей: годовой отчет за 2015 год. – Москва: ПАО НК «ЛУКойл», 2016.


[Закрыть]. Не отстает от конкурентов и «Газпромнефть-Аэро».

Третий параметр – специфичность актива – является при этом и самым важным. Он определяется «вероятностью, с которой его можно использовать в альтернативной транзакции с альтернативным коммерческим партнером без потери ценности»[59]59
  Williamson O. E. Transaction Cost Economics Project… Р. 135–182.


[Закрыть]. Иными словами, некий актив представляет гораздо большую ценность для бизнеса конкретной фирмы, нежели для других компаний. Более того, без обладания этим активом фирма может вообще уступить контроль своих основных процессов стороннему игроку.

Вернемся к примеру с алюминием. Для производства этого металла крайне важны два компонента: сырье, то есть глинозем, который получают из бокситов, и электричество.

Обычно в ходе переработки бокситов в глинозем, а затем глинозема в алюминий объем изначального сырья уменьшается на 60–70 %. Если соотнести стоимость транспортировки со стоимостью сырья, то становится понятно, что алюминиевые заводы стараются строить недалеко от мест добычи бокситов или производства глинозема. Месторождение, таким образом, становится крайне важным активом для завода, так как разрыв связки и переключение на другого поставщика бокситов может иметь катастрофические последствия для экономики производителя. Именно поэтому к 1970-м годам на мировом рынке сформировалось шесть вертикально интегрированных алюминиевых гигантов, которые контролировали добычу и производство всего алюминия: Alcoa, Alcan, Pechiney, Reynolds, Kaiser и Alusuisse[60]60
  См.: Stuckey J., White D. When and When Not to Vertically Integrate // MIYSloan Management Review, 15 April 1993 (https://sloanreview.mit.edu/article/when-and-when-not-to-vertically-integrate/).


[Закрыть]. По схожей модели действует и российская компания UC Rusal, которая производит на подконтрольных ей месторождениях 73 % сырья. При этом треть глинозема, идущего на производство около 3,7 млн тонн алюминия в год, компания производит в России[61]61
  См.: Трифонова П. UC Rusal хочет отказаться от импортного сырья // Ведомости, 9 декабря 2019 (https://www.vedomosti.ru/business/articles/2019/12/09/818254-uc-rusal-otkazatsya-sirya).


[Закрыть].

Вторым важным компонентом производства алюминия является электричество. Доля электроэнергии в себестоимости производства этого металла может достигать 30 %. Как говорят представители отрасли, алюминий – «упакованное в металл электричество». По этой причине алюминиевые заводы традиционно строили в одной связке с крупными электростанциями, в первую очередь ГЭС. Россия – не исключение: доля гидроэнергии в производстве данного металла в нашей стране составляет 80 %. По причине специфичности электричества, необходимого для производства алюминия, UC Rusal включила в границы своего холдинга несколько крупных ГЭС, которые расположены рядом с его заводами[62]62
  ГЭС принадлежат холдингу EN+ Group, в который входит «ЕвроСиб-Энерго», владеющее ГЭС, и UC Rusal, владеющая алюминиевыми заводами.


[Закрыть]. Это Красноярская, Братская, Усть-Илимская и Иркутская гидроэлектростанции совокупной мощностью более 15 гигаватт. UC Rusal заключила с ними прямые договоры на поставку электроэнергии, получив тем самым возможность контролировать свои издержки на производство основного продукта. Если бы она этого не сделала, то столкнулась бы с проблемой неподконтрольного роста цен на электроэнергию на оптовом рынке. С 2005 года эти цены выросли почти что в три раза[63]63
  Рассчитано на основе индекса цены производителя электроэнергии накопительным итогом к 2005 году, в процентах. Источник: Росстат.


[Закрыть].

Безусловно, производство алюминия – самое энергоемкое. Однако доля энергозатрат также значительна и в черной металлургии. По причине специфичности электроэнергетических активов многие металлургические бизнесы в нашей стране включили производство электричества в границы своих фирм. Новолипецкий металлургический комбинат обеспечивает себя электроэнергией на 60 %. Ее производит ТЭЦ, которая использует доменный и коксовый газ, образующийся при выплавке чугуна и стали. В планах компании довести самообеспеченность электроэнергией почти что до 100 %[64]64
  См.: НЛМК обеспечит себя электроэнергией за 35 млрд рублей // Ведомости, 6 июня 2019 (https://www.vedomosti.ru/business/news/2019/06/06/803540-nlmk).


[Закрыть]. Подобные мощности есть у Группы ЕВРАЗ, «Северстали», Ижевского автозавода и многих других.

Специфичность генерирующих активов заставляет практически все современные нефтеперерабатывающие заводы (НПЗ), входящие в ВИНК, обзаводиться внутрицеховыми ТЭЦ. Помимо электроэнергии ТЭЦ вырабатывают очень важный для производства бензина и другого моторного топлива и масел товар – водяной пар. Без него невозможно поддерживать необходимую температуру для крекинга – одного из основных технологических процессов на НПЗ. Внутрицеховыми НПЗ владеют «Газпромнефть», «ЛУКойл», «Роснефть», «Татнефть» и многие другие ВИНК.

Специфичность электроэнергетических активов – весьма интересный кейс для фирм. Он демонстрирует не только пример того, как компании включают внутрь своих границ ТЭЦ и другие активы, поскольку их производство сильно зависит от цены на электроэнергию или пар и бесперебойности снабжения. Дело в том, что производители ископаемого топлива также включают электроэнергетику в свою орбиту, так как это позволяет им перерабатывать собственное сырье в товар с гораздо более высокой добавленной стоимостью – электроэнергию. Вот почему «Газпром» владеет «Газпром энергохолдингом», являющимся потребителем производимого монополией газа. «Роснефть» снабжает своим газом «Интер РАО», которая входит в одну с ней группу «Роснефтегаз». СУЭК поставляет уголь на электростанции, принадлежащие ее дочерней Сибирской генерирующей компании. Одни только эти три вертикально интегрированные компании производят более 30 % электроэнергии в России.

Не менее специфичный актив для телеком-операторов – вышки и башни сотовой связи. Во время бурного развития мобильной связи в России скорость строительства новых вышек для размещения базовых станций была важным преимуществом; поэтому в 2020 году из 85 тысяч башенных конструкций, используемых для сотовой связи, 83 % принадлежало компаниям так называемой «большой четверки» телеком-операторов: «МТС», «Билайн», «Мегафон» и Tele2[65]65
  См.: Презентация «Рынок пассивной инфраструктуры в России» // Advanced communication & media (http://www.acm-consulting.com/news-and-data/data-downloads/doc_download/216-russian-tower-market-current-state-and-outlook-russian.html).


[Закрыть]. Однако на развитом рынке появляются и независимые игроки, которые предоставляют фирмам «большой четверки» башни в аренду. Это компания «Русские башни», которая владеет семью тысячами конструкций, «Вертикаль» с пятью тысячами, «Сервис-Телеком» и другие. Более того, практически все телеком-операторы вывели свои башенные активы в отдельные дочерние компании и не исключают их возможной продажи. «Мегафон» создал «Первую башенную компанию», а «Билайн» – «Национальную башенную компанию». Это еще раз подтверждает, что вертикальная интеграция – не единственный путь развития сотовой связи. Если мы посмотрим на европейских операторов, то владение башнями на российском уровне наблюдается, пожалуй, только в Германии. В Ирландии, Португалии, Франции, Италии и Бельгии доля сотовых операторов в башенном бизнесе составляет существенно меньше 50 % (см. рис. 22). И действительно, в конце 2021 года «Билайн» первым из российских операторов продал часть своих вышек «Сервис-Телекому»[66]66
  См.: Тадтаев Г., Балашова А., Чебакова Д. Владелец «Билайна» продаст сотовые вышки в России за $970 млн. Почему операторы решили избавляться от своих вышек // РБК, 6 сентября 2021 (https://www.rbc.ru/business/06/09/2021/6135ae549a79470403de2b04?utm_source=app_ios_reader&rbc_type=newsItem&utm_medium=share&utm_campaign).


[Закрыть].

Рисунок 22. Доля вышек сотовой связи, находящихся в собственности телеком-операторов и независимых компаний, по данным Financial Times в 2020 году[67]67
  См.: Fildes N. Towers of power: European telcos find value in masts // Financial Times, 2 August 2020 (https://www.ft.com/content/ffe9c3d8-f28c-4508-8c24-f18a7e44dd00).


[Закрыть]

Для запуска виртуального оператора сотовой связи сегодня вообще не нужно владеть вышками. Такие операторы пользуются физической инфраструктурой существующих мобильных операторов, предоставляя клиентам свой бренд и службу поддержки. На конец 2020 года виртуальными операторами владели банки («Тинькофф Мобайл», «СберМобайл», «ВТБ Мобайл», Газпромбанк Мобайл) и военные («Воентелеком»). Подобные операторы принадлежат и ряду селебритиз, таких как чемпион Ultimate Fighting Championship (UFC) Хабиб Нурмагомедов (Eagle Mobile) и бизнес-блогер Азам Ходжаев (Migo Mobile). Совокупно виртуальные операторы обслуживают 11,5 млн абонентов в России[68]68
  См.: Кодачигов В. Голосовой ассистент «Тинькофф» Олег стал доступен всем российским сотовым абонентам // Ведомости, 3 июня 2021 (https://www.vedomosti.ru/technology/articles/2021/06/03/872588-assistent-tinkoff).


[Закрыть].

Ключевыми факторами, влияющими на включение того или иного актива в границы фирмы, являются частота его использования, неопределенность и, главное, специфичность этого актива.