Текст книги "Аутсорсинг и границы фирмы. Как сделать аутсорсинг безопасным и доверять партнерам"

Не всё то золото, что в границах фирмы

Однако усиление конкурентных преимуществ именно за счет расширения границ фирмы путем создания экосистем – не единственный выход. Действительно, покупать или создавать бизнесы в рамках экосистем либо очень затратно, либо долго, либо и то и другое одновременно.

На самом деле сегодня уже невозможно управлять всей цепочкой добавленной стоимости и расширять на нее границы фирмы. Это в начале XX века американские автопроизводители могли позволить себе контролировать все элементы производственного процесса. Сегодня же, согласно исследованию BCG, в производство автомобиля вовлечено более 30 компаний из пяти стран и пяти отраслей – от разработчиков приложений до производителей видеооборудования[38]38
  См.: Lang N., Szczepanski K. von, Wurzer Ch. The Emerging Art of Ecosystem Management // Boston Consulting Group, 16 Jan 2019 (https://www.bcg.com/publications/2019/emerging-art-ecosystem-management).


[Закрыть]. Всех их не сможет интегрировать в себя ни одна автомобильная корпорация.

Какой же выход и какова альтернатива расширению границ?

Адам Бранденбургер, профессор HBS, и Барри Нейлбафф, профессор школы менеджмента Йельского университета, еще во второй половине 1990-х годов предложили свою альтернативу. В книге «Конкурентное сотрудничество»[39]39
  Brandenburger A. M., Nalebuff B. J. Co-opetition…


[Закрыть] они вводят понятие «сети ценности», где компания не контролирует все элементы этой сети, от которых она напрямую зависит. Система состоит из двух измерений – поставщиков и клиентов, а также конкурентов и «комплементаторов» (см. рис. 16).

Рисунок 16. Сеть ценности

Вертикаль «поставщик – клиент» интуитивно понятна: фирма приобретает какие-то компоненты товаров или услуг у сторонних компаний для того, чтобы предоставить собственному клиенту конечный товар или услугу со своей добавленной стоимостью. Проблема лишь в том, что фирмы иногда забывают об этой взаимосвязи – и получается как в отечественном кукольном мультфильме «День рождения», где скупердяй давал соседке-зайчихе муку поплоше и варенье покислее, не зная, что это ингредиенты для торта, предназначенного ему в подарок. Если «зажимать» поставщика ценой, сроками оплаты, поставки или иными условиями договора, сложно ожидать от него создания дополнительной ценности для клиента фирмы-заказчика.

Измерение «конкурент – комплементатор» сложнее и оттого интереснее. Разница между понятиями «конкурент» и «комплементатор», согласно идее Бранденбургера и Нейлбаффа, в следующем: если клиенты ценят ваш товар или услугу больше, когда на рынке присутствует товар или услуга другой компании, то такая компания – ваш комплементатор. Примерами могут служить хлеб и масло, принтер и бумага и т. д. В случае же с конкурентом клиент будет ценить ваши товар или услугу меньше, чем в ситуации, если бы товара или услуги конкурента не было. Например, нарезной батон торговой марки «Каравай» и «Волжский пекарь» или бумага для принтера производства разных производителей – Ballet и ZOOM[40]40
  Там же. Р. 18.


[Закрыть].

Причем комплементаторы и конкуренты могут меняться ролями в зависимости от ситуации. Ford и General Motors, естественно, конкуренты. Но когда в США государство запланировало строительство кросс-континентальной скоростной автодороги, они объединили лоббистские ресурсы, чтобы убедить Сенат реализовать этот проект. В такой же ситуации находятся разработчики программного обеспечения и производители компьютеров. HP, Dell, Lenovo и другие конкурируют друг с другом, но они же служат комплементаторами для компании Microsoft и других разработчиков программного обеспечения, а также для производителей компьютерных процессоров Intel и AMD. «Аэрофлот» и S7 являются конкурентами, но они комплементаторы для компаний Boeing, Airbus и Sukhoi. Конкуренты IBM, Sun, Сisco, Compaq, Netscape и Oracle в 1996 году создали консорциум, объединивший усилия и средства в размере 100 млн долларов, для разработки перспективной компьютерной технологии Java, которой мы все сегодня пользуемся.

Позднее компания Tesla поделилась технологией производства батарей для электромобилей с другими автопроизводителями, чтобы тем было проще внедрять их у себя. Абсурдный, на первый взгляд, шаг компании объясняется тем, что вместе с остальными производителями – Toyota, General Motors, Ford и другими – она создает рынок электромобилей и подталкивает правительства различных государств содействовать их внедрению. Примеры подобного сотрудничества есть и в России: «КамАЗ» и «ГАЗ» объединили усилия, чтобы простимулировать внедрение газомоторного транспорта. Конкуренты «ЕВРАЗ» и «ММК» действуют сообща, чтобы произвести больше колесных пар для железнодорожных вагонов, на которые повысился спрос, и не допустить прихода иностранных, в первую очередь китайских, конкурентов. Производители угля «СУЭК», «Мечел», «Колмар», «Кузбасс-разрезуголь» и другие компании объединили свой лоббистский ресурс, чтобы подтолкнуть государство к расширению железнодорожной Байкало-Амурской магистрали и нарастить экспортные поставки угля в страны Азии.

В приведенных выше примерах Бранденбургер и Нейл-бафф указывают на основную отличительную черту зеркального поведения комплементаторов: «они объединяют усилия не для того, чтобы отобрать друг у друга один и тот же кусок рынка, а чтобы увеличить рынок, где будет больше места всем игрокам»[41]41
  Brandenburger A. M., Nalebuff B. J. Co-opetition… Р. 54.


[Закрыть].

Иногда соперничество-сотрудничество приводит к созданию экосистем. Примеры этого – Кремниевая долина или Голливуд в США. В России и Китае – это многочисленные экономические зоны, зоны опережающего развития, технопарки и т. д. «Казалось бы, проще создавать производства, будь то игровые фильмы или высокие технологии, подальше друг от друга, чтобы не конкурировать за таланты, ресурсы и рынки. Но именно такие кластеры конкурирующих компаний создают экосистемы, которые притягивают еще больше талантов, образовательные организации, поставщиков услуг и так далее»[42]42
  Там же. Р. 33.


[Закрыть].

Чтобы создать экосистему, не всегда обязательно владеть всеми ее частями или контролировать их (расширять границы фирмы). иногда ими можно управлять и без прямого контроля, но при этом получать свою выгоду, – например, вступая в альянсы, отраслевые союзы или просто пользуясь территориальной близостью.

Всё описанное выше – лишь различные варианты и опции. Перед менеджерами – архитекторами фирм – возникает дилемма: какую стратегию выбрать при принятии решения о границах фирмы? Ответить на этот вопрос способен только сам менеджер, учитывающий конкретную ситуацию на рынке и выбранную стратегию развития компании.

Этот выбор сделать необходимо, ведь невозможно быть хорошим во всем. «Чтобы быть хорошим, придется стать плохим». Для принятия решения лучше всего использовать модель конкурентной карты бизнеса, в которой оцениваются наиболее и наименее важные для клиентов фирмы элементы цепочки создания стоимости, а также компетенции компании, касающиеся этих элементов. Вспомните примеры «Аэрофлота» и «Победы», а также «Тинькофф Банка», «Сбера» и «Альфа-банка» (см. рис. 9 и 10).

Кроме того, полезным будет держать в уме плюсы и минусы тех или иных опций. Дилемму «или-или» можно представить в виде своеобразных «весов» (см. рис. 17). На одной их чаше – высокий контроль и высокие издержки: чем больше операций включено внутрь фирмы, тем сильнее менеджмент контролирует ситуацию, однако тем выше цена, которую придется заплатить за этот контроль. На другой чаше – меньшие издержки, но и меньший контроль: чем меньше фирма включает в свои границы, тем больше возможностей сэкономить, но тем изобретательнее должны быть приемы и стратегии, к которым прибегает менеджмент.

Рисунок 17. Стратегические опции при принятии решения о границах фирмы

Основные тезисы главы

В этой главе мы обсудили несколько важных параметров, основанных на конкурентных преимуществах, которые определяют границы современной российской или иностранной фирмы вне зависимости от отрасли экономики, в которой она работает.

1. За границы фирмы можно выводить любые бизнес-процессы, кроме тех, которые составляют ваше конкурентное преимущество.

2. Ориентация на преимущество в издержках – неустойчивая стратегия, так как потенциально ведет к ценовым войнам. Конкурентное преимущество состоит в уникальности. Именно его необходимо сохранять в границах фирмы.

3. Неприоритетные направления деятельности компании можно вынести за ее пределы, сократить или ликвидировать, а высвободившиеся ресурсы следует перенаправить на элементы цепочки добавленной стоимости, которые важны вашим клиентам.

4. Если хотите преодолеть власть поставщиков – включайте собственные бренды и собственное производство внутрь фирмы или диверсифицируйте каналы поставок.

5. Если хотите преодолеть власть покупателей – интегрируйте каналы сбыта внутрь фирмы или преодолевайте «диктат сетей» за счет рекламы и бренда.

6. На войне все средства хороши – возводите барьеры для конкурентов, оставляя в границах фирмы «лезвия» или сочетание «лезвия и бритвы», так как «лезвия» – источник прибыли.

7. Создавайте барьеры за счет сетевого эффекта, за который, однако, придется заплатить серьезными инвестициями, поскольку виртуальные организации на поверку оказываются не такими уж и виртуальными.

8. Расширение границ фирмы за счет экосистемы усиливает конкурентные преимущества входящих в нее бизнесов, затрудняет переключение клиентов на другие продукты и создает серьезные барьеры для входа конкурентам, которым самим сложно воспроизвести все компоненты экосистемы. Не путайте, пожалуйста, экосистему с диверсификацией, так как диверсификация не является ни экосистемой, ни стратегией.

9. Наконец, чтобы создать экосистему, не всегда обязательно владеть всеми ее частями или контролировать их (расширять границы фирмы). Иногда ими можно управлять и без прямого контроля, но при этом получать свою выгоду, – например, вступая в альянсы, отраслевые союзы или просто пользуясь территориальной близостью.

Глава 3
Так ли всё просто с ценой вопроса: как транзакционные издержки влияют на границы фирм?

Предыдущая глава была посвящена стратегии, конкурентной борьбе и рыночным силам, под воздействием которых менеджеры устанавливают те или иные границы для своих фирм.

В этой главе речь пойдет о более математическом подходе, а именно о том, как на границы фирмы влияет баланс издержек. При этом мы будем говорить не о прямых издержках – стоимости товара на рынке или внутренних переменных затрат на его производство. Транзакционные (внешние) или внутрифирменные (внутренние) издержки носят косвенный характер. Это как потеря энергии в процессе трения при совершении полезного действия в физике; у нас же – при производстве или покупке товара и услуги.

Транзакционные издержки

Понимание транзакционных издержек как движущей силы границ фирмы появилось сравнительно недавно и было связано с двумя важными открытиями.

Во-первых, оказалось, что не все фирмы одинаково эффективны. Сейчас это представляется очевидным. К примеру, управленческая наука делового администрирования (МВА) целиком посвящена лучшим практикам управления компаниями. Однако до 1970-х годов экономистов интересовали в первую очередь силы рынка, тогда как внутреннему устройству фирмы не уделялось должного внимания.

Второе открытие состояло в обнаружении самих издержек, связанных с транзакциями. Многие десятилетия они считались нулевыми.

Данные обстоятельства вызвали повышенное внимание экономистов к влиянию транзакционных издержек на границы фирмы. По мнению нобелевского лауреата по экономике Оливера Уильямсона, «изучение взаимосвязи между транзакционными издержками и вертикальной интеграцией является одним из главных прорывов в науке за последние 25 лет, которому по состоянию на 2005 год было посвящено более 900 эмпирических исследований»[43]43
  Williamson O. E. The Transaction Cost Economics Project: The Theory and Practice of the Governance of Contractual Relations. – Northampton, MA: Edward Elgar Publishing, Inc., 2013. P. 233–261.


[Закрыть].

Одно из таких исследований, предпринятое нобелевским лауреатом по экономике Дугласом Нортом и его коллегой Джоном Уоллисом, показало, что уровень транзакционных издержек в американской экономике вырос за сто лет – с 1870 по 1970 год – с 8 % до 45 % валового внутреннего продукта[44]44
  North D. C., Wallis J. J. Integrating Institutional Change and Technical Change in Economic History: A Transaction Cost Approach // Journal of Institutional and Theoretical Economics (Zeitschrift für die gesamte Staatswissenschaft). 1994. Vol. 4. Р. 609–624.


[Закрыть]. Другие исследователи отмечают паритет двух типов издержек, говоря о том, что около 50 % транзакций в США происходит внутри фирм и 50 % на рынке[45]45
  Malani A. Policy Preferences and Legal Interpretation // Journal of Law and Courts. Spring 2013. P. 115–137.


[Закрыть]. Естественно, при таком уровне транзакционных издержек их важность для границ фирмы в экономике любой страны, в том числе и России, сложно переоценить.

Транзакционные издержки составляют более половины всех издержек компаний, и их влияние на границы фирмы сложно переоценить

Хотя экономисты активно занялись вопросом транзакционных издержек лишь в 1970-е годы, первым об их роли заговорил английский экономист, лауреат Нобелевской премии Рональд Коуз. Он же ввел в обиход понятие «границы фирмы» (boundaries of the firm). В 1930-е годы Коуз путешествовал по США и изучал ведущие американские компании. Конечно, он не мог пройти мимо флагманов американской экономики тех лет – Ford Motor Company и General Motors.

Коуз обратил внимание на то, что Генри Форд, который первым внедрил конвейер в производство автомобилей и создал знаменитую «Модель Т» черного цвета, стремился максимально расширить границы своей корпорации. Он включил в периметр фирмы всё – от добычи руды в Латинской Америке для производства металла до выращивания овощей для питания в заводских столовых рабочих, занятых на производстве автомобилей. Одновременно Коуз увидел пример компании General Motors, которой управлял Альфред Слоун. Слоун, в отличие от Форда, не стремился всё делать сам и передал многие процессы, связанные с производством автомобилей, на аутсорсинг.

Разница в подходе к определению границ фирмы двух безусловно талантливых управленцев заставила Коуза задуматься: зачем вообще нужны фирмы, если всё можно покупать и производить на основе аутсорсинга?

В своей самой известной статье 1937 года, которую Коуз написал после возвращения из США, он определил четыре важнейшие причины существования фирмы.

1. При покупке услуги на рынке возникают транзакционные издержки. Их можно минимизировать (например, заключив долгосрочный контракт), но ликвидировать полностью невозможно.

2. Предпринимателю необходимо иметь определенную свободу при покупке товаров или услуг (объем, сроки, цена, периодичность), которую невозможно предусмотреть ни в одном, даже самом подробном контракте.

3. Государство специально создает транзакционные барьеры в отношениях между фирмами (налог на добавленную стоимость, налог на прибыль и другие), которые полностью или частично устраняются внутри фирмы.

4. Рынком правит неопределенность (например, циклические кризисы перепроизводства), и в такой ситуации планировать, что всё и всегда можно будет купить по заранее известной цене, невозможно.

Одновременно Коуз задал обратный вопрос: возможно ли вообще устранить транзакционные издержки, если вся экономика станет одной большой фирмой? Его ответ отрицательный. В этой большой фирме, утверждает он, проблемы возникнут из-за того, что эффективность усилий менеджера по организации производства начнет падать с ростом его объемов. Это произойдет по двум следующим причинам.

1. Невозможно одинаково эффективно управлять всем множеством транзакций. Существует предел управляемости, и ни один менеджер не способен справиться с такой фирмой-левиафаном.

2. С увеличением транзакций растет число ошибок, приводящих к неэффективному использованию и распределению ресурсов.

Бюрократия внутри фирмы может «съесть» всю выгоду от сокращения внешних транзакционных издержек, отвоеванных у рынка путем вертикальной интеграции. Кроме того, вертикальная интеграция не позволяет воспроизвести внутри фирмы отношения, существующие между независимыми компаниями. Предположим, одна фирма купила другую. Во-первых, это сразу меняет отношение бывшего собственника поглощенной фирмы. Превратившись в наемного менеджера, он понимает, что может потерять место работы. Его горизонт планирования тут же сужается. Он начинает «проедать» прибыль и средства компании, предпочитая потребление здесь и сейчас. Во-вторых, материнская компания начинает присваивать себе излишнюю прибыль, лишая менеджеров мотивации.

Баланс между «покупкой всего на рынке» или «одной большой фирмой» Коуз определил как баланс издержек. Он сводится к тому, что компания будет расширять свои границы (нанимать персонал, наращивать ресурсы) до тех пор, пока внутренняя стоимость производства (то есть внутренние транзакционные издержки или стоимость внутрифирменной бюрократии) не превысит стоимость приобретения аналогичного ресурса на рынке. При этом стоимость ресурса на рынке будет равняться стоимости товара плюс транзакционные издержки, связанные с его покупкой. Примером может служить производство шасси для автомобилей, которое так впечатлило Коуза во время поездки в Америку. Автопроизводитель продолжит самостоятельно выпускать шасси до тех пор, пока стоимость организации их производства будет меньше либо равна стоимости поиска, переговоров, заключения контракта и покупки шасси у стороннего производителя.

Фирмы и рынки – два альтернативных полярных способа ведения бизнеса, где на одном полюсе находится тотальная вертикальная интеграция, а на другом – набор рыночных транзакций (полный аутсорсинг).

Причины возникновения транзакционных издержек

Промышленность не случайно навела Коуза на размышления о границах фирмы. В этой главе я привожу много примеров именно промышленных предприятий, и делаю это не потому, что у фирм из других сфер, например розничной торговли или финансов, меньше транзакционных издержек, а потому, что в промышленности транзакционные издержки проявляются наиболее отчетливо.

Транзакционные издержки не настолько интуитивно понятны, как, например, конкурентные преимущества. Чтобы докопаться до сути, необходимо выяснить конкретные причины их возникновения.

Транзакционные издержки, связанные с покупкой чего-либо на рынке, возникают прежде всего из-за недостатка информации.

Например, фирма решает приобрести что-то на рынке, и для этого ей нужно найти надежных продавцов, предлагающих товар по приемлемой цене. Поиск таких партнеров занимает время и стоит денег. Если вы планируете сколь-нибудь долгосрочные и регулярные покупки у поставщика, то вам понадобится информация о его деловой репутации, надежности товара, производственных мощностях, стране происхождения компонентов и т. д. Неизвестной, но важной величиной также будет себестоимость производства. Вам необходимо ее знать, чтобы не дать поставщику заработать на вас сверхприбыль и снизить собственные издержки. Зачастую для этого нанимаются маркетинговые агентства и другие консультанты. Еще бóльшие издержки возникают тогда, когда фирмам необходимо реализовать свой товар на рынке: для этого требуется найти каналы сбыта, способы доставки товара, выяснить цену, которую готовы заплатить покупатели, и т. д.

Подобных издержек можно избежать, если включить производство компонентов или каналы сбыта в границы фирмы. Однако внутри «черного ящика» компании также возникают транзакционные издержки, только другого рода. Для производства товара необходимо найти и нанять персонал, подыскать производственные помещения или организовать их строительство, спланировать производство и загрузку мощностей, нести издержки, связанные с неточностью планирования, складированием излишков товара, простоями и неэффективностью персонала, и т. д. Всё это будет отвлекать ресурсы, время и управленческое внимание и измеряться конкретными суммами в рублях или долларах.

Следующая причина возникновения транзакционных издержек кроется в процессе переговоров и торга, с одной стороны, и стоимости принятия внутренних решений – с другой.

Предположим, вы нашли на рынке одного или двух подходящих вам поставщиков и сели с ними за стол переговоров. Сколько времени понадобится, чтобы «ударить по рукам»? Может оказаться весьма сложным согласовать цену, объемы, качество, сроки поставки, гибкость заказа и штрафные санкции. Для этого придется привлечь юристов, штатных, или внешних, потратить время и, конечно же, деньги (то есть понести издержки). Если речь идет о производстве какого-либо сложного товара под ваши нужды и поставщику придется инвестировать в модернизацию оборудования, то следует приготовиться к затяжным переговорам и многостраничным контрактам.

Производство некоторых компонентов требуется держать в секрете. В этом случае передача заказа сторонней компании подвергает ноу-хау фирмы риску утечки. Компании Apple или Samsung отдают производство многих компонентов на аутсорсинг и несут серьезные издержки, связанные с управлением подрядчиками, чтобы те держали в секрете дизайн и «начинку» новых моделей до их официального релиза.

Кроме того, как мы отмечали ранее, приобретение товара на рынке облагается налогами, например на добавленную стоимость, на прибыль, и акцизами, что повышает издержки обеих сторон, торгующих товарами.

Альтернативой станет включение производства внутрь фирмы. Но здесь, как и в случае с информационными издержками, компании придется нести затраты. Необходимо будет контролировать качество внутреннего производства, тогда как внешнему поставщику вы могли бы просто вернуть брак. Если с внешним поставщиком можно было бы договориться о гибкости поставок, то внутри фирмы необходимо контролировать объемы выпускаемой продукции. Надо будет обучать персонал и нести прочие социальные расходы, а кроме того, существует риск поломки оборудования и простоев, тогда как в случае покупки продукции на рынке эти вопросы не волновали бы менеджмент фирмы. Кроме того, внутреннее производство потребует принятия решений. В крупных компаниях цена принятия такого решения крайне высока. Менеджеры могут потратить десятки часов на обсуждения в переговорных комнатах, погрязнуть в расчетах, согласованиях, бюджетных и закупочных комитетах, советах директоров. А когда вопрос дойдет до согласования со штатными юристами и экономистами, начнется настоящий кошмар. В моей консалтинговой практике одна компания из‑за проволочек и попытки сэкономить несколько миллионов рублей на закупке не могла закончить строительство объекта целых два года, теряя сотни миллионов рублей ежегодно из-за того, что ввод промышленного предприятия в эксплуатацию постоянно задерживался. Другая компания также два года принимала на различных комитетах решение, запускать ей канал продаж или нет, теряя время выхода на рынок и упуская возможность заработать. Это еще одно подтверждение того, о чем мы говорили в предыдущей главе: управленческая настройка не обязательно добавляет ценность, но бюрократии может добавить предостаточно.