Текст книги "Аутсорсинг и границы фирмы. Как сделать аутсорсинг безопасным и доверять партнерам"

Какие предпосылки ведут к доверию

Доверие так и осталось бы неким абстрактным понятием, если бы в 1990 году экономисты и психологи не придумали, как его измерить. Один из первых довольно известных подходов использовали американские исследователи организационной теории и маркетинга Роберт Морган и Шелби Хант.

Морган и Хант сформулировали собственную «теорию доверия и преданности», как они ее назвали, на основе анализа отношений между производителями и дилерами автомобильных шин в Соединенных Штатах. Им удалось заинтересовать руководство Национальной ассоциации дилеров и перепродавцов шин (National Tire Dealers and Retreaders Association, NTDRA) и разослать с его помощью детальные опросники почти полутора тысячам дилеров. Свой выбор индустрии шин и их перепродавцов исследователи объяснили тем, что это понятная, сравнительно простая сфера бизнеса, где влияние шума и погрешности, порождаемое сторонними видами бизнеса, невелико. При этом сам рынок довольно большой – в США ежегодно продается около 300 млн шин на сумму около 20 млрд долларов. Действительно, идеальный объект наблюдения.

До Моргана и Ханта в психологии бизнеса считалось, что сила – главный инструмент приручения партнера. Известный американский профессор бизнеса Ганс Торелли, например, писал, что что «силы… часто бывает достаточно, чтобы приручить партнеров»[97]97
  Thorelli H. B. Networks: Between Markets and Hierarchies // Strategic Ma-nagement Journal. 1986. Vol. 7 (1). Р. 38.


[Закрыть]. После прочтения данного утверждения у вас, уважаемый читатель, возможно, уже зарождается сомнение в его истинности. Вот и Моргана с Хантом заинтересовало, что еще укрепляет, а что разрушает доверие между партнерами и сотрудничество как в бизнесе в целом, так и между американскими дилерами и производителями шин в частности.

Собранных у членов Национальной ассоциации данных хватило для того, чтобы построить статистическую модель и доказать зависимость между факторами в виде предпосылок и результатом в виде доверия.

Морган и Хант выявили следующие пять факторов, которые влияют на доверие и преданность.

1. Цена разрыва отношений, или цена смены партнера. Иными словами, субъективная оценка того, сколько я потеряю от разрыва отношений с текущим партнером или от того, что интегрирую процесс внутрь фирмы. Этот фактор напрямую отсылает нас к транзакционным издержкам, о которых мы говорили в главе 3.

2. Выгода от отношений, то есть преимущества, которые я получаю от текущего сотрудничества с партнером. Оно может выражаться в маржинальности продаж (в кейсе Моргана и Ханта – в разнице между отпускной ценой производителей шин и розничной ценой дилеров), удовлетворенности клиентов, потребительских свойствах товаров. И эти преимущества кладутся на одну чашу весов, а на другую – преимущества от сотрудничества с иными партнерами или выгоды инсорсинга.

3. Общие ценности – насколько совпадают взгляды сторон на то, какое поведение, цели и принципы являются приемлемыми или неприемлемыми, правильными или неправильными. Данный культурный аспект часто ускользает от внимания, но именно он становится причиной ухода основателей.

4. Коммуникации – формальный и неформальный обмен важной информацией. Как фирма воспринимает коммуникацию с партнером: насколько она частая и качественная, своевременная, заслуживающая доверие и полезная и ведет ли к росту доверия.

5. Оппортунистическое поведение – субъективное восприятие одной стороной целенаправленного, злостного нарушения явных или подразумевающихся обещаний другой. Как мы помним, оппортунистическое поведение является производным от ограниченной рациональности, что роднит доверие и транзакционные издержки.

Указанные пять факторов, по мнению Моргана и Ханта, ведут к одному из пяти возможных результатов.

1. Готовность к компромиссу (как пассивное действие) – склонность партнера принять просьбы и принципы другой стороны и следовать им.

2. Склонность к разрыву – оцениваемая вероятность того, что партнер прекратит отношения в относительно недалеком будущем.

3. Сотрудничество (как проактивное действие) – поиск и реализация совместных шагов, направленных на достижение общих целей. В том числе, как бы приземленно это ни звучало в кейсе Моргана и Ханта, – продать больше автомобильных шин.

4. Неопределенность – объем сведений о том, в какой степени партнер владеет достаточной информацией, чтобы принять решение, может ли он предсказать последствия своего решения и уверен ли в нем. И здесь опять доверие – ключ ко всему.

5. Функциональный конфликт — приемлемый вид разногласия. В худшем случае конфликт может привести к разрыву отношений. Вместе с тем если он разрешен в обоюдно приемлемой и дружественной форме, то становится «функциональным конфликтом». Функциональный конфликт помогает предотвратить стагнацию в отношениях, стимулирует интерес и любознательность, является средством, которое помогает вскрыть проблему и прийти к ее решению. Таким образом, он повышает производительность партнерств, а не снижает ее. Для превращения конфликта в функциональный опять же необходимо доверие.

Общая схема влияющих и зависимых факторов видна на следующей наглядной иллюстрации (см. рис. 31).

Рисунок 31. Влияющие и зависимые факторы отношений, базирующиеся на доверии и преданности партнеров своим отношениям[98]98
  Morgan R. M., Hunt S. D. The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing // Journal of Marketing. 1994. Vol. 58 (3). Р. 20–38.


[Закрыть]

Когда одна сторона верит в ответственность, надежность и последовательность второй, рождается преданность деловым отношениям – желание их сохранять, развивать и поддерживать.

Как работают факторы, обнаруженные Морганом и Хантом, легко проиллюстрировать несколькими примерами.

Отсутствие общих ценностей и последовательности в исполнении обещаний привело к тому, что партнеры по бизнесу, а именно основатели WhatsApp, с одной стороны, и Facebook – с другой, расстались спустя четыре года после объединения компаний. В 2014 году Facebook за фантастические тогда 22 млрд долларов приобрел WhatsApp. Философия основателей WhatsApp Яна Коума и Брайана Актона строилась на том, чтобы создать максимально простой и защищенный мессенджер, лишенный коммерческой ориентации, для облегчения общения миллионов пользователей. Их слоганом, висевшим на заставке рабочего стола компьютера каждого сотрудника фирмы, было: «Нет рекламе! Нет играм! Нет хитростям!»[99]99
  No Ads! No Games! No Gimmicks!


[Закрыть]. Марк Цукерберг и Facebook, наоборот, хотели монетизации мессенджера через продажу рекламы, которая приносила социальной сети основную прибыль. Именно так Facebook и поступил, например, с купленным Instagram.

В начале сотрудничества Коум и Актон были уверены в сохранении своих ценностей и возможности их сосуществования с ценностями Facebook. После покупки компании Коум в официальном блоге WhatsApp объявил: «Если бы партнерство с Facebook означало необходимость компромисса с нашими ценностями, мы бы на него не пошли. Наоборот, мы формируем партнерство, которое позволит нам продолжать функционировать независимо и автономно»[100]100
  См.: Shih G. For WhatsApp, keeping things simple is both a draw and a handicap // Reuters, 21 February 2014 (http://www.reuters.com/article/2014/02/22/us-facebook-whatsapp-idUSBREA1L15220140222).


[Закрыть]. Однако изначальные интересы и ценности, которые основатели вкладывали в создание своего мессенджера, вступили в противоречие с коммерческим замыслом Facebook. В результате Коум и Актон расстались с Цукербергом. При этом Актон, уходя, даже опубликовал твит с хештегом #DeleteFacebook (#УдалитеФейсбук)[101]101
  См.: Wagner K. WhatsApp co-founder Jan Koum is leaving Facebook and is expected to step down from the board // Vox, 30 April 2018 (https://www.vox.com/2018/4/30/17304840/whatsapp-jan-koum-departs-facebook-encryption-board).


[Закрыть]. Так, разница ценностей и интересов привела пусть и не к изменению границ фирмы в сфере высоких технологий, но к уходу основателей WhatsApp. При этом споры относительно целесообразности включения в границы фирмы такого перспективного, но маленького сервиса за столь баснословную сумму до сих пор не утихают. Разработка собственного мессенджера (который, кстати, впоследствии был создан и прекрасно работает) стоила бы Facebook не более нескольких сот миллионов долларов. Но 22 миллиарда…

А вот похожая история из 2009 года, которая как раз закончилась изменением границ фирмы. Но вначале – предыстория.

В 2000 году интернет-компании в США переживали пик своей популярности. Одной из самых известных была America Online (AOL). В то время ее капитализация оценивалась в 150 млрд долларов. Стоит отметить, что это была молодая компания с динамичным менеджментом во главе со Стивом Кейсом. Она предоставляла услуги кабельного телевидения и интернета и искала способ поддержать свою капитализацию. Случай подвернулся, когда Кейс встретился с Геральдом Левином, главой Time Warner, компании – старожила медиарынка, которая за счет серии мегасделок к 2000 году превратилась в крупнейший в мире медиахолдинг. Естественно, как и в любой крупной компании, в Time Warner уже успела укорениться и расцвести бюрократия со своими процедурами, процессами и всем, чем за годы успевают обрасти многие крупные холдинги.

После нескольких раундов переговоров Кейс и Левин решили объединиться. Этот шаг стал одной из крупнейших сделок в истории, оцененной в 165 млрд долларов. Интересно, что никто даже не усомнился в самой стратегии объединения. Считалось, что AOL путем сделки получит доступ к кабельным каналам и медиаконтенту Time Warner, что улучшит ее и без того юзер-френдли образ в глазах клиентов. Time Warner же рассчитывала через AOL получить доступ к десяткам миллионов новых подписчиков. Многие ее конкуренты в отчаянии кусали локти, полагая, что они упустили момент и пропустили вперед опасного соперника. Однако всему опять помешала разница ценностей и интересов, а проще говоря, разная корпоративная культура, которая, как известно, «ест стратегию на завтрак».

Конфликты начали возникать практически на каждом шагу. Менеджеры AOL не доверяли коллегам из Time Warner, и наоборот. Многочисленные попытки реанимировать «брак» двух компаний, которые предпринимались на протяжении почти 10 лет, так и не увенчались успехом. Не помогло даже «призвание варягов» в лице Рэнди Фалько, которого Time Warner в 2006 году переманил из медиакомпании NBC, и сменившего его позже Тима Армстронга из Google. В результате в 2009 году компании приняли решение расстаться и провести границы между своими фирмами. Инвесторы, аналитики и журналисты потом назовут это объединение «худшим слиянием в истории». Журнал Fortune спустя годы напишет такую эпитафию: «Ландшафт сделок по слиянию и поглощению, увы, изобилует бизнес-провалами, превращающимися порой в явно жуткие катастрофы, и чаще всего сильно разрекламированными перед своей окончательной гибелью»[102]102
  См.: McGrath R. G. 15 years later, lessons from the failed AOL-Time Warner merger // Fortune, 10 January 2015 (https://fortune.com/2015/01/10/15-years-later-lessons-from-the-failed-aol-time-warner-merger/).


[Закрыть]. В связи с этим на память почему-то невольно приходит развалившееся партнерство «Сбера» и «Яндекс. Денег».

Потеря доверия в силу разницы ценностей и корпоративных культур может привести партнеров к разрыву отношений и изменению границ фирмы.

Как измерять доверие и управлять им

Давайте еще ближе взглянем на практические инструменты измерения доверия и управления им. Роберт Харли, профессор менеджмента в Fordham University в Нью-Йорке и автор книги «Решение доверять»[103]103
  Hurley R. F. The Decision to Trust: How Leaders Create High-Trust Organizations. Jossey-Bass (Wiley), 2011.


[Закрыть], делится на страницах Harvard business review десятью компонентами управления доверием.

Вначале идут три субъективных фактора, от которых зависит принятие решения менеджерами.

1. Аппетит к риску (некоторые менеджеры склонны к рискованным решениям, а другие, наоборот, избегают риска).

2. Уровень уверенности (показатель того, насколько менеджеры уверены в себе и готовы доверять своему партнеру или, наоборот, из-за подозрительности и неуверенности склонны заниматься микроменеджментом и лично всё контролировать).

3. Относительная власть (кто из партнеров находится в «позиции силы», то есть с молотком в руках).

Оставшиеся семь факторов Харли относит к объективным отношениям между фирмами (при этом не будем забывать, что, говоря «фирмы», мы подразумеваем тех же менеджеров, то есть уже упомянутых «живых людей»).

4. Безопасность («…обратное аппетиту к риску – чем выше ставки в игре, тем меньше менеджеры доверяют партнеру, задавая себе вопрос: какой самый негативный сценарий может реализоваться»?).

5. Сходства (насколько «я» и «партнер» похожи: ведь, по словам Харли, «в глубине души мы всё еще очень склонны к родоплеменным отношениям, поэтому доверяем себе подобным»).

6. Взаимные интересы (их наличие порождает доверие, а отсутствие приводит к подозрительности).

7. Взаимная забота (а именно готовность учесть интересы партнера и пойти им навстречу).

8. Компетентность (понимание того, насколько партнер компетентно и профессионально справляется с задачей).

9. Надежность и последовательность (между ними можно поставить знак равенства, ведь если вы ведете себя из раза в раз одинаково последовательно – значит, на вас можно рассчитывать, а это говорит о том, что вы надежны).

10. Уровень коммуникации (как и у Моргана с Хантом, хорошая коммуникация помогает быстро разрешать проблемы, тогда как плохой информационный обмен ведет к недоверию)[104]104
  Hurley R. F. The Decision to Trust…


[Закрыть].

Все десять показателей Харли предлагает представить в виде своеобразного эквалайзера (см. рис. 32): справа будет минимальное значение, а слева – максимальное. Оценить отношения с партнером, а точнее, с живыми людьми – менеджерами, которые его представляют, можно по шкалам данного эквалайзера. Если совокупность компонентов доверия велика, то в отношения стоит вступить (если вы только-только предполагаете передать какой-то процесс на аутсорсинг) или продолжить (если отношения с партнером уже налажены). Если же наоборот, то от таких отношений стоит воздержаться.

Рисунок 32. Модель определения доверия из 10 переменных

Последним в списке Харли упоминается уровень коммуникации, результатом которой является степень информированности сторон и их понимание действий друг друга. Этому важнейшему показателю совершенно напрасно отводится последнее место. Мало кто задумывается, но именно на коммуникации и информировании построен консалтинг в широком смысле и экспертиза так называемой «большой четверки» международных аудиторских фирм[105]105
  Имеются в виду PwС, EY, KPMG и Deloitte.


[Закрыть] в частности.

Консалтинг – это предоставление профессиональных советов или мнений за деньги. Однако, если присмотреться пристальнее, консультанты фактически «торгуют доверием». Например, менеджменту фирмы предстоит принять важное решение, скажем, об аутсорсинге. Это большая ответственность. Следовательно, возникает непреодолимое желание с кем-то посоветоваться, то есть повысить степень доверия к тому важному шагу, который предстоит сделать. В этот момент приходит именитый консультант, например McKinsey или BCG, и раскладывает проблему «по полочкам», анализирует предпосылки, рынок и рекомендует те или иные действия. Степень доверия менеджеров к предстоящему решению сразу повышается в несколько раз.

Такая же ситуация складывается, когда, скажем, банк планирует выдать кредит фирме или фирма собирается разместить облигационный заем. У кредитора или кредиторов возникает резонный вопрос: а каково финансовое состояние фирмы, насколько оно стабильно и позволит ли ей вернуть взятые в долг деньги? Ответ на этот вопрос дают консультанты другого рода – заверители, или аудиторы. Если отчетность фирмы заверена PwC или EY, то доверие к таким данным у любого кредитора повышается в разы. Конечно, «торговля доверием» – слишком крепкое выражение, но консалтинговые фирмы действительно строят свой бизнес вокруг создания доверия – между менеджментом и решением, фирмой и отчетностью и т. д.

Как отмечал управляющий партнер «PwC Россия» Игорь Лотаков, понятие доверия эволюционировало из личного (доверяю тому, кого лично знаю) в «облачное», будучи институционализировано (распределено) между властью, бизнесом, СМИ, общественным мнением и так далее[106]106
  См.: Лотаков И. А. Кризис доверия…


[Закрыть]. Даже название, которое фирма взяла себе после ухода бренда PwC из России, – «Технологии Доверия» – говорит в подтверждение этого тезиса.

Во второй главе мы обсудили, что уровень транзакционных издержек в современной экономике к 1970-м годам вырос до 45 % от общих затрат компаний. Это значит, что фокус внимания менеджмента постепенно сместился от контроля переменных затрат к контролю и анализу весьма абстрактных понятий, таких как способы организации производства, стратегия, миссия, самообучающиеся и виртуальные организации, создание акционерной стоимости и т. д. Герберт Саймон, лауреат нобелевской премии по экономике, отмечал, что «в постиндустриальном обществе центральной проблемой становится не то, как эффективно организовать производство, а то, как организовать принятие решений»[107]107
  Simon H. A. Administrative Behavior: A study of Decision-Making Process in Administraive Organisations. 4^th ed. – New York: Free Press, 2013.


[Закрыть]. Как еще объяснить тот факт, что инвесторы оценили акции многих компаний, например Tesla, Uber или WeWork, в миллиарды долларов, давая премию за стоимость абстрактных понятий – «бренд» или «ноу-хау», – хотя эти компании даже не начали приносить прибыль. Так вот, именно в работе с такими абстрактными понятиями стратегические консультанты оказываются наиболее сильны. За счет опыта постоянного взаимодействия с различными компаниями и отраслями консультанты обладают более широким по сравнению с внутренними аналитиками фирм кругозором. Многообразие бизнес-кейсов позволяет им конвертировать количество разобранных ситуаций в качество, а иногда и самостоятельно создавать собственный абстрактный «продукт», как, например, известная матрица BCG 2×2 с «дойными коровами» и «звездами», 7S у McKinsey, «пять сил конкуренции» у Майкла Портера, Fit for Growth PwC и другие. Согласно оценкам некоторых экономистов, до 20 % трудоустроенных в экономике США занимаются анализом подобных символических понятий[108]108
  Reich R. B. The Work of Nations: Preparing Ourselves for 21st-Century Ca-pitalism. – New York: Alfred A. Knopf, Inc., 1991.


[Закрыть].

Сами консалтинговые компании при этом научились просто-напросто излучать доверие. Бренды крупных международных фирм существуют десятилетиями, а история компании PwC и вовсе насчитывает более 170 лет. Многочисленные, порой финансово затратные исследования и обзоры консалтинговых компаний укрепляют авторитет их собственных брендов и гарантируют интеллектуальное лидерство в тех или иных отраслях. Например, крупным контрактам McKinsey в Саудовской Аравии предшествовала публикация «Развитие экономики за границами нефти»[109]109
  Saudi Arabia beyond oil: the investment and productivity transformation / Al-Kibsi G., Woetzel J., Isherwood T., Khan J., Mischke J., Noura H. – Riyadh: McKinsey Global Institute, 2015.


[Закрыть].

По этой и другим причинам консалтинг в последние годы стремительно растет как в мире, так и в России. При сравнительно скромном старте в 140 тысяч человек и объеме рынка в 35 млрд долларов в начале 2000-х отрасль консалтинга выросла до 250 млрд долларов и 1,3 млн специалистов в 2016-м[110]110
  См.: Global / Consulting Industry // Consultancy.org (https://www.consultancy.org/consulting-industry/global#:~:text=With%20a%20total%20value%20of,within%20the%20professional%20services%20industry).


[Закрыть]. Российский рынок консалтинга и аудита развивался еще стремительнее: за прошедшие 20 лет он вырос почти в 500 раз – с 320 млн в 1997 году до 151 млрд рублей в 2015-м. Вначале основную роль на этом рынке играли международные игроки. Однако со временем российские предприниматели стали «отвоевывать» объемы рынка, и доля международных компаний постепенно снизилась – с 57 % в 2000 году до 16 % в 2015-м (см. рис. 33). Уход западных консалтинговых брендов из России в 2022 году довел эту долю почти до 100 %.

Так, коммуникация и информация в умелых руках консультантов и аудиторов становятся серьезными инструментами для создания доверия – одной из основных движущих сил границ фирмы.

Информация и коммуникация составляют основу доверия между партнерами, а также суть бизнеса крупнейших мировых консалтинговых компаний.

Рисунок 33. Выручка российского консалтинга по годам (в млрд рублей) и доля международных компаний в общей выручке (с включением в анализ консалтинговой выручки «большой четверки»)[111]111
  Российский аудит и консалтинг: итоги двадцатилетия. Сборник аналитических материалов. – М.: Эксперт РА, 2016.
  Данные рейтинга рассчитаны с учетом данных о выручке компаний «большой пятерки», а с 2002 года – «большой четверки». Постоянно в обзоре принимала участие лишь PwC, а в 2003–2004 годах – еще и Deloitte. C 2009 года в обзор вошла KPMG; с 2014 года в нем принимает участие вся «большая четверка». Данные по «большой четверке» за годы, когда в обзоре принимали участие не все компании, выводились путем экстраполяции с поправочным коэффициентом.


[Закрыть]

«Паутина доверия»

Изучение доверия показывает, что многие исследователи сходятся в оценках того, из каких переменных оно состоит. Тарун Ханна, профессор Гарвардской бизнес-школы, с чьей работой мы познакомимся в следующей главе и с которым мне как-то удалось пообщаться в Бостоне, написал очень интересную книгу – «Доверие: создание основы для предпринимательства в развивающихся странах»[112]112
  Khanna T. Trust: Creating the Foundations for Entrepreneurship in Deve-loping Countries. – Oakland: Berrett-Koehler Publishers, 2018.


[Закрыть]. Поскольку российскую экономику многие экономисты, начиная с Егора Гайдара, классифицируют как переходную, советы и примеры Ханны вполне релевантны и для России. Долгое время Тарун Ханна изучает развивающиеся рынки и в последние годы много помогает как ментор и инвестор молодым предпринимателям в развивающихся странах. По его глубокому убеждению, если люди в обществе склонны больше доверять друг другу, бизнесу это приносит две важнейшие выгоды: упрощает повседневную жизнь и способствует сотрудничеству, которое ведет к инновациям[113]113
  Там же. С. 7.


[Закрыть].

Ханна согласен с Аксельродом в том, что доверие возникает только со временем, по мере увеличения «тени будущего». Для иллюстрации он приводит несколько интересных примеров.

В Индии с 1946 года действует крупнейший сельскохозяйственный кооператив «Амул» (Amul), в котором состоит 3,6 млн фермеров. При этом в силу своей природы данный кооператив не включает в собственные границы фирмы сами фермерские хозяйства. Эти хозяйства абсолютно независимы и сотрудничают с центральными органами кооператива, потому что доверяют ему. Однако доверие не рождается само собой. Представьте себе жаркую Индию с преимущественно тропическим климатом, где отдельный фермер пытается произвести молоко, а потом сбыть его. В одиночку ему будет очень сложно доставить свой товар до полок супермаркета – нужно будет потратиться на пастеризацию, упаковку и т. д. Если же продавать молоко в розницу, то высок риск, что оно попросту скиснет и пропадет.

Кооператив «Амул» выполняет очень важную для фермера функцию: он гарантированно – и это очень важно! – скупает у производителя сырое молоко, сам занимается дальнейшей оптовой пастеризацией и упаковкой, а также сбытом, пользуясь эффектом масштаба. Фермер при этом, имея гарантированную оплату, может сосредоточиться на главном: как произвести больше молока и быстрее доставить его до ближайшей станции сбора. Утром в штате Гуджарат в западной Индии молочные повозки выстраиваются в целые колонны, ожидая очереди сбыть свой товар. При этом фермерство уже превратилось не просто в семейный, но и стало династийным бизнесом. Сын фермера получает гарантию: начав с одной коровы, он сможет заработать на вторую, потом на третью и в перспективе иметь десять коров, что в небогатой Индии даст ему возможность безбедно жить и кормить семью. Таким образом, «Амул» предоставляет не только гарантию сбыта, но и предлагает перспективу, дает надежду на будущее. Всё это объединяет членов кооператива, по выражению Ханны, «паутиной доверия».

Одновременно Ханна приводит пример из истории самоорганизации молочной промышленности Китая, которая гораздо короче по времени. Ввиду отсутствия длинной «тени будущего» в этой стране недостаток доверия и сотрудничества привел к одной из самых скандальных и трагических катастроф, где жертвами оказались дети. Причиной так называемого молочного скандала 2008 года стало отравленное молоко компании Sanlu Group. В восточной провинции Хэбэй, где проживает 74 млн человек, в молоке был выявлен опасный для здоровья уровень содержания меламина – вещества, которое повреждает почки и приводит к образованию камней. В результате к 2009 году около 300 тысяч детей оказались пострадавшими, чуть менее 53 тысяч было госпитализировано и как минимум шестеро скончались. Досадно, что этот скандал произошел прямо накануне олимпийских игр в Пекине; поэтому историю не удалось «замять» – и трагедия получила мировую огласку.

Оказалось, что причина крылась в недостаточном контроле поставщиков сырья, которые подмешивали меланин с целью повысить содержание азота в молоке. Быстрые тесты, проводившиеся для определения уровня белка, основывались на анализе содержания азота; таким образом отравленное молоко проходило как высококачественное сырье с высоким содержанием белка. Возможно, фермеры и не знали об опасных свойствах своего продукта, так как, согласно расследованию Всемирной организации здравоохранения, к ним самим приходили коммивояжеры и предлагали «смесь для повышения белка» в коричневых пакетах без маркировки фасовкой по 25 килограммов. «Паутины доверия», как в Индии, между поставщиками и переработчиками не возникло. Наоборот, присутствовала жесткая конкуренция среди поставщиков сырья, которая и привела к печальным последствиям и жертвам.

Результатом этой трагедии стало появление компании молодого китайского предпринимателя Чарльза Шао. Видя, какие страдания может принести отравленное молоко, он решил построить свой бизнес на предложении качественного продукта. Преодолеть проблему доверия можно было только одним способом: включить в границы фирмы полный цикл производства молока, чтобы контролировать всё – от пастбища до прилавка. Ему это удалось, и, не без помощи Ханны, Шао построил успешный бизнес – компанию Huaxia Dairy. В основе этого бизнеса лежит глубокая автоматизация ухода за коровами и производства молока. В результате кропотливой работы Шао удалось наладить третье по поголовью коров молочное производство в Китае. Мечта Шао, по его выражению, создать аналог Intel Inside, чтобы товары, сделанные из его молока, гордо носили логотип Huaxia Inside[114]114
  Khanna T. Trust: Creating the Foundations for Entrepreneurship in Deve-loping Countries… P. 41.


[Закрыть].

«ПАУТИНА ДОВЕРИЯ» МОЖЕТ ПРИВЕСТИ К РАЗМЫТИЮ ГРАНИЦ ФИРМЫ, А ЕЕ ОТСУТСТВИЕ – НАОБОРОТ, К ИХ РАСШИРЕНИЮ ЗА СЧЕТ ВКЛЮЧЕНИЯ ВНУТРЬ ЭЛЕМЕНТОВ, К КОТОРЫМ НЕТ ДОВЕРИЯ И КОТОРЫЕ НЕОБХОДИМО КОНТРОЛИРОВАТЬ.

Анализируя дефицит доверия на развивающихся рынках, Ханна выделяет четыре главные предпосылки для возникновения доверительных отношений.

1. Надежность и последовательность.

2. Владение единой информацией о ситуации.

3. Чувство общности и общие ритуалы.

4. Равноправие (или восприятие равенства).

Очень схожий набор элементов предлагают Аксельрод, Морган, Хант и Харли, не правда ли?

Последний аспект доверия, на который хотелось бы обратить внимание читателя, – это умение слушать другую сторону. О ней, кстати, говорят Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф, с работой которых мы познакомились в главе 2 данной книги. Помните их «сеть ценности», где по горизонтальной оси расположены конкуренты и комплементаторы, а по вертикальной – поставщики и клиенты (см. рис. 16)?

Так вот, один из важнейших элементов взаимодействия, которые Бранденбургер и Нейлбафф описывают в своей книге, – аллоцентризм. Аллоцентризм в их понимании – это противоположное эгоизму отношение к партнеру, когда вы одну треть времени думаете о себе, а две трети – о нем, его чувствах, интересах и выгоде. Иными словами, это способность встать на место партнера, «примерить на себя его ботинки».

В связи с этим стратегия развития «СберМаркета» представляет собой как раз баланс учета интересов клиентов и поставщиков. «Сбермаркет» помогает приобретать и доставлять до дома покупателя товары из самых разных торговых сетей – «Пятерочки», «Перекрестка», «Магнита», «Ленты», «Ашана», «Метро» и многих других. При столь огромной базе поставщиков велик соблазн дать клиенту возможность сравнивать цены в различных магазинах и покупать дешевле. Или еще лучше – пойти в жесткий дискаунт и параллельно продавать свои товары, тем более что клиенты «СберМаркета» были бы только счастливы такой возможности сэкономить. Но тогда, по словам финансового директора «СберМаркета» Михаила Лойко, возникает риск разозлить поставщиков, которые отнюдь не стремятся сотрудничать с сервисом, позволяющим сравнивать их цены с ценами конкурентов. В этом случае они отказались бы от выгодных условий, предлагаемых сервисом, а значит, «Сбермаркет» потерял бы продавцов и, как следствие, покупателей. Таким образом, «Сбермаркету» необходимо «примерять ботинки» и «Перекрестка», и «Метро» одновременно, то есть учитывать интересы поставщиков. Кроме того, ему нужно максимально удовлетворять и интересы клиентов, постоянно совершенствуя сайт и удобство доставки. Это весьма удачный пример аллоцентризма, порождающего доверие между клиентами и поставщиками и позволяющего посреднику в виде «СберМаркета» создавать ценность и успешно вести бизнес, имея в границах фирмы только службу доставки, удобный сайт и приложение, поддержанные мощными ИТ-системами.

Противоположный пример – отсутствия аллоцентризма – предлагает нам совсем другая отрасль – производство удобрений. Российская компания «Уралкалий» с 2005 года сотрудничала с «Белорусской калийной компанией» (БКК). Вместе они контролировали 43 % глобального рынка калийных удобрений и могли существенно влиять на мировые цены (если не сказать «контролировать»). В 2013 году генеральным директором «Уралкалия» был назначен Владислав Баумгертнер, который до этого в течение десяти лет занимал должность финансового директора компании. В конце 2013 года Баумгертнер объявил об изменении стратегии компании, которая помогала удерживать цены, – «цена превыше объема» – и отказался от сотрудничества с белорусским партнером. Стоит отметить, что обе компании были независимыми, а их границы пересекались лишь в части контроля цены, объемов и сбыта продукции. Логика Баумгертнера казалась безупречной. Компания обладала одной из самых низких в то время себестоимостью производства калийных удобрений в мире – 62 доллара США за тонну, и ей было выгодно снизить цену, кратно увеличить объемы добычи и сбыта и получить сверхприбыль. Однако Баумгертнер нарушил один из принципов аллоцентризма – он не «примерил ботинки» белорусской стороны. Для «Белорусской калийной компании» падение мировых цен на 15–20 долларов, которое последовало сразу же за объявлением новой стратегии «Уралкалия», оказалось весьма критичным. Себестоимость продукции «БКК» была около 100 долларов, и при объеме экспорта калийных удобрений в 1,3 млрд долларов в год Белорусия, по оценке Forbes, теряла 250 млн долларов ежегодно, что было очень чувствительно для белорусского бюджета и лично для президента Александра Лукашенко[115]115
  См.: Скрынник И., Малкова И. Дело Баумгертнера: как эффективный менеджер стал заложником в калийной войне // Forbes.ru, 22 ноября 2013 (https://www.forbes.ru/kompanii/resursy/247712-voennoplennyi-kak-vladislav-baumgertner-stal-zalozhnikom-aleksandra-lukashen).


[Закрыть]. Итог этой истории хорошо известен. Баумгертнера пригласили на переговоры в Минск, где арестовали и три месяца продержали в белорусском СИЗО, пока он не был прощен и экстрадирован в Россию, где уголовное дело на него прекратили только в 2015 году. Акционер же «Уралкалия» Сулейман Керимов в конце концов был вынужден продать «Уралкалий» Михаилу Прохорову в декабре 2013 года.

Учет интересов другой стороны – одна из важнейших основ для создания доверия между партнерами.