Текст книги "Технология блокчейн. То, что движет финансовой революцией сегодня"

В блокчейне Андреаса привлекает то, что мы можем осуществить это финансовое обязательство в децентрализованной технологической среде со встроенной системой урегулирования. «Это реально круто, – говорит он, – потому что я бы сразу фактически заплатил вам за ручку, вы бы моментально увидели деньги, отправили мне ручку, и я бы увидел подтверждение отправки. Так гораздо выше вероятность, что сделка состоится».

Юриспруденция постепенно подключается к этой новой возможности. Как и все посредники, юристы рискуют оказаться исключенными из процесса, так что им постепенно придется адаптироваться. Умение работать со смарт-контрактами может стать большой возможностью для юридических фирм, которые хотят возглавить инновации в сфере договорного права. Однако эта отрасль деятельности не славится новаторством. Как сказал юридический эксперт Аарон Райт, соавтор новой книги о блокчейне, «юристы не успевают за требованиями глобализации»[196]196
  Интервью с Аароном Райтом, 10 августа 2015 г.


[Закрыть].

Мультиподпись – сложные смарт-контракты

Но разве, спросите вы, издержки на сложные и длительные обсуждения смарт-контрактов не перевесят преимущества открытых границ? Ответ пока что представляется отрицательным. Если партнеры больше времени уделяют предварительному определению условий соглашения, то издержки на контроль, санкционирование и урегулирование значительно сокращаются – вплоть до нуля. Более того, урегулирование может быть осуществлено в реальном времени, возможно, даже в течение микросекунд, в зависимости от сделки. А главное, партнерство с квалифицированными специалистами принесет компаниям более качественные инновации и конкурентные преимущества.

Рассмотрим использование независимых подрядчиков. На ранних этапах цифровой торговли блокчейн позволял осуществлять только простейшие двусторонние транзакции. Например, если Алисе нужно, чтобы кто-то быстро написал фрагмент кода, она оставляет на соответствующем форуме анонимное сообщение «требуется программист». Боб видит это сообщение[197]197
  Криптографы стали использовать «Элис» и «Боба» вместо «Стороны А» и «Стороны Б» в качестве целесообразного способа описания обменных процессов между ними, делая более понятными дискуссии о компьютеризированном шифровании. Начало положила работа Рона Ривеста 1978 г. «Неразделимая парочка безопасности» (“Security’s Inseparable Couple”), Communications of the ACM. Network World, 7 февраля 2005 г.; www.networkworld.com/news/2005/020705widernetaliceandbob.html.


[Закрыть]. Если его устраивают цена и сроки, он посылает образцы своей работы. Если образцы подходят Алисе, она делает Бобу предложение. Они договариваются об условиях: Алиса посылает половину оплаты сразу, авансом, а вторую – после получения и успешного тестирования кода.

Их контракт прямой и простой – предложение подряда и согласие выполнить работы, и его не требуется фиксировать письменно, хотя взаимодействие на блокчейне его все равно зафиксировало. Их владение биткойнами связано с цифровыми адресами (длинными последовательностями цифр), в которых есть два компонента: публичный ключ, который служит адресом, и частный ключ, который дает владельцу эксклюзивный доступ к любым койнам, связанным с этим адресом. Боб посылает Алисе свой публичный ключ, и она переводит туда первый платеж. Сеть записывает передачу средств и привязывает эти биткойны к публичному ключу кошелька Боба.

Но что если на этом этапе Боб передумает выполнять работу? В этой двусторонней транзакции у Алисы нет почти никаких средств воздействия. Она не может обратиться в свой банк и отменить перевод средств. Не может (пока что) обратиться в суд и подать иск против Боба за нарушение условий контракта. За исключением случайно генерируемого символьного кода и онлайн-объявления, у нее нет никаких средств установить личность Боба, если только он не опубликовал свое объявление на централизованной платформе, которая его может отследить, или если они не обменивались электронными письмами через централизованную службу. Впрочем, платформа позволяет Алисе сообщить, что такой-то публичный ключ не заслуживает доверия, и тем самым понизить репутацию недобросовестного программиста.

Без доказательств того, что другая сторона добросовестно выполнит действия, осуществляемые за пределами блокчейна, такая сделка превращается в «дилемму заключенного» – она все равно требует некоторых доверительных отношений. Системы управления репутацией могут снизить эту неопределенность, но лишь в малой степени. Однако нам необходимо встроить доверие и безопасность в эту анонимную и открытую систему.

В 2012 году «разработчик основ» Гэвин Андресен предложил новый тип биткойнового адреса для биткойн-протоколов P2SH (pay to script hash). Его задача была в том, чтобы позволить одной стороне «финансировать любую транзакцию независимо от сложности»[198]198
  GitHub.com, 3 января 2012 г.; https://github.com/bitcoin/bips/blob/master/bip-0016.mediawiki, accessed 30 сентября 2015 г.


[Закрыть]. Чтобы выполнить транзакцию, стороны используют не один частный ключ, а множественные удостоверяющие подписи или ключи. В сообществе функцию мультиподписей также называют «мультисиг».

В транзакции с мультиподписью стороны соглашаются, какое общее количество ключей будет сгенерировано (N) и сколько из них потребуется для транзакции (M). Это называется схемой (или протоколом безопасности) «M-из-N». Для аналогии представьте себе сейф, который открывается несколькими физическими ключами. Тогда Боб и Алиса заранее договариваются привлечь нейтральную незаинтересованную третью сторону в качестве арбитра, чтобы помочь им завершить транзакцию. Каждая из трех сторон получает один из трех частных ключей; причем для доступа к переданным средствам требуется два. Алиса отправляет биткойны на публичный адрес; на этом этапе средства видны всем, но доступа к ним нет ни у кого. Когда Боб видит, что средства перемещены, он выполняет свою часть сделки. Если, получив товар или услугу от Боба, Алиса не удовлетворена и считает, что ее обманули, она отказывается предоставить Бобу второй ключ. Затем обе стороны могут обратиться к арбитру, обладающему третьим ключом, чтобы урегулировать разногласия. Вмешательство таких арбитров требуется только в спорных случаях, как этот, и они ни в какой момент не имеют сами доступа к средствам. Именно этот механизм позволил появиться «умным контрактам».

Чтобы заключать договора удаленно, не говоря уже автоматически, требуется некоторая степень доверия, что система санкционирует ваши права в данной сделке. Если вы не можете доверять другой стороне, вам придется доверять механизмам урегулирования конфликтов и/или юридической системе, на которой они основаны. Мультиподпись позволяет этим заведомо незаинтересованным третьим сторонам обеспечивать безопасность и доверительные отношения в анонимных транзакциях.

Подтверждение через мультиподпись набирает популярность. Стартап под названием Hedgy использует эту технологию для создания фьючерсных контрактов: стороны договариваются о курсе биткойна в будущем и обмениваются только разницей в цене. Залоговая сумма никогда не передается Hedgy. Стороны помещают ее в кошелек за мультиподписью до даты выполнения. Цель Hedgy – использовать мультиподпись как основу для смарт-контрактов, которые полностью автоматически осуществляются и полностью засвидетельствованы в блокчейне[199]199
  www.coindesk.com/hedgy-hopes-tackle-bitcoin-volatility-using-multi-signa– ture-technolog/.


[Закрыть]. Представьте блокчейн как диалектическое единство анонимности и открытости, где функция мультиподписи совмещает обе возможности, не жертвуя ни одной, ни другой.

Среди прочего, смарт-контракт меняет роль тех людей в фирмах, которые занимаются поиском и заключением договоров со специалистами. Отделам кадров нужно понять, что ценные сотрудники есть не только внутри компаний, но и за их пределами. Им пора принять вызов использования смарт-контрактов, чтобы снизить издержки на создание отношений с внешними ресурсами.

3. Координационные издержки: как мы будем работать вместе?

Итак, мы нашли подходящих людей, заключили с ними договора. Как теперь ими руководить? Коуз во многих статьях рассматривал издержки на координацию, организацию и вообще объединение разных людей, продуктов, процессов в предприятие, которое может эффективно создавать ценность. Вопреки утверждениям традиционных экономистов о том, что внутри фирм есть внутренние рынки, Коуз писал, что, «когда работник переходит из отдела Y в отдел X, он делает это не из-за изменения относительной стоимости, а потому, что ему приказали»[200]200
  https://books.google.ca/books?id=VXIDgGjLHVgC&pg=PA19&lpg=PA19&dq=a+workman+moves+from+department+Y+to+department+X&source=bl&ots=RHb0qrpLz_&sig=LaZFqatLYllrBW8ikPn4PEZ9_7U&hl=en&sa=X&ved=0ahUKEwjgyuO2gKfKAhUDpB4KHb0JDcAQ6AEIITAB#v=onepage&q=a%20workman%20moves%20from%20department%20Y%20to%20department%20X&f=false.


[Закрыть]. Другими словами, рынки распределяют ресурсы с помощью ценового механизма, а фирмы – через властные указания.

Уильямсон развивает эту тему, объясняя, что существует две значимых системы координирования. Первая – ценовая система для децентрализованного распределения потребностей в ресурсах и возможностей (рынок). Вторая же (традиционная), состоит в том, что «фирмы пользуются другим организационным принципом – иерархическим, при котором власть используется для влияния на распределение ресурсов». За последние десятилетия иерархии все чаще подвергаются критике: они пресекают творческий подход, препятствуют инициативе, ограничивают в правах человеческий капитал, перекладывают ответственность через непрозрачность. Действительно, многие иерархии управления превратились в непродуктивные бюрократии. Однако иерархия как концепция получила дурную славу, как и наиболее красноречивый защитник этой концепции – канадский психолог Эллиот Жак. В ставшей классической статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1990 году, он утверждает: «Тридцать пять лет исследований убедили меня в том, что иерархия управления – самая эффективная, самая долговечная и, более того, самая естественная структура из всех выработанных для крупных организаций. Правильно построенная иерархия способна дать ход энергии и творчеству, рационализировать производительность и реально поднять моральное состояние»[201]201
  Elliot Jaques, “In Praise of Hierarchy”, Harvard Business Review, январь-февраль 1990 г.


[Закрыть].

Проблема в том, что в новейшей истории бизнеса многие иерархии оказывались неэффективны, причем даже до абсурда. Самый яркий пример показывает «Принцип Дилберта» Скотта Адамса – вероятно, один из величайших бестселлеров всех времен о менеджменте. Вот как в одном из недавних комиксов Дилберт обращается к технологии блокчейна.

Начальник: Думаю, нам нужно выстроить блокчейн.

Дилберт: Ой. Он хоть понимает, о чем говорит, или просто увидел рекламу в журнале?

Дилберт: Какого цвета вам блокчейн?

Начальник: Думаю, у лиловых больше оперативной памяти.

В комиксе Адамс отмечает один из признаков провальной иерархии – менеджеры часто поднимаются на тот уровень власти, где им недостает знаний для эффективного руководства.

В сочетании с достижениями теории управления о том, как строить эффективные инновационные организации, первое поколение Интернета позволило прогрессивным менеджерам справиться с вертикалью назначения задач и присвоения заслуг, признания и продвижения по службе.

Хорошо это или плохо, но централизованные иерархии – это норма. Децентрализация, сетевые структуры и расширение полномочий сотрудников показали свои преимущества с первых дней Интернета. Команды и проекты стали основой внутренней организации. Электронная почта позволила людям совместно работать, несмотря на границы изолированных функциональных подразделений. Социальные медиа снизили некоторые внутренние издержки на сотрудничество, транзакционные издержки и сделали границы корпораций более пористыми, позволив компаниям легче связываться с поставщиками, клиентами и партнерами.

Однако сегодняшние коммерческие инструменты в социальных медиа помогают многим фирмам достичь новых высот внутренней совместной работы. Расширение полномочий, то есть реальная децентрализация власти, представляет собой важный центр внимания в бизнесе, и компании экспериментируют или внедряют новые концепции, от матричного менеджмента до холакратии, с переменным успехом.

Более того, стало общепризнанным, что когда фирма распределяет ответственность, полномочия и власть, то результат обычно положительный – лучшее функционирование бизнеса, обслуживание клиентов и инновация. Но это легче сказать, чем осуществить на практике.

Интернет также не снизил то, что экономисты называют «агентскими издержками» – издержками на то, что все внутри фирмы действуют в интересах владельца. Более того, еще один нобелевский лауреат в области экономики (да, мы их немало упоминаем в этом сюжете) Джозеф Стиглиц утверждает, что сам по себе размер и видимая сложность этих фирм повысили агентские издержки, хотя транзакционные издержки заметно упали. Отсюда и громадный разрыв между зарплатой директора и рядовых сотрудников.

Где же здесь применима технология блокчейна и как она может изменить управление и внутреннюю координацию фирм? С помощью смарт-контрактов и беспрецедентной прозрачности блокчейн должен не только снизить транзакционные издержки внутри и вне фирмы, но и заметно сократить агентские издержки на всех уровнях управления. Это, в свою очередь, затруднит обход правил системы. Таким образом фирмы смогут перейти от транзакционных издержек к борьбе с истинной проблемой – агентскими издержками. Йохай Бенклер говорит: «В технологии блокчейна меня особенно вдохновляет то, что он позволяет людям совместно функционировать, пользуясь жизнестойкостью и стабильностью организации, но без иерархии»[202]202
  Интервью с Йохайем Бенклером, 26 августа 2015 г.


[Закрыть].

Кроме того, технология блокчейна заставляет задуматься о том, что менеджерам пора готовиться к радикальной прозрачности в координации и поведении, потому что теперь акционеры смогут увидеть неэффективность, неоправданную сложность и огромный разрыв между зарплатами руководства и ценностью, которую оно реально производит. Помните, менеджеры – это не агенты собственников, а всего лишь посредники.

4. Издержки на (вос) становление доверия – а зачем нам друг другу доверять?

Как уже отмечалось, доверие в бизнесе и обществе – это ожидание, что другая сторона будет действовать честно, с учетом интересов партнера, подотчетно и прозрачно – то есть этично [203]203
  Tapscott and Ticoll, The Naked Corporation.


[Закрыть]. Установление доверительных отношений требует немалых усилий, и именно по этой причине, как утверждают многие экономисты и ученые, наши фирмы вертикально интегрированы – устанавливать доверительные отношения внутри корпоративной структуры легче, чем на открытом рынке. Сейчас, когда уровень доверия достиг исторического минимума, задача фирм – не просто определить, кому можно доверять, но вообще получить внешнюю возможность доверять кому бы то ни было.

Технология блокчейна заставляет задуматься о том, что менеджерам пора готовиться к радикальной прозрачности в координации и поведении, потому что теперь акционеры смогут увидеть неэффективность, неоправданную сложность и огромный разрыв между зарплатами руководства и ценностью, которую оно реально производит

Действительно, экономист Майкл Дженсен и его коллеги доказали, что этичность является фактором производства. Они не первые высказываются по этой теме, но делают это наиболее красноречиво, объясняя, что бесконечные скандалы в финансовом мире и ущерб, который они наносят ценности и благосостоянию людей, – серьезный довод в пользу включения этичности в качестве обязательного условия в финансовые операции. Это продиктовано не абстрактными моральными соображениями, а возможностью в финансовой экономике «обеспечить значительный рост экономической эффективности и производительности и агрегировать благосостояние». По их мнению, «соблюдение этических норм … как отдельными людьми, так и организациями в целом, влечет огромные экономические последствия (для ценности, производительности, качества жизни и т. д.). Более того, этичность – это такой же значимый фактор производства, как труд, капитал и технология»[204]204
  Werner Erhard and Michael C. Jensen, “Putting Integrity into Finance: A Purely Positive Approach”, 27 ноября 2015 г., Harvard Business School NOM Unit Working Paper No. 12-074; Barbados Group Working Paper No. 12–01; European Corporate Governance Institute (ECGI) – Finance Working Paper No. 417/2014.


[Закрыть].

Уолл-стрит лишился доверия (и едва не прикончил капитализм) из-за ряда нарушений деловой этики. Но изменился ли он? И изменится ли вообще? В прошлом поборники корпоративной социальной ответственности утверждали, что компании «добиваются успеха, поступая этично». Но доказательств этому нет. Многие компании добились успеха, поступая неэтично – эксплуатируя бесчеловечные способы труда в развивающемся мире, перекладывая на общество свои издержки, например загрязнение окружающей среды, монополизируя рынки и вводя в заблуждение потребителей. Кризис 2008 года научил нас, что компании «терпят крах, поступая неэтично». Крупные банки усвоили это на собственном горьком опыте. До 2008 года многие получали более 20 % акционерной прибыли на капитал. Сейчас для большинства этот показатель не превышает 5 %, а некоторые даже не окупают свой капитал. С позиции акционеров, они вовсе должны прекратить существование[205]205
  Средняя рентабельность капитала Банка Америки с 31 декабря 2009 г. составляет менее 2 процентов; https://ycharts.com/companies/BAC/return_on_equity.


[Закрыть].

Каковы реальные шансы, что Уолл-стрит услышит требования Дженсена и начнет действовать этично? Конечно, практические соображения и погоня за краткосрочной выгодой уже вошли в генетический код западной финансовой системы.

И тут появляются технология блокчейна и цифровые валюты. Что если сторонам не требуется доверять друг другу, но при этом они могут действовать честно, подотчетно, с учетом интересов партнера и прозрачно, потому что это заложено в основу технологической платформы финансов?

Стив Омоундро приводит яркий пример. «Если кто-то из Нигерии захочет купить то, что я продаю, я буду очень скептически настроен. Я не приму платеж по нигерийской кредитной карте или чеку. С новой платформой я знаю, что могу доверять покупателю и не несу издержек по установлению доверительных отношений. Таким образом, она делает возможными сделки, которые иначе не смогли бы совершиться»[206]206
  Интервью со Стивом Омохундро, 28 мая 2015 г.


[Закрыть].

Банкам Уолл-стрит не придется вживлять этичность в свой генетический код и поведение; основатели блокчейна уже закодировали ее в программные протоколы и распространили на всю сеть – давая тем самым новый функционал отрасли финансовых услуг. Плюс в том, что отрасль теперь способна заново устанавливать доверительные отношения и постоянно их поддерживать.

Поскольку технология блокчейна резко снижает издержки на поиск, заключение контрактов, координацию и установление доверия, фирмам станет легче не просто открываться, но и выстраивать доверительные взаимоотношения с внешними сторонами. Действия в своих интересах служат интересам всех. Обманывать систему дороже, чем использовать ее по правилам.

Это не означает, что корпоративные бренды или вообще этичное поведение уже не имеют значения и не требуются. Блокчейн помогает обеспечить этичность и, соответственно, доверие в транзакциях между равноправными участниками. Также он помогает достичь прозрачности, которая является критическим фактором для доверия. Однако, как отмечает теоретик технологии Дэвид Тиколл, «доверие и бренд – это не просто гарант безопасности транзакции. Они означают качество, удовлетворение потребителей, безопасность устройства или услуги, престиж и имидж. В мире после Парижской климатической конференции лучшие бренды – это те, что прозрачно и доказуемо демонстрируют экологически, социально и экономически ответственные результаты»[207]207
  Электронная переписка с Дэвидом Тиколлем, 9 декабря 2015.


[Закрыть].

И все же благодаря смарт-контрактам топ-менеджеры могут стать подотчетны – им придется следовать взятым на себя обязательствам, об этом позаботится программное обеспечение. Компании смогут программировать отношения с радикальной прозрачностью, чтобы каждый лучше понимал, какие обязательства на себя берет каждая сторона. И в целом, нравится им это или нет, им придется вести дела так, чтобы учитывать интересы других сторон. Этого требует платформа.

В целом станет труднее определить границы, отделяющие компанию от ее кредиторов, консультантов, клиентов, внешних равноправных сообществ и других. Не менее важно, что эти границы будут постоянно меняться.

Фирмы продолжат существовать, невзирая на блокчейн, потому что механизмы поиска, заключения контрактов, координации и установления доверительных отношений в границах корпорации будут более экономически выгодными, чем на открытом рынке, по крайней мере для ряда операций. Идея так называемой нации свободных агентов, где люди выполняют работу за пределами корпораций, не более чем иллюзия. Мелани Суон, основатель Института изучения блокчейна, говорит: «Какого размера должна быть корпорация для достижения оптимальной способности к транзакциям? Больше одного человека – то есть речь не идет о том, что все работают только индивидуально или как электронные фрилансеры». По ее мнению, появятся новые типы «гибких бизнес-единиц, где лица и группы лиц сотрудничают в конкретных проектах». Эта новая модель фирмы представляется ей чем-то вроде гильдии – объединения торговцев или ремесленников в доиндустриальных городах. «Нам все равно нужны организации как механизмы координации. Однако новые модели командного сотрудничества еще не до конца ясны»[208]208
  Интервью с Мелани Сван, 14 сентября 2015 г.


[Закрыть].

Сегодня мы часто слышим о том, что фирмы должны сосредоточиться на своей сущности (как предложение!!!). Но если учесть, как технология блокчейна сокращает транзакционные издержки, что тогда считать сущностью? И как его определить, если сущность компании постоянно меняется?

Кажется, у каждого есть свое представление о том, каким должен быть оптимальный размер компании, чтобы добиться максимальной производительности и конкурентного преимущества. Многие фирмы, которые мы исследовали, не пытаются четко сформулировать, что у них есть и от чего нужно избавляться, а скорее выбирают философский подход, как в песне Боба Дилана «Не нужен прогноз погоды, чтобы понять, куда дует ветер». Например, операционные процессы описывают как очевидные и никак не объясняют.

Некоторые более строги. Теория ключевых компетенций, предложенная Гэри Хэмелом и Ч. К. Прахаладом, гласит, что фирмы получают конкурентное преимущество, доводя до совершенства те или иные компетенции. Развитые компетенции являются для фирмы центральными, а остальные можно приобретать извне[209]209
  https://hbr.org/1990/ 05/the-core-competence-of-the-corporation.


[Закрыть]. Однако у фирмы могут быть хорошо отработаны операции, которые не несут критической важности для ее миссии. Следует ли их все равно оставлять внутри?

Взгляды специалиста по вопросам стратегии Майкла Портера можно свести к тому, что конкурентные преимущества заложены в операциях, в особенности в сетях поддерживающих друг друга операций, которые сложно воспроизвести во всей полноте. Важны не отдельные элементы предприятия, а то, как они между собой связаны и взаимодействуют в уникальной системе операций. Конкурентное преимущество порождается всей системой операций; в то время как любая отдельная операция в системе может быть скопирована, конкуренты не в состоянии получить от него те же преимущества, если не воспроизведут всю систему целиком [210]210
  Michael Porter, “What Is Strategy?” Harvard Business Review, ноябрь – декабрь 1996.


[Закрыть].

Другие утверждают, что компании должны всегда сохранять внутри функции или возможности, которые критически важны для их миссии – то есть совершенно необходимы для выживания и успеха фирмы. Однако производство компьютеров, критически важное для миссии компьютерных компаний, Dell, HP и IBM во многом отдают на аутсорс компаниям, предлагающим услуги по производству электроники, таким как Celestica, Flextronics или Jabil. Сборка автомобилей критически важна для миссии автопроизводителя – но BMW и Mercedes доверяют эту деятельность Magna.

Профессор Стэнфордской бизнес-школы Сьюзан Этти убедительно заявляет: «Возможны некоторые критически важные для миссии функции, например, сбор и анализ больших данных, которые слишком рискованно выносить за пределы корпорации, даже если в этой области вы не обладаете уникальными навыками»[211]211
  Интервью с Сьюзан Этей, 20 ноябрь 2015 г.


[Закрыть]. Действительно, есть функции, такие, как аналитика данных, где выживание зависит от уникальности качества и где партнерство влечет риск для существования всей компании. Однако внешние ресурсы можно стратегически применить так, чтобы развить внутренние возможности.

На наш взгляд, начинать определять границы корпорации нужно с хорошего понимания отрасли, конкурентов и возможностей для выгодного роста, чтобы затем положить эти знания в основу бизнес-стратегии. Дальше блокчейн открывает новые возможности для развития сетевой структуры, которые любой руководитель и работник умственного труда должен постоянно иметь в виду. Выбор границ нужен не только для топ-менеджмента, а для всех, кто хочет мобилизовать лучшие возможности для инновации и высокой производительности. Добавим также – и это немаловажно, – что корпоративную культуру нельзя отдавать на аутсорс.

Добро пожаловать в матрицу

Учитывая, как технология блокчейна может дать доступ к уникальным возможностям за пределами корпоративных границ, фирмы теперь могут определить бизнес-операции или функции, которые фундаментально важны для конкуренции – то есть критически важны для миссии и одновременно уникальны настолько, чтобы обеспечить дифференцированную ценность.

Впрочем, эта матрица внешних и внутренних компетенций – только начальная точка для определения корпоративных границ в любой точке. Какие еще факторы следует учесть фирме, определяя, что фундаментально важно? Какие смягчающие обстоятельства могут повлиять на выбор: отдавать компетенцию на аутсорс или развивать самостоятельно?

Хак будущего: определение границ

Решая, где провести границы, фирма должна обратиться к блокчейну, чтобы обеспечить всестороннее рассмотрение ситуации и достичь консенсуса по поводу того, какие компетенции для нее уникальны и критически важны. Вернемся к Джо Лубину и ConsenSys, которые предвосхитили методы работы предприятия на основе блокчейна. Не забываем, что ConsenSys – еще очень юная компания, которая не раз рискует сбиться с пути. И все же ее пример уже показателен.

1. Существуют ли возможные партнеры, которые лучше справятся с работой? В частности, можно ли эффективно обратиться к таким новациям, как совместное одноранговое производство, идеагоры, открытые платформы и другие блокчейновые бизнес-модели? ConsenSys удается привлечь огромный человеческий потенциал к своим проектам, причем многие из этих специалистов остаются вне границ компании.

2. Какова, с учетом технологии блокчейна, новая экономика корпоративных границ – транзакционные издержки на партнерство по сравнению с самостоятельным развитием компетенций? Можно ли разработать набор смарт-контрактов, ключевые элементы которых будут модульными и многоразовыми? ConsenSys пользуется смарт-контрактами для снижения координационных издержек.

3. Какова степень технологической взаимозависимости в сопоставлении с модульностью? Если вы можете определить бизнес-компоненты как модульные, то их легко конфигурировать за корпоративными границами. ConsenSys задает стандарты для разработки программного обеспечения и дает доступ к различным модулям программного обеспечения, на которых партнеры могут делать надстройки.

4. Каковы компетенции фирмы относительно управления аутсорсингом? Могут ли смарт-контракты улучшить эти компетенции и снизить издержки? С самого начала ConsenSys была блокчейн-предприятием. Генеральный директор Джо Лубин – приверженец этой технологии и модифицированной холакратии, и мы видим семь конструктивных принципов в действии.

5. Каковы конъюнктурные риски, когда партнер может посягнуть на фундаментальные элементы вашего бизнеса (по некоторым представлениям, именно это угрожает производителям смартфонов со стороны Foxconn)? ConsenSys стремится устранить эту проблему, воспитывая лояльность через структуры поощрения, где специалисты получают справедливую долю богатства, которое создают.

6. Имеются ли законодательные, нормативные или политические препятствия к развитию сетевой структуры (и дальнейшему уменьшению размеров) организации? Перед ConsenSys эта проблема пока не стоит.

7. Скорость и темп инновации важны для определения границ. Иногда фирма вынуждена привлекать стратегические компетенции со стороны, потому что не успевает развить их достаточно быстро. Сотрудничество с партнером может быть временным. Поможет ли нам партнерство построить такую экосистему, которая повысит наше конкурентное преимущество? Это и есть стратегия ConsenSys: построить сеть коллективной работы вокруг платформы Ethereum, вырастить платформу и экосистему и повысить вероятность успеха для всех ее компонентов.

8. Есть ли опасность потерять контроль над чем-то фундаментальным, например, продуктом или архитектурой сети? Фирма должна понимать, какие звенья цепочки окажутся ключевыми для создания и приобретения ценности в будущем. Если эти возможности будут исчерпаны, фирма потерпит крах. Платформа Ethereum предоставляет ConsenSys базовую архитектуру.

9. Есть ли такая возможность – например, эксплуатация информационных активов, – которая должна войти в саму структуру вашей организации и всех ее операций? Даже если вы не располагаете соответствующей уникальной компетенцией, партнерство по ней следует воспринимать как временное решение для переходного периода, пока вы развиваете эту компетенцию внутри и доводите до совершенства. Технологии блокчейна дают новый набор компетенций, которые должны стать естественными для каждого сотрудника. Культуру вывести за пределы компании нельзя.