Текст книги "Искусство заключать сделки"

Я решил созвать первую в своей жизни пресс-конференцию. Ведущая нью-йоркская фирма по связям с общественностью, компания Louise and Howard Rubenstein, помогла мне заручиться поддержкой нескольких влиятельных персон, в том числе Манфреда Оренштейна, лидера большинства в сенате штата, и Теодора Хила, могущественной политической фигуры Нью-Йорка, который специализировался на посредничестве при заключении коллективных договоров. На пресс-конференции Хил избрал классическую позицию, заявив, что поместить новый конгресс-центр в Бэттери-парк – все равно что построить ночной клуб на кладбище. Со своей стороны, мы, защищая нашу позицию, повесили в зале огромный плакат со словами «Чудо на 34-й улице», а я перед целой толпой журналистов объявил, что смогу построить конгресс-центр всего за 110 млн долл., т. е. по крайней мере на 150 млн долл. дешевле, чем, по подсчетам городских властей, обошлось бы его строительство на Западной 44-й улице.

Неудивительно, что подобное заявление заставило удивиться многих и привлекло внимание прессы. Однако со стороны политиков не было ни малейшей реакции. Так что я в первый раз, хотя и далеко не в последний, убедился: политики не особенно беспокоятся о том, что сколько стоит, когда речь идет о чужих деньгах.

Отстаивая свой проект везде, где бы я ни был, я прежде всего доказывал важность строительства в Нью-Йорке нового конгресс-центра. Многие же утверждали, что в условиях финансового кризиса самым правильным было бы вообще похоронить эту идею.

С моей точки зрения, это классический пример близорукости. Вот, например, когда доход от продаж падает, многие компании первым делом урезают расходы на рекламу, хотя на самом деле, если ваш товар не покупают, то вы более, чем когда-либо, нуждаетесь именно в его рекламировании. В сущности, я приводил аналогичные доводы в пользу проекта строительства. Я убеждал всех, что именно в это критическое для города время следует построить новый конгресс-центр, чтобы как-то возродить имидж Нью-Йорка, перевести сюда крупные международные мероприятия и, в конечном итоге, поправить экономическое положение.

Кроме того, я расписывал каждому, кто соглашался меня слушать, каким чудесным является предлагаемый мною участок и как ужасны другие два. Я отмечал, что если выбрать 44-ю улицу, то придется вести строительство на платформах над водой, что гораздо более дорого, проблематично и, в конце концов, займет куда больше времени. Я говорил, что участок на Западной 44-й слишком мал, там отсутствуют возможности для дальнейшего расширения. И, помимо всего прочего, из-за того, что здание будет находиться практически на острове, чтобы туда попасть, придется перевозить строительные материалы под осыпающимся Вестсайдским шоссе. Наконец, я широко использовал свою козырную карту, а именно тот факт, что для строительства на участке 44-й улицы придется получать так называемое разрешение на прекращение судоходства в этом районе. Я очень скоро стал чуть ли не экспертом по этому вопросу, выяснив, что это разрешение федерального уровня, которое Конгресс США утверждает как закон.

Не менее яростно я нападал на проект строительства в Бэттери-парк, доказывая, что это еще более нелепое предложение. Я говорил, что размещать конгресс-центр городского масштаба на самой южной оконечности города, вдали от делового центра, от гостиниц и развлекательных заведений – крайне глупо, да к тому же неудобно, поскольку туда почти не ходит городской транспорт. Я также ссылался на подготовленный на уровне штата доклад, свидетельствовавший о необходимости существенной реконструкции Вестсайдского шоссе, ведущего к Бэттери-парк, а также дополнительного строительства гостиниц не менее чем на 2 тыс. мест.

Но больше всего усилий я, естественно, тратил на рекламу преимуществ предлагаемого мною проекта. Это было самое лучшее место для сооружения подобного масштаба, расположенное на восточном берегу Гудзона и, следовательно, имевшее отличные подъездные пути. Кроме того, оно было гораздо ближе к остановкам автобусов и станциям городской подземки. Я упирал на то, что строительство на Западной 34-й обойдется гораздо дешевле, что оно не связано с необходимостью выселения жильцов соседних многоквартирных домов. Помимо этого, участок настолько велик, что впоследствии можно будет без проблем расширять комплекс. Группа аспирантов Роберта Вагнера, тогдашнего члена муниципального совета, провела небольшое исследование преимуществ всех трех предлагаемых вариантов размещения конгресс-центра и сделала однозначный вывод, что наш участок на 34-й улице – самый лучший из них. Я повсеместно упоминал это исследование, которое тут же окрестил докладом Вагнера, почти не погрешив против истины.

Вскоре мои старания принесли плоды, я практически всех убедил в выгодах своего проекта. Но, к сожалению, мне не хватало одобрения нескольких самых важных людей, первым среди которых был мэр Бим. Заморозив строительство на 44-й улице, Бим ухватился за проект в Бэттери-парк и, несмотря на все мои доводы, не желал сдвинуться со своей точки зрения. Другим серьезным оппонентом был его заместитель Джон Зуккотти. Он изо всех сил пытался очернить мой проект. Думаю, что причина заключалась в том, что он не желал признавать, что потратил несколько лет работы и такое огромное количество денег из городской казны на заведомо абсурдный вариант.

Именно этот довод я чаще всего озвучивал на публике. Я обвинял Зуккотти в том, что он недальновиден, печется только о личных интересах, а также во многих других грехах. Он просто лопался от гнева. Наша борьба широко освещалась в прессе, и, думаю, это пошло на пользу моему проекту. Оказалось, что это один из способов обеспечить бесплатную рекламу его преимуществ.

В итоге мы победили, просто изнурив всех нашей настойчивостью. Мы ни на минуту не прекращали борьбы, и оппозиция постепенно стала сдаваться. В 1977 г. Бим назначил очередную комиссию по изучению альтернативных вариантов размещения конгресс-центра, которая пришла к выводу, что наше предложение наилучшее. Только на основе этого решения, как раз перед тем, как покинуть свой пост, Бим наконец осчастливил нас своим одобрением, хотя и неофициальным.

В январе 1978 г. пост мэра Нью-Йорка занял Эд Кох, который тут же решил провести собственное исследование данной проблемы. Я было начал опасаться, что мы опять отброшены к началу. Но все было сделано очень быстро, и предлагаемый нами участок был признан самым удачным. Наконец, в апреле 1978 г. город и штат объявили о решении приобрести участок на Западной 34-й улице под строительство городского конгресс-центра. Это была моя победа, хотя скорее символическая, нежели финансовая. За все время, что я вкладывал деньги в этот проект, я получил гораздо меньше, чем рассчитывал, и намного меньше того, что могло бы финансово оправдать мои усилия.

Поскольку моя сделка с Penn Central была официально оформлена, мне выплатили общую компенсацию в 833 тыс. долл., исходя из стоимости сделки между городом и Penn Central, которая составляла 12 млн долл. После этого я объявил, что готов вообще отказаться от компенсации, если конгресс-центр назовут именем моей семьи. Я подвергался сильной критике за это предложение, но не отступал. Городу не видать нового конгресс-центра, если он не будет назван в честь Трампов.

Еще более важно то, что, доверив мне строительство, чего я сам очень желал, город остался бы в крупном финансовом выигрыше. Вместо этого Эд Кох, руководствуясь логикой, до сих пор мне не вполне понятной, решил, что, раз я способствовал приобретению городом этого земельного участка, мне не следует поручать застройку. В конце концов, я ведь предложил городу сделку, которая была мне совершенно невыгодна. Я предлагал выполнить все работы менее чем за 200 млн долл., а в случае перерасхода средств брался покрыть разницу из собственного кармана. Не много вы найдете застройщиков, готовых добровольно поставить себя в такие условия.

Вместо этого город и штат решили пересмотреть весь проект, результатом чего были, наверное, самая крупная задержка строительства и самый большой перерасход средств в истории строительного бизнеса. Во главе Корпорации городского развития был поставлен человек по имени Ричард Кэхан, так что пересмотром проекта в конечном итоге пришлось заниматься ему. Ричард Кэхан – прекрасный человек, но возомнил себя новым Робертом Мозесом[2]2
  Роберт Мозес (1888–1981) – видный деятель штата Нью-Йорк, пользовался огромным влиянием, будучи председателем Парковой комиссии штата (1924–1963), а также главным инспектором парков г. Нью-Йорка (1934–1960). Благодаря ему значительно изменился внешний облик Нью-Йорка и его окрестностей. – Прим. пер.


[Закрыть], хотя было непонятно, обладает ли он соответствующим опытом и талантом.

Первым делом Кэхан нанял в качестве архитектора проекта И.М. Пея. Известно было, что Пей – человек с прекрасной репутацией, хотя я считаю, что он всегда умудряется выбрать наиболее дорогостоящее решение проблемы, что практически невозможно проконтролировать. Так что Пей тут же предложил создать для центра пространственную несущую конструкцию. Про нее каждый грамотный строитель скажет, что она крайне сложна в изготовлении и ее возведение чревато дополнительными затратами. Что особенно верно, если вы имеете дело с таким огромным объектом, как конгресс-центр.

С самого начала я твердил Кэхану и людям из его команды, что необходимо одновременно строить и парковочные места. Что же это за конгресс-центр без вместительной стоянки для автомобилей? Они отвечали, что парковка замедлит получение разрешения от городской экологической службы. «Но послушайте, – убеждал я, – позже получить такое разрешение будет еще труднее, а вы в крайнем случае можете подать два запроса на получение разрешения, отдельно на здание и на стоянку. Так вы, по крайней мере, хоть начнете действовать». Но они игнорировали мои слова, и вот теперь у города есть конгресс-центр без автостоянки, которой не предвидится и в ближайшем будущем.

Аналогично безграмотным было и решение о том, где сделать главный вход. Если бы его построили с западной стороны, весь комплекс был бы развернут в сторону Гудзона, там открывается прекрасный вид. Вместо этого было принято решение сделать вход с восточной стороны, и теперь весь конгресс-центр обращен на 11-ю авеню с ее сумасшедшим движением.

Видя все эти просчеты, я испытывал злость и разочарование. В 1983 г., когда стало ясно, что строительство чудовищно отстает от графика и вызывает огромные дополнительные расходы, я обратился с письмом к Уильяму Штерну, сменившему Ричарда Кэхана на посту президента Корпорации городского развития. Я во второй раз предложил свои услуги по пересмотру проекта и обеспечению завершения строительства в срок и без дальнейших перерасходов бюджета. На этот раз я даже не требовал платы за это.

Мое предложение вновь было отвергнуто, и этот просчет в конце концов обернулся катастрофой. К моменту завершения строительства превышение сроков составило четыре года, а перерасход средств – 250 млн долл. Если добавить к этому процент за текущие расходы в течение всех лет строительства, то затраты достигнут почти 1 млрд долл., что превышает бюджет проекта на 700 млн долл.

В общем, все строительство было одним огромным провалом, и самое худшее, что это никого не взволновало. Когда в 1986 г. меня пригласили на церемонию торжественного открытия конгресс-центра, я отказался. На самом деле штат и город ухватили этот огромный земельный участок под грандиозный проект, а затем буквально разрушили все из-за безграмотного планирования и чудовищного перерасхода средств. Даже если это сооружение в конечном итоге станет популярным и доходным, оно все равно никогда не окупит тех колоссальных средств, которые были выброшены на ветер в ходе его строительства.

Занятно, что, посвящая столько сил и энергии участку на 34-й улице, я всегда знал: по сложности он не идет ни в какое сравнение с участком в районе 60-х улиц. Дело в том, что его застройка представляла куда более сложную проблему из-за больших трудностей с зонированием, оппозиции местного самоуправления и практически категорического отказа банков финансировать огромный жилищный проект в период, когда город балансирует на грани банкротства.

В 1979 г. мой опцион на приобретение этого участка истек, так что я мог сосредоточиться на других, более многообещающих строительных проектах.

И первый из них, конечно, был осуществлен с Виктором Пальмьери и Penn Central – это была покупка отеля «Коммодор».

Глава 6. Гранд-Отель. Возрождение славы 42-й улицы

За время работы с теми двумя участками в Вестсайде я довольно близко сошелся с Виктором Пальмьери и его ребятами. Как-то раз в конце 1974 г. я был по делам в офисе Пальмьери и как бы между делом полушутя-полусерьезно заметил:

– Ну вот, у меня уже есть опцион на покупку двух участков Penn Central. Слушай, а нельзя ли еще чем-нибудь у них поживиться за бесценок?

– На самом деле у нас есть несколько отелей, которые могли бы тебя заинтересовать, – ответил Виктор.

Выяснилось, что компания Penn Central владела несколькими старыми гостиницами в районе вокзала Гранд Сентрал. Они располагались в пределах одного-двух кварталов одна от другой: «Билтмор», «Барклай», «Рузвельт» и «Коммодор». Первые три еще приносили хоть какой-то доход, поэтому их цена могла оказаться выше, чем я готов был заплатить. Что же касается последнего отеля, то он испытывал финансовые трудности. В течение многих лет он был убыточным, да еще имел многолетнюю задолженность по налогу на недвижимость.

Это оказалось лучшей новостью из всех, что мог мне сообщить Виктор. Я быстро сообразил, что «Коммодор», расположенный в самом сердце Нью-Йорка, на 42-й улице в районе Парк-авеню, буквально в двух шагах от Гранд Сентрал, наиболее перспективен.

Помню, что в тот же день отправился взглянуть на «Коммодор». И сам отель, и прилегающий к нему район были в совершеннейшем запустении. К тому времени уже чуть ли не половину всех зданий ждала распродажа с молотка. Они стояли пустые и заколоченные. Да и «Коммодор» производил весьма удручающее впечатление: кирпичный фасад был грязным и обшарпанным, во многих местах здание совсем обветшало, в мрачном вестибюле царило запустение. Казалось, вы попали в приют для неимущих. На первом этаже размещались сомнительного вида лавки, больше напоминавшие блошиный рынок: половина витрин заколочена досками, в проходах «отдыхают» какие-то нищие оборванцы – словом, полный мрак.

Но, когда я подошел к отелю, мое внимание привлекло нечто иное. Помню, было около девяти утра, со стороны Гранд Сентрал и из подземки на улицы вливались потоки прилично одетых пассажиров, ежедневно приезжающих на работу в Нью-Йорк из Коннектикута и Вестчестера. Хотя город в ту пору был на грани банкротства, я сразу увидел огромные потенциальные возможности этого района. Тысячи благополучных, вполне обеспеченных граждан каждый божий день по два раза проходят по этой улице. Так что главная проблема заключалась в безобразном состоянии отеля, а вовсе не в том, что плох весь район. Если бы мне удалось возродить «Коммодор», он мог бы пользоваться несомненным успехом.

Вернувшись в офис, я сообщил Виктору, что заинтересован в сделке с отелем. Он был очень доволен, потому что его остальные клиенты считали «Коммодор» пропащим вариантом. Своему отцу я тоже рассказал о представившемся шансе купить огромный отель в центре города. Поначалу он отказался верить своим ушам, думая, что я пошутил. Впоследствии в беседе с журналистом он так описал свою первую реакцию на мое известие: «Я решил, что Дональд просто спятил – покупать “Коммодор”, в то время как даже в “Крайслер Билдинг” уже распоряжаются конкурсные управляющие. Это все равно что драться за билет на “Титаник”».

На самом деле я нисколько не обольщался относительно этого отеля. Я видел его потенциальные возможности, но в то же время понимал, что провал этого мероприятия может похоронить все мои надежды на будущее. Поэтому с первых дней работы над этой сделкой я старался свести к минимуму возможный риск и с финансовой точки зрения преуспел в этом.

Но время шло, возникали новые и новые трудности, мне приходилось тратить на эту сделку гораздо больше времени и энергии, чем я рассчитывал. Одновременно, по причинам нефинансового характера, росли и ставки в этой игре. Я понял, что больше нельзя просто рассуждать о своих грандиозных планах, пришло время доказать всем вокруг – и тем, кто работает в бизнесе недвижимости, и прессе, и моему отцу, – что я умею не только болтать, но и делать дело.

По существу, сделка с «Коммодор» была довольно хитрым трюком, но, как оказалось, она требовала гораздо больше ловкости, чем я мог представить себе. Во-первых, следовало поддерживать команду Пальмьери в их уверенности, что мое предложение о покупке отеля – самое лучшее из всех, и при этом как можно дольше оттягивать момент, когда нужно будет выкладывать деньги. В то же время мне нужно было найти и уговорить опытного оператора гостиничного бизнеса присоединиться ко мне еще до того, как я оформлю сделку. Я понимал, что надежный партнер поднимет мой престиж в глазах банкиров, когда я приду к ним за кредитом. Но и этого было недостаточно. Мне еще требовалось убедить городские власти, что в их же интересах предоставить мне беспрецедентные налоговые льготы. Я хорошо понимал, что это укрепит мои позиции на переговорах с банками и придаст убедительность моим финансовым выкладкам. Ведь следовало учитывать, что в то время банки были не склонны предоставлять кредиты под строительство даже в благополучных районах.

Самое смешное, что отчаянное финансовое положение Нью-Йорка стало моим самым мощным оружием убеждения. Я говорил Пальмьери, что являюсь практически единственными застройщиком, который вообще согласился купить убыточный отель, да еще в кризисном районе умирающего города. Я мог взывать к чувству ответственности банкиров, утверждая, что финансирование нового строительства – их моральный долг, что это поможет нашему городу вновь встать на ноги. А городским властям я мог твердить, что в обмен на освобождение на длительный срок от уплаты налога я готов создать тысячи новых рабочих мест в сфере строительства и сервиса, спасти от окончательной гибели целый район и, наконец, поделиться с городским бюджетом прибылью, которую принесет «Коммодор».

Поздней осенью 1974 г. я завел с Пальмьери серьезный разговор об этой сделке. Было известно, что восемь-девять месяцев назад компания Penn Central вложила 2 млн долл. в модернизацию отеля «Коммодор», что по степени глупости можно было сравнить с попыткой отполировать кузов автомашины, только что побывавшей в серьезной аварии. На 1974 г. прогнозировались огромные убытки. Положение усугублялось и тем, что задолженность «Коммодора» по налогам за прошлые годы составляла 6 млн долл. Этот отель был настоящей финансовой дырой.

Вскоре мы составили общий план сделки. Мне предоставлялся опцион на покупку отеля по цене 10 млн долл. при условии, что я смогу добиться значительной налоговой льготы – длительного освобождения от уплаты налога на недвижимость, а также обеспечить финансирование и привлечь в качестве партнера компанию, занимающуюся гостиничным бизнесом. От меня также требовалось заранее заручиться всеми необходимыми договоренностями. Иначе говоря, я должен был проработать все компоненты сделки еще до ее официального заключения. А к моменту, как все это будет сделано, я должен был внести за право покупки невозмещаемый залог в размере 250 тыс. долл.

Тут возникала одна небольшая проблема: мне совершенно не хотелось выбрасывать на ветер даже 250 тыс. долл. за сделку, которая могла окупиться очень нескоро. А кроме того, в 1974 г. это были для меня огромные деньги. Так что я прилагал все усилия, чтобы протянуть время. Это удавалось, несмотря на то что все контракты были уже подготовлены. Однако мои юристы умудрялись находить повод придраться к той или иной мелочи, чтобы притормозить их подписание. Выигранную таким образом паузу я использовал, чтобы скоординировать основные элементы сделки.

Прежде всего, нужна была какая-нибудь фантастическая идея, чтобы проект поражал воображение публики. Я решил привлечь к работе молодого талантливого архитектора Дера Скатта. Мы встретились с ним в пятницу вечером в ресторане «Максвелс Плам», и мне сразу понравился его энтузиазм. Когда я растолковал Деру, что мне нужно, он тут же, прямо на листках ресторанного меню, принялся делать наброски.

Главное, сказал я Скатту, придумать что-нибудь абсолютно новое, что поразило бы всех своей оригинальностью. Я был уверен, что причиной всех несчастий отеля «Коммодор» был его мрачный, непрезентабельный вид. Я же с самого начала решил облицевать его фасад листами бронзы (если это будет экономически приемлемым) или, на крайний случай, стеклом прямо поверх кирпича. Я хотел, чтобы «Коммодор» имел самый современный вид, чтобы он блестел и сверкал, приковывая внимание всех, кто проходит или проезжает мимо. Дер сразу ухватил суть моей идеи.

После обеда я пригласил Дера и еще одного приятеля к себе. Я тогда еще снимал маленькую студию на Третьей авеню. «Ну, как тебе нравится?» – спросил я Скатта, когда мы вошли. Многие на его месте ограничились бы банальным «классно», но Скатт был не таков. «Что-то тут слишком много мебели», – ответил он и тут же взялся за перестановку. Он передвинул всю мебель, кое-что вообще выставил в холл, и получилась современно обставленная студия, которая выглядела куда просторней, чем раньше.

Я заказал Деру Скатту эскизы отеля, которые можно было бы использовать на переговорах с городскими властями и банками. Я также предупредил его, что нужно создать впечатление, будто на их подготовку была потрачена изрядная сумма. Известно ведь, что хорошо подготовленная презентация – весьма полезная вещь для переговоров.

К весне 1975 г. работы по проектированию шли уже полным ходом. И вот как-то раз, в апреле, Скатт сообщил мне, что его уволили из архитектурной мастерской, где он работал. Я знал, что он не ладит с руководством, но не намерен был приостанавливать из-за этого наш проект. Дело в том, что для успеха моей авантюры с отелем «Коммодор» мне необходима была поддержка известной архитектурной фирмы. Я боялся, что пройдет много времени, прежде чем Дер найдет себе работу в другой солидной компании. Но он справился с этим на удивление быстро, устроившись в фирму Gruzen & Partners. Мне удалось извлечь из этой ситуации неплохую выгоду. Obata, прежняя фирма, где работал Дер, очень хотела оставить за собой этот проект, того же хотел и сам Скатт. Из-за такой конкуренции мне представилась возможность договориться о весьма умеренной цене на архитектурный заказ. Да и Дера я пригласил за весьма умеренные деньги. При этом я заметил, что все это сторицей окупится ему в будущем: «Это будет монументальный проект, ты станешь новой звездой на архитектурном небосклоне».

Дер был не очень-то впечатлен размером своего гонорара, но позже все же признал, что я был прав: проектирование отеля «Коммодор» и последовавший за этим заказ на архитектурный проект «Трамп Тауэр» повлияли на его карьеру самым благотворным образом.

В то же самое время, в конце 1974 – начале 1975 г. я приступил к поискам опытного партнера в сфере гостиничного бизнеса. По правде говоря, в ту пору я не имел никакого представления об этом. Сегоднято я знаю его досконально, и у меня есть собственные отели. Но в то время мне было всего 27, и я самто, наверное, еще ни разу не останавливался в настоящем отеле. И тем не менее, я пытался купить этот огромный «Коммодор» площадью полтора миллиона квадратных футов и предлагал сделать там 1400 номеров. Это был бы самый большой отель в городе со времен реконструкции в середине 1950-х гг. нью-йоркского «Хилтона». Мне было ясно, что нужна известная крупная компания с большим опытом и крепкой репутацией. Я даже допускал, что это может быть и гостиничная сеть.

Оказалось, что я был в принципе прав. С одной стороны, сети не слишком впечатляющи, но они открывают доступ к национальной системе резервирования номеров, имеют развитую справочную службу и отточенный практикой опыт управления.

С самого начала на первом месте в моем списке стояла сеть отелей «Хайатт». «Холидей», так же как и «Шератон», казались мне слишком отсталыми и несовременными, а «Холидей Иннс» и «Рамада Иннс» были классом ниже, чем мне требовалось. Мне очень нравился имидж гостиничной сети «Хайатт». Их отели были современными, номера светлыми, чистыми, даже с некоторым лоском. Именно таким я представлял себе и «Коммодор». А кроме того, сеть гостиниц «Хайатт» традиционно обслуживала многочисленные конференции и съезды, что я считал очень выгодным для отеля, расположенного в районе вокзала Гранд Сентрал.

Помимо всего прочего, сотрудничество с сетью «Хайатт» значительно укрепило бы мои позиции на переговорах по поводу сделки с «Коммодор». Дело в том, что к тому времени у «Хилтон», равно как и у «Шератон», уже были отели в Нью-Йорке, и их владельцы были не очень заинтересованы в приобретении еще одного, особенно когда в городе свирепствовал финансовый кризис. «Хайатт» же, завоевав к тому моменту прочные позиции в других городах, еще не имел своего флагмана в главном городе страны и, как я слышал, стремился заполучить его.

Так что в конце 1974 г. я позвонил президенту Hyatt, некому Хьюго М. Френдумладшему, и мы договорились о встрече. Вообще-то этот Друг[3]3
  Friend (англ.) – друг. – Прим. пер.


[Закрыть] не произвел на меня большого впечатления, но фактически подтвердил мою догадку о стремлении компании Hyatt закрепиться в Нью-Йорке.

Мы начали переговоры по проекту «Коммодор» и довольно быстро сумели составить обстоятельный предварительный договор, предусматривающий все возможные случайности. Я был счастлив и горд собой. Однако двумя днями позже Друг позвонил и сказал: «Мне очень жаль, но мы не можем подписать такой договор». Потом это превратилось в традицию: мы разрабатывали новые условия, вносили поправки, ударяли по рукам, а через пару дней сделка вновь срывалась. Он извинялся, и все начиналось по новой. Наконец, один парень, который занимал в Hyatt высокий пост и с которым я сдружился за это время, позвонил мне и сказал: «Хочу сделать одно предложение. Будет лучше, если ты свяжешься с Джеем Прицкером и будешь иметь с ним дело напрямую».

Это имя ничего не говорило мне, что лишний раз доказывает, насколько молод и неопытен я был в те времена. Я смутно помнил, что семья Прицкеров владеет контрольным пакетом компании Hyatt. Приятель разъяснил мне, что Прицкер – именно тот человек, который обладает в компании реальной властью. И тут мне стало понятно, почему у меня ничего не выходит. Ведь, если хочешь заключить серьезную сделку, следует иметь дело только с тем, кто на самом верху.

Все, кто стоит ниже самого главного руководителя, – просто наемные служащие, а никакой служащий никогда не будет изо всех сил биться за твою сделку. Если он за что и будет сражаться, так это за повышение собственного оклада или за солидный рождественский бонус, и уж меньше всего он захочет огорчать своего руководителя или перечить ему. Так что он представит твое предложение, но проталкивать его не будет. С тобой он может быть полон энтузиазма, щедр на обещания, но, придя в кабинет начальника, он просто сообщит: «Тут есть некий Дональд Трамп из Нью-Йорка, он предлагает то-то и то-то». Далее последуют все «за» и «против», после чего он спросит, что желал бы сделать с этим предложением начальник. Если боссу идея понравится, все пойдет как по маслу, если же нет – служащий промямлит: «Да-да, я тоже так думаю, но хотел предоставить решать вам».

Тогда, в самом начале весны 1975 г., я позвонил Джею Прицкеру, и оказалось, что он рад моему звонку. Штаб-квартира Hyatt располагалась в Чикаго, но Прицкер сказал, что на будущей неделе приедет в Нью-Йорк и мы сможем поговорить. Не мог бы я встретить его в аэропорту? Тогда я еще не разъезжал в лимузинах, и поэтому встретил Прицкера на собственной скромной машине. К несчастью, тот день был очень жарким, в машине было безумно душно, но, если это и доставляло Прицкеру какое-то неудобство, он не подал и виду. Я еще тогда понял, что, когда речь идет о бизнесе, он не обращает внимания на всякие мелочи. Будучи на отдыхе, он любил развлечься, но в остальное время был жестким и собранным, играя продуманно и осторожно. По счастью, я легко сумел найти с ним общий язык. К тому же оказалось, что Джей не очень-то доверяет людям в бизнесе, а я и сам такой. Так что держались мы довольно настороженно, но думаю, что с самого начала испытывали уважение друг к другу.

Довольно быстро удалось проработать все условия сделки. Мы становились равноправными партнерами. Я брал на себя обязательство построить гостиницу, а компания Hyatt – управлять ею. Причем гораздо важнее, чем сама предварительная договоренность, было то, что отныне в случае возникновения каких-либо проблем я мог иметь дело непосредственно с самим Прицкером. И с того момента, несмотря на возникавшие время от времени разногласия, наше сотрудничество было и остается прочным, поскольку мы всегда можем напрямую обсудить любой вопрос.

И вот 4 мая 1975 г. мы созвали пресс-конференцию, на которой объявили о своей договоренности совместно приобрести отель «Коммодор», перестроить и обновить его изнутри и снаружи при условии, что сможем получить соответствующее финансирование и освобождение от налога. Сотрудничество с крупной сетью отелей, отлично выполненный архитектурный проект Скатта и предварительная смета затрат стали тем арсеналом, с которым я мог начать наступление на банки. К тому времени я сумел привлечь к этому делу опытного брокера по работе с недвижимостью Генри Пирса. И мы вместе отправились выбивать кредит.

Генри Пирс возглавлял компанию Pearce, Mayer, and Greer. Это был фантастический человек. Тогда ему было уже под семьдесят, но любой двадцатилетний мальчишка мог позавидовать его неиссякаемой энергии. Когда нужно было добиться финансирования проекта, он проявлял чудеса настойчивости и целеустремленности. Самое интересное, что нам помог и его возраст. Нам предстояло встречаться с банкирами, а это была публика, отличающаяся крайней консервативностью и осторожностью. Можно было предположить, как они себя поведут, если никогда не слыхали о Дональде Трампе. Конечно, в некоторых вопросах я был намного консервативнее Генри, но зато банкиры знали его, десятилетиями вели с ним дела. И в паре с этим убеленным сединами человеком я внушал им больше доверия.

Мы разыгрывали нашу партию примерно так же, как когда-то я обхаживал Пальмьери. Я говорил о солидной Trump Organization и о ее достижениях, особо упирая на то, что мы умеем строить в срок и при этом не выходим за пределы бюджета. Я уже знал, что банкиры пуще смерти боятся перерасходов, которые могут «убить» даже очень выгодный заем. Мы демонстрировали предварительные чертежи, рисунки и масштабный макет отеля, который я планировал построить. Мы говорили о том, как работа по проекту поможет преобразовать и возродить прилегающий городской район, создать тысячи новых рабочих мест. Мы снова и снова расписывали, какой фантастической, несравненной, мощной и солидной компанией является Hyatt, и даже намекали, что город готов предоставить нам освобождение от уплаты налога на длительный срок. Обычно этот пункт всегда привлекал внимание банкиров, но в данном случае мы, к сожалению, попадали в замкнутый круг: пока не будет гарантировано финансирование, городские власти не будут заинтересованы в предоставлении нам крупных налоговых льгот, а банкиры, в свою очередь, не будут заинтересованы дать нам кредит, пока мы не договоримся с городской администрацией о льготах по налогам.