Текст книги "Командный подход. Создание высокоэффективной организации"

Однако любые усилия по продвижению команд будут обречены на неудачу, если во главу угла не поставить достижение эффективности. Вследствие особой важности связи команд с эффективностью организации со слаборазвитой этикой эффективности всегда будут оказывать сопротивление командам.

Команды не являются панацеей; они не удовлетворят все текущие и будущие потребности организации; не решат всех проблем и не помогут руководству справиться со всеми препятствиями на пути к достижению эффективности. Более того, при неправильном использовании команды могут попусту потратить время и даже ухудшить ситуацию. Тем не менее они обычно превосходят по эффективности любые другие группы и индивидов. Действовать посредством команд – один из лучших способов провести в жизнь широкомасштабные преобразования, необходимые для создания высокоэффективной организации.

Следовательно, если руководители считают, что такие факторы, как качество, инновации, экономическая эффективность и обслуживание клиентов, помогут организации создать устойчивое конкурентное преимущество, значит, они должны поставить во главу угла развитие команд и командной эффективности.

Но, чтобы преуспеть в этом, руководителям необходимо принимать во внимание причины, вызывающие настороженное отношение большинства сотрудников к командам. Скорее всего, их сопротивление вырастает из негативного личного опыта и глубоко укорененных предубеждений насчет индивидуальной ответственности и рисков, связанных с доверием к другим людям.

Между тем команды требуют слияния индивидуальной и взаимной ответственности. Глупо предполагать, что команды могут функционировать без договоренностей в отношении общей задачи, набора целей и подхода к делу. Более того, чтобы стать настоящей командой, многим группам приходится идти на риски, связанные с преодолением индивидуальных, функциональных и иерархических ограничений. Наконец, члены команды зависят друг от друга в достижении командной эффективности.

Ничего удивительного, что многие менеджеры не готовы доверить командам решения жизненно важных вопросов. И не стоит заблуждаться насчет того, что одного благого намерения «работать как команда» будет достаточно, чтобы преодолеть неприятие командного подхода. Развитие командной культуры для организации, нуждающейся в повышении эффективности, является, по нашему убеждению, обязательным. Но это гораздо более серьезная задача, чем ее представляют многие из наших читателей.

Хорошая новость состоит в том, что есть набор правил, своего рода дисциплина командного труда, строгое соблюдение которой может преобразовать неприятие команд в командную эффективность. Причем если некоторые элементы этой дисциплины должны быть твердо усвоены (например, что «стать командой» не является главной целью), то в большинстве своем они основаны просто на здравом смысле (например, важность постановки целей или взаимная ответственность). Дисциплина в равной степени применима к командам управленцев, командам консультантов и командам производителей и исполнителей. То, что работает на уровне исполнителей, работает и на уровне топ-менеджмента.

Плохая новость состоит в том, что, как и с любой другой дисциплиной, ценой успеха является строгое соблюдение правил и постоянная практика. Ведь именно это требуется, чтобы скинуть вес, бросить курить или научиться играть на пианино либо в гольф. Без дисциплины невозможно сделать из группы команду. Достижение командной эффективности – трудная задача. Глубоко укорененные ценности индивидуализма, неверное восприятие команд и командной работы, негативный командный опыт подрывают возможности команд в тот самый момент, когда командная эффективность приобретает критически важное значение.

Группы не становятся командами по приказу свыше; создание сотен команд отнюдь не предполагает, что нужные команды окажутся в нужных местах; формирование команды из топ-менеджмента по-прежнему остается наитруднейшей задачей. Однако нельзя не признать того факта, что потенциальные команды в большинстве организаций могли бы работать гораздо эффективнее. Мы считаем, что неиспользуемый командный потенциал буквально умоляет о внимании к себе, особенно со стороны руководства. И мы также считаем, что ключ к достижению эффективности – в признании мудрости командного подхода, решимости его внедрить и затем учиться на собственном опыте.

Глава 2
Достижение эффективности: история одной команды

Команда должна стать основной рабочей единицей в большинстве организаций. Команда объединяет в себе квалификацию, идеи и опыт нескольких людей. Она естественным образом стимулирует индивидуальные инициативы и достижения, потому что повышает приверженность общей цели. Сегодня менеджмент все чаще использует создание команд в разных подразделениях организации как способ повышения ее эффективности.

Между тем в понятие «команда» многие менеджеры вкладывают весьма разный смысл. Да и у большинства из нас в сознании возникает образ, отражающий наш личный опыт, хороший или плохой. Одни представляют целевые рабочие группы; другие думают о командах в своих любимых видах спорта; а кому-то видится атакующий взвод. К сожалению, эти примеры редко дают четкое и полное представление о настоящей команде. Они также не позволяют объяснить, почему одни команды намного превосходят другие в одинаковых условиях. Мы опишем в книге разнообразный реальный командный и некомандный опыт, чтобы показать, как более дисциплинированный и последовательный командный подход может привести к более высоким уровням эффективности.

Успешный командный опыт запоминается благодаря полученному результату и знаниям, приобретенным каждым членом команды в процессе общей работы. Одинакового командного опыта не существует. В каждом случае это своя уникальная совокупность сотрудников, результатов и достигнутой эффективности. Никакие две команды не подходят к задаче достижения эффективности одинаково и не добиваются одинаковых результатов. Тем не менее все эффективные команды имеют между собой много общего. Выделение этих общих принципов, их применение в различных условиях и составляет главную обучающую цель книги.

В этой главе представлена уникальная и знаменательная история команды, достигшей неожиданного уровня эффективности, – главным образом благодаря дисциплинированному применению базовых элементов команды, уже признанных многими из нас. Мы считаем, что эта история даст толчок к осознанию ключевых элементов командной эффективности, прослеживающихся в различных типах команд, а также в очередной раз покажет, сколь удивительных результатов способны достигать команды. По мере того как будет разворачиваться сюжет, многие элементы, сделавшие команду успешной, без сомнения, станут для вас очевидны; но некоторые могут остаться в тени. Притом что по-своему данный пример уникален, высвечиваемые им общие черты командной эффективности будут и дальше проявляться в книге. Пожалуй, самый интригующий вопрос, который поднимает эта история: почему настоящую команду так легко распознать и так трудно создать?

Отмена госрегулирования железнодорожной отрасли в 1981 г. открыла перед традиционными железнодорожными компаниями, такими как Burlington Northern, возможность создать новый бизнес в области интермодальных перевозок.

Интермодальная перевозка осуществляется с использованием различных видов транспорта, в данном случае железнодорожного и автомобильного, с целью ускорить и удешевить доставку сложных грузов, которые неэкономично перевозить только одним способом. Это была совершенно другая концепция бизнеса, с трудом вписывающаяся в рамки традиционного способа работы железнодорожных перевозчиков.

Термин «контрейлерные перевозки» ныне хорошо известен и вызывает в памяти караваны автоприцепов, трейлеров и контейнеров, путешествующих по стране на специальных железнодорожных платформах. Такая организация перевозок позволяет заключать единый контракт на доставку груза, скажем, автомобилем из Хартфорда, штат Коннектикут, в Нью-Йорк, затем по железной дороге в Сан-Франциско и потом снова автотранспортом в конечный пункт назначения – Уотсонвиль, штат Калифорния.

До отмены госрегулирования контрейлерные перевозки были редкостью. Грузы перевозились в товарных вагонах и проходили через сложные логистические сети, обслуживаемые парком мощных локомотивов и профессиональными машинистами. В железнодорожных компаниях работали в основном машинисты, логисты и механики, а долгая история и традиции отрасли сформировали прочно устоявшиеся методы работы. Компании были привязаны к железнодорожным сетям и ограничены ими. Если грузоотправителям требовался автотранспорт для завершения доставки, им приходилось заключать отдельный контракт. Как полушутя замечает Эд Джордан, президент и основатель Conrail, до отмены госрегулирования организационная структура основных железнодорожных компаний оставалась неизменной в течение почти 100 лет. То же касается и схемы их обслуживания клиентов.

Железнодорожники не жаловали автоперевозчиков и считали их выскочками-конкурентами, несмотря на то что последние забирали значительную часть их бизнеса начиная с середины ХХ в. Автоперевозчиков рассматривали как дельцов, чью деятельность не сдерживали госрегулирование, традиции, инфраструктура и исторически сложившиеся методы работы. Идея сотрудничества с автоперевозчиками ради обслуживания общих клиентов воспринималась крупными железнодорожными компаниями не иначе как ересь. Однако именно эта идея легла в основу концепции интермодальных перевозок.

Накануне отмены госрегулирования в марте 1981 г. директор по маркетингу Burlington Northern попросил операционного директора Билла Гринвуда взять на себя руководство подразделением интермодальных перевозок, недавно созданным в структуре маркетинга. Гринвуд согласился, поскольку считал, что дерегулирование отрасли открывает новые многообещающие перспективы перед интермодальными перевозками. Он понимал, что с отменой госрегулирования возникнет конкуренция и что отныне балом будут править клиенты; а они потребуют резкого улучшения сервиса. По мнению Гринвуда, грядущие в отрасли перемены заставят заменить товарные вагоны на более гибкую и эффективную схему комбинированных перевозок с использованием трейлеров и контейнеров. Он считал, что подразделение интермодальных перевозок Burlington Northern может стать лидером в данной области, поэтому быстро приступил к формированию команды для выполнения этой задачи. Однако Гринвуд существенно недооценил те препятствия и проблемы, с которыми пришлось столкнуться на пути к цели.

В 1981 г. Burlington Northern относилась к интермодальным перевозкам так же пренебрежительно, как и большинство других железнодорожных компаний. В лучшем случае она считала их необходимым злом, но отнюдь не привлекательной деловой возможностью. По словам одного обозревателя, инфраструктура для интермодальных перевозок была жалкой. У Burlington Northern имелось более 160 специальных погрузочных рамп по всей стране, однако их хаотичное расположение не отвечало ни потребностям клиентов, ни требованиям операционной эффективности. О рампах мало заботились железнодорожные менеджеры, которые любили товарные поезда и не любили автоперевозчиков. Оборудование для контрейлерных перевозок в Burlington Northern устарело, плохо обслуживалось и использовалось. Отвечавшие за интермодальное направление сотрудники были посредственными исполнителями предпенсионного возраста. Результаты были соответствующими: в 1981 г. Burlington Northern плелась в хвосте среди операторов интермодальных перевозок.

Ситуация представляла собой, мягко говоря, непростую задачу. Но именно подобного рода задачи зачастую приводят к созданию настоящих команд. Они редко создаются целенаправленно, назначаются в приказном порядке и даже признаются; такие команды появляются сами, просто потому, что только так можно выполнить поставленную задачу. Именно это и случилось в Burlington Northern с командой по организации интермодальных перевозок, которая к концу 1980-х гг. вывела компанию из отстающих в лидеры в этом сегменте рынка и создала успешный бизнес стоимостью примерно $1 млрд – Burlington Northern Intermodal Team.

Семеро человек, которые в конечном счете и сформировали команду, поставили перед собой дерзкую цель – создать для железнодорожного оператора совершенно новую концепцию бизнеса, способную трансформировать не только саму Burlington Northern, но и в определенной степени – всю железнодорожную отрасль. При этом новаторы сознавали, что им придется столкнуться с крайне враждебным отношением со стороны корпоративного истеблишмента, поскольку они покушались на сложившуюся структуру. Однако семеро смелых были решительно настроены идти путем инноваций и радикально изменить систему обслуживания клиентов. Со временем члены команды всё сильнее проникались ощущением важности своей миссии. Никакое препятствие не казалось им непреодолимым. В конечном итоге глубокая приверженность общей цели и друг другу, а также достигнутые результаты подняли их на уровень поистине выдающейся команды.

Intermodal Team формировалась в течение 1981 и 1982 гг. Гринвуд знал, что мало кто в компании, включая нового босса, разделяет его оптимизм и энтузиазм. Он также понимал, что не сможет развить это направление без поддержки. Существующих ресурсов явно недоставало, и, кроме того, Гринвуд понимал, что не знает ответов на все вопросы – состояние, нелегкое для потенциального лидера команды. Ему требовалась помощь, и первым, кого он привлек, стал Марк Кейн, молодой, разбирающийся в финансовых вопросах операционный менеджер. Еще одного энтузиаста Гринвуд нашел в лице Эммета Брейди, работавшего в сфере интермодальных перевозок уже много лет. В отличие от своих консервативных коллег Брейди немедленно увлекся идеей Гринвуда и проявил готовность помогать ему всеми возможными способами. Найти третьего члена команды помог счастливый случай. Вскоре после вступления Гринвуда в новую должность ему позвонил Кен Хепнер, его старый товарищ с большим опытом работы в сфере операционного управления и стратегического планирования, который хотел получить рекомендации для нового места работы. Но на уме у Билла было иное.

«Я рассказывал Биллу про новую работу, которую хотел получить, – вспоминает Хепнер, – но на другом конце трубки царила полная тишина. Я подумал, что он повесил трубку. Поэтому спросил: „Билл, ты меня слышишь?“

Он ответил: "Да, конечно". И затем выпалил: "Слушай, забудь про эту работу. У меня есть предложение получше. Мы хотим сделать то, что никто никогда прежде не делал. Это связано с интермодальными перевозками. Я сам пока немного знаю о них – мы начинаем буквально с нуля. Сейчас собираем команду, и я бы хотел, чтобы ты к нам присоединился"».

Понимая, что судьба дает ему редкий шанс, и обрадованный возможностью снова работать вместе со старым другом, Хепнер согласился. Как он вспоминает с улыбкой, его первый рабочий день в команде Гринвуда, Брейди и Кейна выпал на День смеха, 1 апреля 1981 г. В первую очередь четверка энтузиастов определила для себя ключевые приоритеты. Они поставили перед собой цель преобразовать свое подразделение из отстойника для посредственных сотрудников в инициативную группу талантливых людей. Кроме того, новая команда целенаправленно искала и использовала любые возможности для выступлений, чтобы разрушить негативное представление о интермодальных перевозках. Наконец, она создала специальную комиссию с участием представителей всех служб и подразделений компании, чтобы изучить возможности интермодальных перевозок и разработать межфункциональную стратегию для реализации идеи.

«Меня назначили в комиссию представителем от транспортной службы, – вспоминает Дэйв Бернс, который перешел из комиссии в команду Гринвуда в начале 1982 г. – Парни из интермодальных перевозок выдвинули дерзкую идею насчет того, что будущее железной дороги в том, чтобы отказаться от перевозки грузов в товарных вагонах, а перевозить сами трейлеры. Для всех остальных в Burlington Northern эта идея звучала как пророчество гибели».

Помимо Бернса в работе комиссии участвовали еще более 40 человек из всех подразделений и служб компании. Комиссия просуществовала почти год и в конечном итоге согласилась с концепцией Гринвуда, доработав ее. Например, комиссия предсказала, что часть бизнеса стоимостью примерно $500 млн перейдет из перевозок в товарных вагонах в интермодальные перевозки. На тот момент это превышало 1/10 от всего объема бизнеса Burlington Northern.

Первым элементом разработанной комиссией трехцелевой стратегии была консолидация имеющихся 160 погрузочных площадок в систему 22 интермодальных узловых станций – они должны были соединить грузовые линии Burlington Northern с системой интенсивно загруженных межштатных автомагистралей. Во-вторых, для обеспечения интермодальных перевозок комиссия рекомендовала заменить устаревшее оборудование новым. В-третьих, она обозначила как важный фактор успеха готовность железнодорожников к совместной деятельности и их способность разработать ассортимент услуг и цен, отвечающих запросам потребителей.

Важно отметить, что сама комиссия не была командой. С одной стороны, 40 человек – слишком большая группа для того, чтобы функционировать как настоящая команда. В ней трудно развить чувство взаимной ответственности за достижение общей цели, что присуще полноценным командам. Это не значит, что комиссия плохо выполнила свою работу; как раз наоборот. Заразившись энтузиазмом Intermodal Team, комиссия разработала замечательный набор рекомендаций.

Гринвуд, Хепнер, Кейн и Брейди были воодушевлены ее отчетом. Наконец-то почти после года работы над интермодальным проектом у них появился реальный план, соответствующий их растущим амбициям и энтузиазму. Кроме того, к команде присоединились еще два активных ее сторонника – Дейв Бернс из транспортной службы и Билл Девитт, отвечавший в компании за корпоративное планирование, а весной 1982 г. в нее вступил также Билл Берри, топ-менеджер, руководивший в отрасли операционной службой.

Интересно, что, хотя именно Гринвуд пригласил Кейна и Хепнера работать под своим началом и «нанимал» других сотрудников, инициатива по присоединению к команде исходила непосредственно от самих людей. Каждый из них хотел попробовать себя в значимом деле. В свою очередь Гринвуд увидел в каждом из них то же стремление к свершениям, что было свойственно ему самому. Как и в большинстве команд, членство определялось персональным выбором, а не выбором персонала. Каждый сотрудник, включая Гринвуда, ежедневно зарабатывал свое место в команде. Никто не полагался на формальные обязанности и название должности. Роли распределялись в зависимости от того, какие навыки требовались команде в данный момент времени.

Команда видела, как прежнее равнодушное отношение к интермодальным перевозкам, царившее в компании до 1981 г., сменилось к 1982 г. активной враждебностью. Ведь Intermodal Team все настойчивее требовала от Burlington Northern перенаправлять капитальные инвестиции, клиентов, грузы, рабочую силу и ресурсы с товарных вагонов на вагоны-платформы. Команда не делала тайны из своего желания создать новый вид межфункциональной организации, разрушающей традиционные границы между различными службами – маркетинга, операционной, финансовой, информационных систем и т. д. Параллельно они активно искали способы сотрудничества с автоперевозчиками. Деятельность команды тревожила тех, кто предпочитал вести «нормальный бизнес», поскольку ставила под угрозу устоявшийся порядок.

«Было ужасное несоответствие между отношением к нам внутри компании и за ее пределами, – говорит Гринвуд. – Сторонние наблюдатели понимали, что мы делаем нечто важное. Но в компании мы сталкивались с жутким непониманием и сопротивлением. Даже мой собственный босс ставил нам палки в колеса и искал поддержки у остальной части маркетинговой службы, чтобы остановить нас».

Не только босс, но и многие другие в Burlington Northern были враждебно настроены по отношению к «авантюристам» из команды Гринвуда и их дерзким мечтам. При каждом удобном случае эти скептики громко критиковали интермодальные перевозки и всячески препятствовали получению ресурсов, информации, рабочей силы и разрешений. Временами противодействие было на грани саботажа. Например, по словам членов команды, один менеджер исподтишка отозвал предложение о поставке оборудования, чтобы помешать сотрудничеству команды Гринвуда с лучшим поставщиком вагонов-платформ нового поколения. Но все это только сплачивало Intermodal Team и заставляло ее больше полагаться на собственные силы.

«Каждый раз, появляясь в нашей конторе, – вспоминает Кен Хепнер, – мы оглядывались по сторонам и видели нацеленные на нас „гаубицы“. Но для нас это означало только одно: „Парни, держитесь, мы вместе!“»