Текст книги "Командный подход. Создание высокоэффективной организации"

Тесное взаимодействие было характерно для их командного подхода, начиная с количества времени, которое они проводили вместе. Члены команды встречались каждое утро с 8.00 до 8.20 и постоянно взаимодействовали в течение рабочего дня – он зачастую длился у них 18 часов вместо обычных восьми. Даже сегодня они вспоминают, как посреди ночи или спозаранку будили друг друга телефонными звонками, чтобы продолжить обсуждение важного вопроса. В первый год Гринвуд и Хепнер, «совы» по образу жизни, почти каждый день разговаривали друг с другом по телефону с 23.00 до полуночи. Если возникала проблема, которую не удавалось решить на утренних встречах и в течение недели, вся команда собиралась в воскресенье днем дома у Гринвуда. Они требовали друг от друга прямоты и объективности.

«Если вы предлагали команде идею, – говорит Девитт, – она подвергалась тщательнейшей проверке по всем направлениям. Все хорошо разбирались в специфике рынка, операций, оборудования и т. д. Никто в команде не трепался. Отчасти поэтому мы так глубоко доверяли друг другу. Ты знал, что, если твоя логика хромает, другие обязательно скажут: „Остановись. Давай-ка снова“».

Гринвуд соглашается: «У нас всегда возникало много разногласий, противоположных идей и мнений. Но неизменным оставалось чувство собственного достоинства и уважения к другим».

Как и все по-настоящему эффективные команды, эти семеро умело использовали доброжелательные отношения и взаимоуважение и никогда не теряли из виду своей главной миссии. Вся их деятельность была подчинена одной цели – построению в Burlington Northern успешного бизнеса интермодальных перевозок. Что должен сделать каждый из них и команда в целом – сегодня, на этой неделе, в этом месяце, – чтобы достичь цели?

«Мне кажется, – говорит Дэйв Бернс, – что ключевым в этой команде было слово „общее“. У нас все было общим. Мы полностью доверяли друг другу. И самое главное, что у нас имелась общая цель и общая стратегия, которую мы разработали сообща. Каждый день мы подводили итог: „Что мы сделали сегодня для выполнения нашего плана?“»

Своей целеустремленностью, самоотверженностью и трудовой этикой команда заразила все подразделение интермодальных перевозок, которое к середине 1982 г. выросло до 45 человек. Весной и летом того года все сотрудники подразделения работали над проектом по созданию узловых станций, который должен был окончательно показать, действительно ли Burlington Northern заинтересована в развитии бизнеса интермодальных перевозок: одобрит ли компания операционные и финансовые изменения, необходимые для того, чтобы сделать первый шаг по реализации рекомендованной комиссией стратегии?

Судьба проекта находилась под большим вопросом. Во-первых, сопротивление идее интермодальных перевозок достигло уже кабинетов топ-менеджмента. Во-вторых, для закрытия 160 старых погрузочных площадок и открытия новых узловых станций требовались немалые средства, которые можно было найти только за счет дефицитных ресурсов. В-третьих, команда Гринвуда шокировала коллег-железнодорожников предложением нанять для управления узловыми станциями автотранспортировщиков грузов, причем с предоставлением достаточно высоких должностей, дававших право на бонусы.

«Менеджеры все еще мыслили понятиями регулируемой отрасли, – говорит Билл Девитт, – где автотранспортировщики грузов были наихудшими врагами из всех возможных. И вот мы предлагаем нанять их на работу в самой сердцевине железной дороги!»

Все члены команды хорошо помнят тот день, когда проект организации узловых станций был представлен на суд генеральному директору и президенту компании. Подразделение интермодальных перевозок в полном составе несколько месяцев работало над проектом и возлагало на него большие надежды. Докладчиком был Гринвуд, и, несмотря на величину своих запросов и противодействие им, команда твердо верила, что Билл победит.

Совещание было назначено на полдень. С утра сотрудники подразделения пытались по обыкновению напряженно работать в своем скромном офисе, расположенном в здании штаб-квартиры компании в Форт-Уорте, но постепенно волнение нарастало. После обеда все начали ходить из кабинета в кабинет, собираться у кофейных автоматов, обмениваясь догадками и всё больше тревожась. Работа остановилась. К концу дня сотрудники, уже не сдерживаясь, спрашивали друг у друга: «Почему же они заседают так долго?»

На самом деле встреча прошла еще хуже, чем ожидал Гринвуд. Вместо часа она продолжалась четыре. С самого начала один из руководителей компании выступил против организации узловых станций, заявив, что никакие факты и доводы не заставят его переменить точку зрения. К счастью, другой руководитель, ранее недолго работавший в интермодальных перевозках, поддержал проект (хотя и робко), однако при этом не желал серьезно рисковать.

Несколько часов они обсуждали преимущества и недостатки проекта, и Гринвуд делал все возможное, чтобы получить добро, – опровергал возражения, старался развеять страхи, давал обещания. Но все его усилия были напрасны.

«В конце концов, – вспоминал Гринвуд, – оба начальника сказали, что не одобрят наш проект до тех пор, пока Intermodal делом не докажет свою правоту. Они хотели, чтобы мы запустили две пилотные узловые станции. И выбрали для этого два худших места.

Один из них не верил, что мы сможем удержать весь существующий бизнес, если закроем старые площадки и откроем новые узловые станции. Поэтому он выбрал Мидуэй в Миннесоте, где нужно было закрыть больше всего площадок. Другой не верил, что мы сумеем развить бизнес до заявленного масштаба. Поэтому он выбрал Портленд, где нас ожидала сильнейшая конкуренция со стороны железной дороги.

Это был тест на выживание», – считает Гринвуд.

Когда встреча закончилась, он чувствовал себя опустошенным и обескураженным. Результат оказался совсем не таким, на который рассчитывал Гринвуд и которого ожидали его команда и все подразделение. Но Билл понимал, что это было лучше, чем ничего.

Вечером по его возвращении вся группа собралась в единственном помещении, которое смогло вместить их всех. Глядя на встревоженных коллег, Билл через силу сообщил им новости. «Это не то, на что мы надеялись, – заключил он, – но нам дали добро на две станции. Думаю, нам стоит попробовать».

В какой-то мере Билл недооценил свою группу. Безусловно, люди были разочарованы, и в комнате на мгновение воцарилась тишина. Каждый сразу же осознал все грядущие трудности. Помимо закрытия многочисленных площадок в Мидуэе, штат Миннесота, и борьбы с конкурентами в Портленде, штат Орегон, станции требовалось ввести в эксплуатацию зимой 1982–1983 гг., когда холодная погода будет мешать строительству, а активность бизнеса – падать на фоне охватившей страну глубокой рецессии.

Не столь приверженная своей цели и самостоятельная группа могла бы впасть в уныние и опустить руки от осознания почти неизбежной неудачи. Но не Intermodal Team. Ей дали зеленый свет; пусть и не столь яркий, на который она рассчитывала, но все равно зеленый. Поэтому через пару секунд после того, как Билл объявил свою новость, комната загудела – коллеги выражали лидеру свою поддержку, воодушевление, энтузиазм и решимость победить.

«Мы были готовы к действию, как сжатая пружина, – отмечает Билл Девитт. – Я никогда не участвовал ни в чем подобном, где бы, как у нас, были настолько досконально проработаны все вопросы, от которых зависел успех проекта. Мы уже знали, как будем закрывать старые площадки, где возьмем новое оборудование и как собираемся его использовать. Наконец-то нам разрешили действовать».

Команда закатала рукава и принялась за работу. После нескольких месяцев почти круглосуточной работы в октябре 1982 г. была введена в эксплуатацию узловая станция в Мидуэе, а в ноябре того же года – в Портленде. Время для этого было выбрано самое неподходящее! Зима выдалась гораздо холоднее обычного, страна переживала рецессию, а в сфере грузоперевозок, как всегда после Рождества, наблюдался спад. Но команды, подобные Intermodal, трудности лишь подзадоривают. Работа двух новых узловых станций Burlington Northern превзошла самые смелые ожидания, и их успех стал тем самым последним штрихом, что превратил Intermodal Team в выдающуюся команду.

Все настоящие команды разделяют приверженность общей цели. Но только в исключительных командах, подобных Intermodal, сотрудники испытывают сильную взаимную привязанность. Эти семь человек были преданы друг другу не менее глубоко, чем своей общей миссии, которую они пытались выполнить. Они заботились о благосостоянии товарищей по команде и постоянно оказывали им всяческую поддержку. Кроме того, искренне наслаждались обществом друг друга. Гринвуд говорит от лица всей команды: «Нам не всегда было приятно общаться с остальной частью компании. Но внутри команды всегда царила непринужденная обстановка. Можно было по-настоящему расслабиться. Нам правда нравилось общаться друг с другом».

Сочетание взаимной приверженности с приверженностью общему делу стало источником их силы. Говорит Билл Берри: «Мы фанатично верили в то, что пытались сделать. Эта вера влияла не только на нас самих, но и на всю компанию. Мы искренне считали, что ведем ее к большим переменам».

У этой команды было много сильных сторон. А ведь присоединяясь к ней, каждый ее член принес на себе клеймо изменника железнодорожной отрасли, при этом каждый твердо верил в Гринвуда. Примечательно, что, имея опыт работы в операционной сфере, никто из них никогда раньше не занимался маркетингом. Но Гринвуда не интересовал послужной список; он инстинктивно выбрал людей, способных, на его взгляд, развить навыки, необходимые для выполнения поставленной перед командой задачи – и они ее выполнили.

«Мы входили в маркетинговую службу, – вспоминает Марк Кейн, – но ни один из нас никогда прежде не занимался маркетингом. Думаю, это только сыграло нам на руку, потому что мы привнесли с собой свежий взгляд и не тащили за собой никакого ненужного багажа. Кроме того, нам всем было ясно, что нужно реструктурировать способ ведения бизнеса, чтобы сделать его конкурентоспособным».

Постепенно между членами команды произошло естественное распределение ролей. Девитт показал себя лучшим маркетологом, Бернс, Брейди и Берри сосредоточились на руководстве операциями, Гринвуд – на продажах, а Кейн и Хепнер – на стратегии, финансах и планировании. Но поскольку все они имели операционный опыт и недавно пришли в маркетинг, то развили и взаимозаменяемые навыки в этих важных сферах, что укрепляло их взаимное доверие, расширяло способности и придавало им больше гибкости.

Лидерские функции также были распределены среди всей команды. По словам Гринвуда, его собственная роль заключалась в создании творческой атмосферы, тогда как сам он занимался в основном продвижением Intermodal внутри компании и среди клиентов. Интеллектуальное лидерство исходило главным образом от Девитта, Кейна и Хепнера. Бернс проявил себя прирожденным социальным лидером, обеспечивая позитивную обратную связь и поддержку.

«Я никогда не работал на Билла Гринвуда, – подчеркивает Хепнер. – Я работал с Биллом Гринвудом».

После успешного запуска пилотных узловых станций уже ничто не могло остановить эту мощную команду. Когда финансовая служба отказалась предоставить им действующую модель затрат, на основе которой можно было выстроить структуру ценообразования, команда ее «позаимствовала». Когда они не смогли получить необходимую информацию и компьютерную поддержку, чтобы подготовить отчет о прибылях и убытках, члены команды нарушили правила компании и принесли на работу собственные персональные компьютеры. Когда им понадобилось коммуникационное оборудование, чтобы оставаться на связи друг с другом и с расширяющейся сетью узловых станций, они в обход отдела коммуникаций купили голосовую почту. Команда играла честно, но по собственным правилам. А правило номер один гласило: «Любой ценой достигать эффективности».

Компания Burlington Northern традиционно предпочитала не привлекать к себе внимания прессы; Intermodal активно себя рекламировала. Чтобы наладить контакт с автоперевозчиками, команда Гринвуда сознательно – и кощунственно, по мнению прочих железнодорожников, – убрала из своей рекламы изображения поездов. В то время как все в отрасли красили вагоны в белый цвет, Intermodal заказала зеленые платформы. Члены команды первыми стремились испытать любое новое оборудование; однажды они даже заказали трейлеры, еще не одобренные Interstate Highway Commission (Комиссией по межштатным автомагистралям).

Как проницательно заметил Дейв Бернс, во всех своих действиях команда руководствовалась «иезуитским принципом» менеджмента: «Гораздо легче испросить прощения, чем разрешения».

Однако, учитывая ее достижения, команде редко приходилось просить прощения. Через 18 месяцев Burlington Northern стала лидером на рынке интермодальных перевозок среди железнодорожных компаний и начала составлять конкуренцию автоперевозчикам. Компания била рекорд за рекордом, увеличив объем перевозок с 5000 трейлеров в неделю до 7000 и затем до 12 000, не увеличивая при этом число самих трейлеров. «Мы выжали из системы гораздо больше того, на что она, по расчетам, была способна! – восклицает Гринвуд. – Показатели были умопомрачительными».

Все до единого они чрезвычайно гордятся плодами своего труда. Достигнутые результаты превысили самые оптимистичные ожидания команды. Сегодня члены Intermodal Team занимают высокие посты в той самой компании, которая так долго и упорно с ними боролась. Билл Гринвуд стал операционным директором; Марк Кейн возглавил отдел тяги стоимостью $4 млрд; Билл Девитт стал вице-президентом по маркетингу в автоперевозках.

Но из разговора с этими людьми становится ясно, что наибольшим вознаграждением для каждого из них стала сама их команда. Общие чувства хорошо выразил Кен Хепнер: «Мало кому выпадает шанс поработать в такой команде, как эта. У меня никогда прежде не было подобного опыта, да и с тех пор тоже. Но я уверен, что хочу повторить его снова».

Многие факторы, объясняющие успех Burlington Northern Intermodal Team, лежат на поверхности. Это приверженность членов команды общему делу и поставленным целям, чувство взаимной ответственности, открытость и взаимоуважение в общении и даже чувство привязанности друг к другу. Все это хорошо знакомо тем, кому довелось работать в настоящих командах. Здравый смысл подсказывает нам, что, когда эти условия существуют, можно с большой вероятностью ожидать появления настоящей команды и той высокой эффективности, которую она достигнет.

Другие важные аспекты, обусловившие успех Intermodal Team, могут быть менее очевидны. Впервые мы услышали об этой команде от Билла Гринвуда в разговоре совсем на другую тему. Подобно многим топ-менеджерам, он был склонен думать о командах в узком смысле – как о специальных проектных или целевых группах. Но когда мы начали описывать характеристики настоящей команды, он тут же, широко улыбаясь, вспомнил о Intermodal Team. Эти семеро не ставили перед собой цель стать командой и на самом деле никогда не думали о себе как о команде.

Она не требовала от них «дополнительного» или «сверхурочного» времени и внимания, отвлекая от выполнения индивидуальных обязанностей. Командный подход был просто их способом делать свою работу, и точка. Разумеется, работа в команде требовала от ее членов больших усилий, но это повышало, а не снижало их эффективность. Многим менеджерам свойственно заблуждаться насчет того, что командный подход только создает дополнительные расходы, отвлекает ресурсы и размывает ответственность. К сожалению, такое отношение мешает им в полной мере использовать потенциал интегрированных командных усилий и приверженности делу в ситуациях, где взаимная ответственность становится важнее индивидуальных ролей.

Гринвуд упустил еще одну тонкость в этой истории. Он настаивал на том, что главным фактором при создании высокоэффективной команды служит правильный начальный подбор сотрудников. Между тем, как показывает опыт его команды, в то время как Билл действительно «выбирал» каждого человека, команда в свою очередь «выбирала» себя – не только в самом начале, но и, что наиболее важно, на протяжении своей работы. Например, Брейди, Девитт и Бернс хотели присоединиться к Гринвуду точно так же, если не больше, чем сам Гринвуд хотел видеть их в своей команде. Кроме того, членство в ней было вопросом не столько первоначального выбора, сколько ежедневного вклада. Как и во всех эффективных командах, члены Intermodal должны были зарабатывать свое место в ней каждый день. Таким образом, в то время как первоначальный подбор сотрудников действительно важен для достижения эффективности, но гораздо важнее в дальнейшем создать для них условия, способные поощрять к постоянному развитию и подтверждению своего права на членство в команде.

Наконец, эта история неожиданно вносит поправки в представление о количестве людей, которые могут сформировать команду, и о влиянии команд на окружающих. В разговорах с участниками Intermodal выяснилось, что семь ключевых фигур были единственными членами команды. Но они никоим образом не стремились преуменьшить решающий вклад своих коллег на том основании, что те не входили в команду. Каждый предпочитал использовать в отношении своей семерки такие выражения, как «внутренняя группа» или «основная команда». Но все-таки инстинктивно они понимали, что их роли отличались от ролей остальных 45 человек в подразделении интермодальных перевозок.

Эта история наглядно демонстрирует, насколько недооценивается влияние настоящих команд на «расширенные команды» вокруг них. Своим отношением к делу и поведением команды, подобные Intermodal, заражают энергией и энтузиазмом других, таким образом расширяя положительное влияние на эффективность за пределы своих прямых результатов. Феномен «расширенной команды» выходит за рамки командной работы и поддержки; он помогает прояснить и углубить направленность, мотивацию, ценности и стандарты эффективности у более широкой группы. Именно поэтому мы утверждаем, что создание нескольких настоящих команд – один из лучших способов повышения этики эффективности в организации.

История Intermodal Team поистине замечательна. Эти семеро и расширенная команда вокруг них превратили деловую возможность в миллиардный бизнес и сделали это вопреки тяжелым обстоятельствам. Каждый из членов команды превзошел самого себя и получил особый, незабываемый опыт. Безусловно, их приверженность делу и достигнутые результаты выделяются на общем фоне. Но сам успех их деятельности, особенно в сравнении с менее эффективным командным опытом, порождает массу вопросов. Если команды действительно располагают таким потенциалом эффективности, почему мы так часто упускаем из виду или недооцениваем командный вариант? Почему настоящую команду так легко распознать и так трудно создать? Какие отношения, предположения и привычки мешают нам в этом? Проведенные исследования убедили нас в том, что ответы на эти вопросы, как и неиспользованный потенциал команд, нужно искать сначала в осознании, а затем в дисциплинированном применении проверенных принципов командной эффективности.

Глава 3
Основы команды: определение и правила работы

Зачем нужно определять «команду»? Главным образом затем, чтобы разъяснить, что мы подразумеваем под командой, поскольку разные люди вкладывают в это слово разный смысл. Одни думают исключительно о спорте, где главную роль играют индивидуальные рекорды и упорные тренировки ради победы. Другие размышляют о ценностях командной работы, таких как сотрудничество, коллективизм и взаимопомощь. Третьи считают, что командой является любая группа совместно работающих людей или же любая управленческая группа. А кто-то при слове «команда» представляет пару людей, например супружескую или партнерскую.

Кроме того, существуют очень разные точки зрения на плюсы и минусы команд. Некоторые, подобно нам, считают команды мощными двигателями эффективности. Другие полагают, что команды ценны прежде всего тем, что создают и укрепляют чувство уверенности в себе у ее членов или же развивают у них чувство сопричастности к настоящему делу и расширяют полномочия, а также способности к командной работе. Третьи считают, что команды полезны только при реализации краткосрочных проектов. Однако многие убеждены, что командный подход ведет только к пустой трате времени и ресурсов, мешает индивидуальной самостоятельности и эффективности. Наконец, есть и такие, кто воспринимает команды как личную угрозу из-за возможности потери иерархического контроля.

Учитывая эти различия, мы хотим дать четкое определение, чтобы устранить путаницу при интерпретации историй и выводов, представленных в книге. Мы также хотим разъяснить, чего не будем делать. Мы не будем дискутировать с другими авторами о значении слова «команда». Описываемые в книге группы можно назвать как угодно. Например, мы могли бы назвать их «эффективными группами» или «центрами эффективности». Или даже придумать совершенно новый термин. Но мы решили назвать их «командами» (фактически «настоящими командами», как вы увидите дальше). Читатели могут использовать любую терминологию, которую они сочтут наиболее подходящей. Давая определение, мы хотим лишь передать смысл, наиболее соответствующий данной книге, а не заниматься полемикой о терминах. Мы хотим сосредоточиться на действиях команд, а не на том, как их следует называть.

В основе нашего определения лежит фундаментальное предположение о сложной связи между командами и эффективностью. Мы считаем, что настоящая, преданная своему делу команда является наиболее производительной рабочей единицей, имеющейся в распоряжении менеджмента, – при условии, что перед командой поставлены конкретные цели, за достижение которых она несет коллективную ответственность, и при условии, что этика эффективности организации требует достижения этих целей.

Но между тем большинство потенциальных команд и организаций, где они работают, уделяют слишком мало внимания корпоративным стандартам эффективности или задачам и целям конкретных команд. В результате многие команды далеко не полностью раскрывают свой потенциал. Внутри же команды нет ничего важнее приверженности каждого ее члена общей миссии и набора соответствующих целей, за достижение которых команда несет коллективную ответственность. Каждый сотрудник должен осознавать, что миссия команды важна для успеха всей организации, и коллективно члены команды должны честно оценивать индивидуальный вклад каждого в выполнение ее задачи. Здесь не только каждый тянет свой воз, но и все вместе тянут один и тот же воз. Без внутренней командной дисциплины воз с места не сдвинуть.

Внутри организации самым важным фактором, обусловливающим появление эффективных команд, служит наличие четких и последовательных стандартов эффективности, или этики эффективности. Организации, где существуют значимые, высокие стандарты, поощряют и поддерживают эффективные команды, помогая им поставить собственные цели и понять, как достижение этих целей будет способствовать успеху всей организации. Корпоративные стандарты эффективности задают общее направление и придают смысл командным действиям.

Чрезвычайно важная связь между эффективностью и командами – не плод наших измышлений. Скорее это самая ценная истина, которую мы извлекли из встреч с командами и некомандными образованиями. Мы прочитали десятки замечательных статей и книг, чтобы узнать мнения экспертов. Они оказались очень полезными, и мы включили ряд этих трудов в библиографический список в конце книги. Но только непосредственно в разговорах с людьми, работавшими в настоящих или же, наоборот, несостоявшихся командах, мы сумели определить, чем же отличается команда от простой группы людей, выполняющих общую работу:

Команда – это малочисленная группа людей со взаимодополняемыми навыками, приверженных общим миссии, целям и подходу к делу, за реализацию которых они несут коллективную ответственность.

Мы будем выделять это определение на протяжении всей книги, потому что потенциальные команды легко могут упустить его из виду. На самом деле мы считаем его не столько определением, сколько ключевым подходом, применение которого позволяет создать настоящую команду и обеспечить ее эффективность.