Текст книги "Командный подход. Создание высокоэффективной организации"

Практически все команды, с которыми мы встречались, о которых слышали и читали, насчитывали немного людей – от двух до 25 человек. Большинство из них, как, например, Burlington Northern Intermodal Team, состояли менее чем из 10 членов. Поэтому мы включили в наше определение команды условие ее малой численности.

Мы признаем, что численность команд может отличаться в зависимости от масштаба задачи, конкретных целей, подхода к делу, взаимодополняемых навыков и сферы взаимной ответственности. Эти пять элементов команды абсолютно необходимы. «Малая численность» – скорее практическая рекомендация. Значительные по величине группы, скажем, из 50 человек и больше, теоретически могут стать командой. Но, как правило, они склонны разбиваться на подкоманды, а не функционировать как единое целое.

Почему? Потому что внутри большой группы трудно наладить конструктивное взаимодействие, не говоря уже о достижении согласия по конкретным вопросам. 10 человек гораздо вероятнее, чем 50, сумеют успешно преодолеть индивидуальные, функциональные и иерархические границы для выполнения общей задачи и будут совместно нести ответственность за результаты.

Большие группы сталкиваются с чисто логистическими проблемами, поскольку им сложнее найти достаточно просторное помещение и время для встреч. На них воздействуют и сильные негативные факторы, такие как стадное поведение, не позволяющие наладить интенсивный обмен мнениями, необходимый для построения команды. В результате большие группы обычно выполняют расплывчатые задачи (их, как правило, ставит официальное руководство), а вместо конкретного подхода к делу опираются на ценности командной работы. Постепенно эти ценности отходят на задний план, и группы возвращаются к формальным иерархии, структуре, политике и процедурам.

Но и малые группы не становятся командами, если опираются на одни только ценности командной работы. Послушайте Сэнди Харлап, учительницу Dutchess Day School в Милбруке, штат Нью-Йорк. Вместе со всеми преподавателями и сотрудниками Сэнди прошла командный тренинг в надежде повысить свою эффективность как учителя и наставника детей. В течение нескольких месяцев после тренинга преподаватели и другие сотрудники школы применяли на практике принципы командной работы, что положительно сказалось на обстановке в школе.

Но когда Сэнди спросили, стали ли они командой, она ответила: «Нет. Мы просто стали немного лучше относиться друг к другу. Время от времени встречаемся, потому что команда должна встречаться. Но на самом деле мы не знаем, зачем это делаем, потому что обычно все сводится к общим разговорам на тему "надо бы улучшить". Я заметила, что в последнее время наши встречи превратились в обязанность – потому что считаем, что так нужно, а не потому, что хотим этого».

Когда встречи становятся обязанностью, это верный признак того, что большинство людей в группе не понимают, зачем они собираются вместе, и считают это пустой тратой времени. Большие группы обычно достигают этого переломного момента намного быстрее, чем малые.

Таким образом, группам численностью более 20–25 человек труднее стать настоящей командой. Но, как показывает история Burlington Northern, многочисленная группа может функционировать в качестве расширенной команды, чья эффективность стимулируется благодаря воздействию настоящей команды, находящейся внутри расширенной команды. Самые сильные расширенные команды возникают тогда, когда ими управляют настоящие команды, как это было в Burlington Northern Intermodal. Но и другие команды могут производить подобный эффект. В следующей главе мы, в частности, расскажем историю команды под названием ELITE, которая увлекла своим примером многих коллег, объединившихся в расширенные команды, что значительно повысило эффективность всей организации.

Однако между расширенными и настоящими командами существуют явные различия, обусловленные ограничениями концепции команды. Расширенные команды (при всех своих плюсах) не являются настоящими командами. По всем вышеупомянутым причинам большие группы людей обычно не могут четко определить общую задачу, конкретные цели, подход к делу и развить чувство взаимной ответственности, характерные для настоящих команд. А когда они пытаются это сделать, их усилия обычно заканчиваются поверхностными «миссиями» и благими намерениями. В результате, как это ни странно, распространение преимуществ команды на большую группу лучше всего достигается через постановку значимых целей перед отдельными подгруппами и помощь этим подгруппам в развитии качеств настоящей команды. Одна настоящая команда внутри большой группы будет гораздо сильнее влиять на общую эффективность, чем бесчисленные заявления о миссии и командной работе.

Настоящая команда должна развить надлежащий набор навыков, т. е. всех взаимодополняемых навыков, необходимых для выполнения работы. Они разделяются на три категории:

• Профессиональные или функциональные навыки. Группа врачей не смогла бы самостоятельно вести в суде дело о дискриминации при приеме на работу. Однако команды из врачей и адвокатов часто занимаются делами о врачебных ошибках и причинении вреда здоровью. Аналогично группы по разработке новых продуктов, включающие только маркетологов или инженеров, вряд ли будут столь же успешны, как команды, включающие тех и других специалистов.

• Навыки решения проблем и принятия решений. Команды должны уметь идентифицировать проблемы и возможности, с которыми они сталкиваются, оценивать доступные альтернативы развития и затем приходить к оптимальным компромиссам и решениям. В самом начале командам нужны люди именно с такими навыками, но в дальнейшем многие члены команды успешно развивают эти навыки у себя.

• Навыки межличностного взаимодействия. Взаимопонимание и приверженность общей цели не могут возникнуть без эффективной коммуникации и конструктивного конфликта, которые, в свою очередь, зависят от навыков межличностного взаимодействия. Эти навыки включают готовность к риску, полезную критику, объективность, активное слушание, готовность доверять другим людям и оказывать им поддержку, а также признавать чужие интересы и достижения.

Как подсказывает нам здравый смысл, игнорировать навыки при подборе команды было бы большой ошибкой. Команда не сможет сделать ни шага в отсутствие хотя бы минимального набора навыков, особенно профессиональных и функциональных. И ни одна команда не сможет выполнить поставленную перед ней задачу без развития всех необходимых навыков. Поэтому удивительно, как много команд формируется исключительно на основе личной совместимости людей или их формального положения в организации.

Примечательно, однако, что не менее распространенной ошибкой является чрезмерное преувеличение значения навыков при подборе команды. Почти во всей популярной литературе на эту тему делается акцент на наборе навыков (особенно межличностного взаимодействия) как предварительном условии формирования команды – почти как рецепт. А между тем, проводя исследование, мы не встречали ни одной команды, изначально располагавшей всеми необходимыми навыками. Зато обнаружили, что команды служат мощными двигателями персонального обучения и развития. Сосредотачиваясь на эффективности, команда быстрее выявляет пробелы в навыках и конкретные потребности в обучении отдельных ее членов с целью заполнить эти пробелы. Приверженность общему делу пробуждает здоровый страх неудачи и стремление к учебе в противоположность безразличию, свойственному тем, кого заставляют учиться.

Наконец, чувство индивидуальной ответственности перед командой каждого ее члена также мотивирует к обучению. Будучи направленным на достижение общих целей, естественный индивидуализм стимулирует обучение внутри команд. За исключением некоторых профессиональных и функциональных навыков, большинство людей способны овладеть компетенциями, которые могут потребоваться команде. А наш индивидуализм заставляет нас находить способ внести в общее дело личный осязаемый вклад. Следовательно, если у команды есть соответствующий потенциал, она в состоянии обеспечить развитие любого необходимого навыка.

Например, ни один из членов Burlington Northern Intermodal Team, перед которой стояла во многих отношениях классическая маркетинговая задача, не имел специальных навыков в сфере маркетинга. Но именно возможность личностного роста, предлагавшаяся командой, стала источником многих преимуществ и успехов. Аналогичный феномен демонстрируют и другие команды. Еще пример: директор завода в компании Weyerhaeuser, включенный в команду по разработке бизнес-стратегии, чувствовал, что тормозит коллег из-за отсутствия у него компьютерной грамотности. Но он так хотел с ними работать, что потратил много часов на овладение необходимыми компьютерными программами. General Electric в плановом порядке обучает новых сотрудников навыкам межличностного взаимодействия и решения проблем, чтобы помочь им стать эффективными членами команды. Когда в компании Motorola менеджер предложил самоуправляемой команде заменить одного неграмотного ее члена, чтобы тот не снижал общую эффективность, команда настояла на том, чтобы обучить его чтению и оставить в своих рядах.

Таким образом, задачей для потенциальной команды является достижение правильного баланса между изначальным подбором сотрудников и последующим их развитием. Тем самым будет создаваться полный набор взаимодополняемых навыков, необходимых для выполнения стоящей перед командой задачи.

Общая задача и поставленные цели неразрывны. Мы не встречали без них ни одной настоящей команды. Краткосрочные цели всегда должны быть непосредственно связаны с главной задачей; в ином случае члены команды придут в замешательство, разъединятся и съедут к посредственным результатам.

1. Общая значимая задача определяет характер и мотивацию команды. Работая над формированием значимой задачи, команды определяют направление деятельности, движущие силы и развивают чувство взаимной приверженности. При этом первоначальное направление может быть задано команде извне. Распространенное утверждение, что команда «признает» задачу своей, только если руководство будет полностью держаться в стороне, больше мешает, чем помогает потенциальным командам. На деле же лишь в исключительных случаях (например, если речь идет о предпринимателях) команда самостоятельно определяет для себя задачу.

Большинство команд формулирует свою задачу в ответ на требование или идею, исходящие от руководства. Например, команда ученых в Xerox разработала концепцию персонального компьютера после того, как президент компании призвал создать новую «архитектуру информационной системы». Команда Rockingham Dri-Lock корпорации Sealed Air сформулировала свою задачу, получив распоряжение от руководства ликвидировать убытки и сократить время простоев. Команда Deal-to-Steel в корпорации Enron поставила перед собой цель – значительно улучшить процедуру заключения сделок на строительство трубопроводов в ответ на выраженное топ-менеджментом недовольство по поводу бюрократических барьеров.

Указания со стороны руководства помогают командам приступить к работе в рамках предъявляемых компанией требований к реализации проектов. Боб Уотерман и Том Питерс называют это «пространством для решений»; т. е. границы и сферы полномочий определяются достаточно четко, чтобы задать направление, но и достаточно гибко, чтобы разрешать модификации, необходимые для развития взаимной приверженности. На рис. 3.1 представлен один из лучших планов командных действий. Он был разработан в Procter & Gamble в период впечатляющих преобразований, направленных на повышение эффективности компании, с 1985 по 1991 г. План четко очерчивает права, цели и сферу полномочий команд, но оставляет для них широкое пространство, чтобы они могли самостоятельно определить конечные результаты, сроки и подход к делу.

Лучшие команды вкладывают очень много времени и сил в исследование и формулирование общей задачи, которой они привержены как на коллективном, так и на индивидуальном уровне. Настоящие команды никогда не прекращают подобную «работу над задачей», поскольку она помогает создать у каждого сотрудника четкое понимание смысла своей деятельности. Если посвятить этому достаточно времени и заинтересованного внимания, то неизбежно возникнут значимые устремления, которые будут мотивировать команду и создадут прочное обоснование для дополнительных усилий.

Послушайте, например, как три человека описывают миссию и подразумеваемые ценности Zebra Team, которая управляет 1500 работниками компании Kodak, производящими 7000 разновидностей черно-белой пленки:

«Черный и белый, черный и белый. Мы все партнеры»;

«Мы так любим свое дело и результаты, которые получаем, что хотим, чтобы вся компания училась у нас»;

«Мы помешаны на своей работе. Мы сделаем что угодно».

Подобные комментарии несут для команды гораздо более глубокий смысл, чем может подумать сторонний наблюдатель, потому что командой было вложено много времени и сил в осознание того, что она пытается сделать и для чего. Если вы попросите членов Zebra Team истолковать эти слова, они скажут, что тем самым выражают коллективное желание запустить процесс широких преобразований по всей компании, создать ценности, укрепляющие партнерство и принятие риска, и доказать, что черно-белая пленка может иметь значение для компании, сделавшей ставку на цвет.

Не заблуждайтесь – Zebra Team поставила перед собой четкие цели, связанные с увеличением доходности, сокращением продолжительности производственного цикла и запасов незавершенного производства, снижением затрат, повышением удовлетворенности потребителей и обеспечением своевременной доставки. Без таких целей она бы никогда не стала и не осталась командой. Но даже после нескольких лет постоянных командных дискуссий, решений, действий и новых дискуссий трое ее членов говорят о задаче, далеко выходящей за рамки экономических показателей.

Группы, не сумевшие стать командами, как правило, не развивают такой общей задачи, которой они привержены и которую могут преобразовать в конкретные и достижимые цели. По какой-либо причине – недостаточному вниманию к эффективности, отсутствию целенаправленных усилий, скверному руководству – они не объединяются вокруг воодушевляющей задачи. Наглядным примером может служить исполнительный комитет одной ведущей финансовой компании, которая в конце 1980-х гг. после многих лет лидерства в отрасли начала сдавать позиции. Но потребовалось некоторое время, прежде чем исполнительный комитет заговорил о возможности угрозы разорения, хотя и не признавая ее.

К 1991 г. компания разработала перспективную конкурентную стратегию, которая, по любым меркам, обещала вернуть ей утерянные позиции. К сожалению, исполнительный комитет не сумел преобразовать стратегию в эффективную командную задачу. Его крайне индивидуалистический стиль руководства вкупе с сильными личностями руководителей и, возможно, непониманием роли командной задачи помешали комитету сформулировать конкретную командную задачу и, следовательно, в дальнейшем стать настоящей командой. Без взаимной приверженности общей задаче группы, подобные вышеупомянутому комитету, вынуждены действовать вне направления, которое бы определялось всеми участниками.

Но что делает миссии, подобные той, которую выполняет Zebra Team, настолько мощными? Прежде всего командная миссия является коллективным творением, существующим только благодаря совместным командным усилиям. В результате она порождает чувство гордости и ответственности. Лучшие команды часто рассматривают командную миссию как свое детище, нуждающееся в постоянном внимании и заботе. Разумеется, в самом начале своей деятельности они тратят на формулировку задачи гораздо больше времени, но даже после этого в процессе работы периодически возвращаются к ней, чтобы понять, какие практические шаги требуются для ее реализации. И такие действия предпринимаются все время, пока существует команда.

Кроме того, благодаря интенсивным дискуссиям, в процессе которых определяется командная миссия, она сама по себе обрастает богатым и разнообразным набором смыслов, определяющих, что и как должна делать команда для достижения своих целей. Разрабатывается множество разных сценариев с учетом нужд потребителей, способностей конкурентов, требований различных регулирующих органов, а также внешних и внутренних ограничений. В результате, когда возникают проблемы, члены команды способны решать их самостоятельно, будучи уверенными в том, что коллеги их поддержат – если предпринятые ими шаги целесообразны в свете общекомандной миссии. Другими словами, это создает готовность идти на риск, который в иной ситуации был бы сочтен неприемлемым.

Самое важное, что командная миссия формирует идентичность команды, которая превосходит сумму привлеченных в команду индивидов. Эта идентичность команды удерживает конфликты – неизбежные и в то же время опасные для любой команды – в конструктивном поле, обеспечивая значимый стандарт, с учетом которого разрешаются конфликты между индивидуальными и командными интересами. Наделенный командной миссией, каждый сотрудник понимает, когда и в какой степени следует поступиться личными интересами в пользу интересов команды, чтобы не допустить ее раскола.

2. Конкретные цели являются неотъемлемой частью командной задачи. Преобразование пространных директив в конкретные и измеримые цели – важнейший первый шаг, который должна предпринять команда, чтобы сформировать общую задачу, значимую для ее членов. Конкретные цели – такие как вывод на рынок нового продукта вдвое быстрее обычного, ответы на запросы всех клиентов в течение 24 часов или сведение к нулю образования дефектов при одновременном сокращении издержек на 40 % – обеспечивают четкие и осязаемые точки опоры для команды по ряду причин.

Во-первых, они определяют конечные результаты командной работы, которые отличаются и от общекорпоративной миссии, и от суммы индивидуальных рабочих задач. Чтобы оказаться эффективной, команда должна требовать от всех сотрудников примерно эквивалентного вклада в конечный результат, который сам по себе может способствовать улучшению результатов деятельности компании в целом.

Во-вторых, конкретные цели способствуют четкой коммуникации и конструктивному разрешению конфликтов внутри команды. Например, одна из команд на заводе корпорации Sealed Air[8]8
  Sealed Air Corporation – ведущий производитель упаковочных материалов и систем. О том, как компании удалось развить производственные навыки мирового уровня при помощи широкого использования команд, подробнее рассказывается в главе 10.


[Закрыть] поставила перед собой цель – сократить время перенастройки оборудования в среднем до двух часов. Четкость цели заставила команду сосредоточиться на способах ее достижения (если бы цель сочли недостижимой, то на ее пересмотре). Когда же цели расплывчаты или вовсе отсутствуют, командные дискуссии становятся куда менее плодотворными.

В-третьих, достижимость конкретных целей помогает командам сосредоточиться на конечных результатах. Команда по разработке новых продуктов в Peripheral Systems Group компании Eli Lilly определила строгие требования по выведению на рынок нового ультразвукового датчика для исследования глубоких вен и артерий. Датчик должен был излучать звуковые волны, проникающие на определенную глубину тканей, производиться в объеме 100 единиц в день при затратах на единицу продукции ниже существующих аналогов. Более того, команда решила разработать продукт вдвое быстрее, чем это обычно делалось в их подразделении. Поскольку каждая из этих целей была достижима и измерима, команда в течение всего процесса разработки четко понимала, насколько успешно идет к выполнению главной задачи. Она либо достигала конкретных целей, либо нет.

В-четвертых, как показывает опыт Outward Bound и других программ по построению команд, конкретные цели обладают уравнивающим эффектом, который способствует командному поведению. Когда малая группа ставит перед собой задачу покорить горную вершину, или преодолеть пустыню, или сократить продолжительность цикла на 50 %, то титулы, звания и другие «знаки отличия» отходят на задний план. Вместо этого успешные команды оценивают, какой вклад может внести каждый участник в общее дело и, что наиболее важно, рассматривают его вклад с точки зрения эффективности выполнения командной задачи, а не статуса или личных предпочтений отдельных людей.

В-пятых, конкретные цели позволяют команде одерживать скромные промежуточные победы на пути к реализации ее главной миссии. Маленькие победы бесценны для развития у членов команды приверженности делу и уверенности в том, что они преодолеют любые неизбежные препятствия на пути к значимой долгосрочной цели.

Наконец, конкретные цели воодушевляют. Они бросают членам команды вызов и порождают у них стремление преуспеть в качестве команды. Взволнованность, горячность и здоровый страх перед неудачей – все эти эмоции движут командой, стремящейся к достижимой цели. Например, команда по разработке медицинских датчиков в компании Eli Lilly поставила на кон свою репутацию, взяв на себя обязательство вывести на рынок новый продукт в рекордно короткие сроки. Никто, кроме членов команды, не мог этого сделать. Они бросили вызов самим себе.

3. Сочетание задачи и конкретных целей – необходимое условие командной эффективности. Между задачей команды и конкретными целями существует взаимно полезная связь: благодаря друг другу, они остаются актуальными и значимыми. Конкретные цели помогают команде отслеживать свой прогресс и обеспечивать подотчетность. Расширенные и даже благородные стремления, выраженные в командной миссии, придают деятельности команды смысл и эмоциональную энергию. Так, сочетание стремлений Zebra Team «вернуть черно-белую пленку на карту Kodak» и конкретных целей, таких как сокращение продолжительности производственного цикла и обеспечение своевременности поставок, служит замечательным примером того, что требуется команде для длительного успеха, а именно – миссия и набор конкретных целей, экономических и социальных, рациональных и эмоциональных, сфокусированных на эффективности и наполненных смыслом.

Зачастую миссия команды рождается в процессе упорной реализации конкретных целей. ELITE Team из газеты Tallahassee Democrat, о которой рассказывается в следующей главе, преобразовала свою начальную цель (сократить количество ошибок в рекламных объявлениях) в более масштабную и значимую (улучшить обслуживание клиентов в целом). Иногда бывает и наоборот – команда начинает с воодушевляющей и благородной миссии и вырабатывает на ее основе набор конкретных и достижимых целей. Например, в телепрограмме «Школы в Америке»[9]9
  Подробнее об этом см. в главе 7.


[Закрыть], подготовленной PBS, рассказывалось о четырех школах, испытывающих финансовые затруднения. Здешние команды преподавателей решили «доказать, что наши ученики могут быть такими же успешными, как одаренные ученики из других школ». Лишь спустя какое-то время команды разработали измеримые цели, связанные с успеваемостью, посещаемостью и выпускниками. Таким образом, одни команды начинают с четких целей, тогда как другие приходят к ним через некоторое время. В какой бы очередности это ни происходило, столь необходимая для успешной команды направленная интенсивность возникает из непрерывной интеграции общей задачи и конкретных целей.