Текст книги "Командный подход. Создание высокоэффективной организации"

Газета Tallahassee Democrat, принадлежащая Knight Ridder, как и все периодические издания в Северной Америке, столкнулась в 1980-х гг. с серьезной проблемой. Взрывной рост телевидения, в том числе кабельного, вкупе с падением уровня грамотности и сокращением свободного времени у населения вытеснили из бизнеса огромное количество газет, так что в большинстве городов осталось одно-два периодических издания. Хотя они, в том числе Tallahassee Democrat, теоретически получили преимущество в отношениях с рекламодателями, но большинство из них едва сводили концы с концами. Как и представители других попавших в тяжелое положение отраслей, издатели постепенно признали, что только качественный сервис и непрерывное его улучшение оставались их единственной надеждой на выживание. Но для этого требовалось радикальным образом изменить устоявшиеся модели ведения бизнеса, что было невозможно без разрушения барьеров, традиционно разделявших различные функции внутри редакции.

Фред Мотт, директор Tallahassee Democrat, признал проблему раньше многих своих коллег. Частично Мотт позаимствовал эту инициативу у Джима Баттена, который сделал «одержимость клиентами» сутью своих мероприятий по обновлению компании вскоре после того, как стал генеральным директором Knight Ridder. Но местный рынок тоже повлиял на концепцию Мотта. Tallahassee Democrat была единственной газетой в городе и приносила доход вне зависимости от качества своего сервиса. Однако Мотт считал, что дальнейший рост возможен только в том случае, если газета научится обслуживать клиентов «намного лучше, чем все остальные игроки на рынке».

История ELITE Team фактически началась с создания другой команды, состоявшей из Фреда Мотта и его прямых подчиненных. Группа менеджеров понимала, что им не удастся взрастить «одержимость клиентами», пока не будут разрушены почти непреодолимые барьеры, разделявшие производство, распространение и рекламу. Но им предстояло начать с себя. Менеджерам пришлось признать, что «борьба за власть и поиск виноватых» были для них обычным делом.

Используя регулярные планерки утром по понедельникам, группа Мотта начала «изучать сильные и слабые стороны друг друга, обнажать души и создавать доверие». Самое важное, что они делали это, сосредотачиваясь на реальной работе, которую могли выполнять вместе. Например, договорились разработать бюджет газеты в рамках команды, а не по отдельности как функционеры.

Со временем изменения в поведении руководства стали заметны. По словам одной из сотрудниц, впоследствии присоединившейся к ELITE Team, после своих «утренних совместных молебнов» менеджеры стали выглядеть совершенно иначе. «Я наблюдала за тем, что происходит, и спрашивала себе: "Чему они так радуются?"»

В конце концов, когда команда руководителей приобрела необходимую сплоченность и уверенность в своих силах, она поставила перед собой более серьезную задачу: сосредоточиться на обслуживании клиентов и ради этого разрушить барьеры по всей редакции. Однако, как и у большинства топ-менеджеров, их первым порывом было создать новую организационную структуру – отдел по обслуживанию рекламодателей. Предполагалось освободить менеджеров по рекламе от бремени административной работы, позволив им всецело сосредоточиться на обслуживании клиентов, и свести под одной крышей связанных с рекламой дизайнеров, бухгалтеров, кассиров, производственников и клерков.

Спустя год после организации нового отдела Мотт был разочарован результатами. Ни сам отдел, ни серия опросов потребителей, ни дополнительные ресурсы, выделенные на решение проблемы, ни бесчисленные нотации со стороны руководства не принесли никаких результатов. Рекламные объявления по-прежнему изобиловали ошибками, а менеджеры по рекламе все так же жаловались на нехватку времени. Фактически новый отдел превратился еще в один организационный барьер.

Как показали опросы рекламодателей, большинство из них считали, что Tallahassee Democrat не отзывается на их нужды и чересчур озабочена внутренними делами и производственным графиком. Сотрудники газеты видели это сами. Однажды по факсу пришло небрежно подготовленное рекламное объявление – создавалось впечатление «будто на странице повалялась крыса». Между тем оно прошло через руки семерых сотрудников и вполне могло бы пойти в печать, если бы не было буквально нечитаемым! Один из сотрудников прокомментировал ситуацию так: «По большому счету в целом за это объявление никто не отвечал. Кто-то его набирал, кто-то макетировал, и так они его и передавали по цепочке». Это объявление, приобретшее в газете печальную известность как «факс с крысиными следами», символизировало собой серьезную проблему, с которой столкнулась Tallahassee Democrat.

Неудивительно, что Мотт был раздосадован. Он испробовал все, что только мог придумать, и безрезультатно, когда Дорис Данлэп, одна из его прямых подчиненных и впоследствии руководитель ELITE, сказала ему: «Фред, от того, что ты так сильно хочешь перемен и знаешь, что они необходимы, перемены не произойдут. Отвяжись от людей и дай им больше самостоятельности».

В то время Мотт как раз читал о программе повышения качества и создания бездефектного производства в Motorola. Прислушавшись к совету Данлэп, он решил создать специальную команду, призванную устранить все ошибки в рекламных объявлениях. Как впоследствии признался Мотт, он не верил в то, что рядовые сотрудники смогут создать столь же сплоченную команду, как он вместе со своими прямыми подчиненными. Мотт дал команде название ELITE – от «ELIminate The Errors» («Устраните ошибки») – и назначил ее руководителем Дорис Данлэп, свое доверенное лицо.

Год спустя Мотт «заново» поверил в команды. Благодаря усилиям ELITE точность рекламных объявлений достигла небывалого для газеты уровня – выше 99 %. Убытки от ошибок, раньше составлявшие порядка $10 000 в месяц, сократились почти до нуля. Менеджеры по рекламе начали доверять отделу по обслуживанию рекламодателей, который обращался с каждым объявлением так, будто от него зависела судьба всей газеты. Опросы показали резкий рост уровня удовлетворенности рекламодателей. Мотт считал происходящее не чем иным, как маленьким чудом.

Но сфера действия ELITE не ограничивалась ошибками в рекламных объявлениях. Под влиянием этой команды в Tallahassee Democrat был полностью изменен процесс продажи, создания, производства и оплаты рекламы. Еще важнее, что она помогла внедрить «одержимость клиентами» и наладить межфункциональное сотрудничество, необходимые для того, чтобы заставить новый процесс работать. Фактически эта команда в основном из рядовых сотрудников преобразовала всю политику редакции по обслуживанию клиентов.

С самого начала ELITE получила многое. Мотт обеспечил команду четкой задачей (устранить ошибки в рекламных объявлениях) и мощным набором навыков (12 лучших сотрудников из всех отделов). На первом собрании он дал обещание реализовывать любое предложение, которое будет выдвинуто командой. Кроме того, инициированная Джимом Баттеном кампания по созданию «одержимости клиентами» подпитывала энтузиазм людей.

Но не только благоприятные начальные условия и корпоративная политика помогли ELITE стать высокоэффективной командой. Неожиданно с первых же месяцев в группе стала расти межличностная приверженность. Поначалу все шло по накатанной: группа тратила больше времени на поиск виноватых, чем на борьбу с ошибками в объявлениях. И только когда одна сотрудница произнесла фразу о «факсе с крысиными следами» и рассказала уже известную нам историю, коллеги наконец-то осознали, что виноваты все, а не кто-то «другой». Затем, как вспоминает одна из участниц команды, «мы принялись жестко дискутировать. И на этих собраниях лились слезы».

Эмоциональная реакция сблизила людей; и чем сплоченнее становилась группа, тем больше она сосредотачивалась на проблеме. ELITE решила тщательно проанализировать весь процесс продажи, создания и печати рекламы, а также выставления счетов. Этот анализ позволил выявить ряд причин, приводивших к появлению ошибок, которые главным образом вызывались дефицитом времени, плохой коммуникацией и недобросовестным отношением к обязанностям.

Команда считала, что часть этих причин могла быть устранена благодаря чисто техническим мерам и совершенствованию процессов. Например, чтобы избавиться от регулярных авралов, она рекомендовала снабдить всех менеджеров по рекламе мобильными телефонами и портативными факсами, чтобы те могли отправлять заказы на рекламу в течение всего рабочего дня, а не одновременно в 17.00 по возвращении в офис. Чтобы улучшить коммуникацию и повысить чувство гордости за плоды своего труда, команда предложила редакции купить персональные компьютеры и специальное программное обеспечение, чтобы дизайнеры после соответствующего обучения могли взять на себя весь цикл производства рекламы. Но ELITE понимала: полностью устранить ошибки можно будет только тогда, когда все сотрудники редакции станут вместе работать на благо клиентов. Вот как об этом вспоминает одна из участниц команды:

«Мы поставили обслуживание клиентов во главу угла. И не позволяли ничему, включая наши характеры, мешать нам. Мы не только четко понимали, куда идем и как собираемся туда дойти, но и помогали людям вокруг нас разглядеть наши цели».

Приверженность членов команды ELITE друг другу поощряла их ставить перед собой всё более амбициозные цели. Начав с задачи избавиться от ошибок в рекламных объявлениях, команда постепенно разрушила межфункциональные барьеры, затем реорганизовала весь процесс производства рекламы, далее ввела новые стандарты обслуживания клиентов и, наконец, распространила собственный бренд «одержимости клиентами» на всю редакцию Tallahassee Democrat. Еще одно воспоминание:

«Как заставить других присоединиться к нам? Мы могли провести в жизнь свой план. Мы могли дать им инструменты. Мы могли сделать что угодно, но не могли залезть к ним в душу и заразить их своим энтузиазмом. Но нам нужно было до них достучаться».

Увлеченная делом, команда ELITE проигнорировала официальную дату окончания своего проекта. Она просто продолжала менять редакцию. Фактически, при всем своем уважении и доверии к Мотту и другим руководителям, ELITE просто не верила, что руководство сумеет извлечь всю пользу из сделанных ею рекомендаций без ее непосредственной помощи. Мотт был достаточно умен, чтобы уйти с дороги:

«Команда начала браться за такие задачи, о которых я даже не мечтал. Она выискивала любую возможность улучшить обслуживание клиентов. Команда стала настоящей силой, распространявшей свое влияние на всех вокруг».

Так, воодушевленная примером ELITE, одна производственная группа начала приходить на работу в 4.00, чтобы ослабить цейтнот в течение дня. Отдел по обслуживанию рекламодателей впервые стал составлять графики подготовки и оценивать качество объявлений. А менеджеры по рекламе получили больше времени для контактов с клиентами. В редакции воцарилась совершенно иная атмосфера. Говорит одна из участниц ELITE:

«Теперь, когда сотрудник редакции получал лист бумаги, он понимал, что этот счет, эскиз, оригинал-макет или что угодно другое – не просто лист бумаги. Это клиент. Я думаю, что такая трансформация была самым трудным и самым важным из всего, что нам удалось совершить. Сотрудники внимательно относились к этому листу бумаги и заботились о нем так, как никогда раньше».

Клиенты были счастливы. Например, однажды владелец ресторана, славившийся своей придирчивостью, уже почти вечером отклонил одно объявление, так что оно вроде бы уже не попадало в завтрашний номер. Но благодаря новому коммуникационному и компьютерному оборудованию дизайнер вместе с менеджером по рекламе разработал новый макет меньше чем за полчаса. Ресторатор был впечатлен. И очень польщен. По словам менеджера, «он стал одним из наших лучших клиентов».

Дух ELITE живет в Tallahassee Democrat по сей день. «Этому нет начала и нет конца, – говорит Данлэп. – Каждый день мы сталкиваемся с чем-то новым и учимся». Дух ELITE сделал всех победителями – клиентов, сотрудников, руководителей газеты и даже корпорацию. Генеральный директор Knight Ridder Джим Баттен был так впечатлен, что согласился финансировать стажировку руководителей других газет в Tallahassee Democrat, чтобы перенять опыт ELITE. И, разумеется, главными победителями вышли 12 человек, посвятившие себя друг другу и своей газете, а также получившие опыт, который каждый из них будет помнить всю жизнь.

История ELITE показывает, как приверженность людей друг другу вкупе с их приверженностью общему делу расширяет и углубляет задачу и результаты высокоэффективной команды. На основе этой приверженности ELITE превратилась из целевой рабочей группы с узким назначением в неформальную команду лидеров, которая преобразовала всю Tallahassee Democrat. В отличие от нее «Далласская мафия» из нашего следующего примера изначально была командой лидеров, возглавлявшей подразделение, чье название мы опустим. Благодаря той же высокой приверженности друг другу члены команды изменили стратегию и направленность вверенного им бизнеса, замечательно развили этику эффективности в своем подразделении и провели это время с огромной для себя пользой.

История «Далласской мафии» началась с серии стратегических совещаний. По нашей просьбе члены команды постарались вспомнить, как все происходило. Представьте себе пятерых молодых людей, сидящих за небольшим столом для переговоров на 28-м этаже офиса в Далласе. Эта группа топ-менеджеров недавно возглавила юго-западное региональное подразделение инвестиционного банка Global Limited со штаб-квартирой в Нью-Йорке. Пятерка встречается уже несколько дней подряд, пытаясь разработать новую стратегию.

Один из присутствующих, Боб Уолдо (он помоложе), с жаром говорит: «Инвестиционные банкиры оцениваются по своим действиям. Если мы будем и дальше заключать простейшие сделки с компаниями-середнячками, то так и останемся банкирами-середнячками. Парни, разве этого мы хотим?»

Мак Кэнфильд, официальный руководитель группы, вздыхает: «Разумеется, мы этого не хотим, Боб. Но у наших клиентов стандартные потребности в финансировании, и нам от этого никуда не деться. В конце концов, как мы достигнем наших целевых коэффициентов ROS[10]10
  ROS (Return On Sales) – коэффициент рентабельности продаж; отношение чистой прибыли компании к ее обороту. – Прим. пер.


[Закрыть] и RORC[11]11
  RORC (Return On Invested Capital) – коэффициент рентабельности инвестированного капитала; отношение чистой операционной прибыли компании к среднегодовой величине суммарного инвестированного капитала. – Прим. пер.


[Закрыть], если откажемся от такого бизнеса? Хорошо мечтать о том, чтобы стать финансовыми консультантами мировых лидеров, но нам еще расти и расти до того, чтобы суметь консультировать семейство Басс по финансовым аспектам их стратегии глобального расширения».

Джим Барроуз и Джон Логан начинают смеяться, но Кэнфильд впивается в них взглядом: «Я понимаю, парни, вам все это кажется довольно забавным. Но на кону моя голова. Мы с трудом нашли достаточно работы, чтобы занять наш персонал, а вы говорите о том, чтобы завтра стать ведущими финансовыми консультантами. Но меня больше тревожит сегодняшний день. В Нью-Йорке и так считают, что у нас молоко на губах не обсохло, а если мы к тому же начнем отказываться от разумных сделок ради некоей великой идеи об изменении своего имиджа, нас уволят на следующей же неделе. Годовые показатели ROS и RORC – вот цель игры, по мнению руководства».

«Эти ньюйоркцы чем меньше знают, тем крепче спят, – возражает Логан. – Они предпочитают прятать голову в песок. К тому же, если бы они знали, что в ближайшие пять лет от меня нельзя ожидать ничего другого, кроме таких вот посредственных сделок, меня точно так же уволили бы на следующей неделе. Поэтому либо мы сейчас соберем все силы в кулак и попытаемся переломить ситуацию, либо всем нам лучше поискать другую работу».

Как вспоминает Логан, они приняли решение «преобразовать бизнес или уйти». Они преобразовали бизнес. За четыре года с момента своей первой встречи команда существенно обновила стагнирующий бизнес, увеличила длительность активных отношений с клиентами и вывела далласское подразделение в число самых высокодоходных в Global Limited. Они укомплектовали свой штат высококвалифицированными профессионалами, так что другие подразделения начали обращаться к далласскому в поисках кандидатов на ключевые должности. Наконец, немаловажный аспект в истории «Далласской мафии», характерный для большинства высокоэффективных команд, состоит в том, что эти пять молодых людей испытывали огромное и незабываемое удовольствие, работая друг с другом.

Выбор Кэнфильда на пост главы подразделения был довольно спорным, учитывая отсутствие у него управленческого опыта. Он сменил Джона Элдерса, урожденного техасца, который основал далласское подразделение и успешно управлял им более 20 лет. Вслед за Элдерсом в течение года на пенсию ушли еще три старших банкира. Принимая во внимание молодость, неопытность и горячность оставшихся далласских менеджеров, многие в штаб-квартире Global не верили, что 38-летний Кэнфильд и его команда сумеют укрепить позиции компании на растущих рынках корпоративных финансов в юго-западном регионе. Как оказалось, такое отношение стало не только препятствием, но и объединяющим началом для «Далласской мафии».

Тем не менее глава Global Лес Уолтерс решил дать Кэнфильду шанс. Когда Мак прибыл на место, он обнаружил рвущуюся в бой группу молодых менеджеров. Они считали, что уход на пенсию Элдерса и других открывает перед ними потрясающие перспективы. Все они были наняты Элдерсом, и все восхищались им. Но при этом считали, что традиционная сосредоточенность на простейших операциях перестала отвечать все более сложным финансовым потребностям клиентов и собственным способностям группы.

Как позже заметил Кэнфильд, группа была настолько полна идей и энтузиазма, что, вероятно, стала бы командой и без его участия. Однако никто из них не знал, как воплотить эти мечты в жизнь. И Кэнфильд, который поначалу хотел только повысить доходность подразделения, понимал, что ему тоже нужна их помощь. «У меня не было ответов на все вопросы, – вспоминает он, – но я верил, что все вместе мы сумеем их найти».

На первых стратегических совещаниях члены команды коллективно сформулировали набор конкретных целей, выделив три ключевых элемента:

• в ассортименте банковских услуг перенести акцент со стандартного страхования долгов, кредитования и инвестирования (бизнеса, ориентированного на объем) на консультирование по слияниям, поглощениям и реструктуризации (бизнес, ориентированный на качество и сервис);

• перейти от единичных сделок к установлению длительных отношений с крупными корпоративными клиентами, которые ценят высокое качество услуг и способность решать проблемы;

• сформировать в подразделении сбалансированную и разнообразную группу высокоодаренных профессионалов.

Кроме того, несмотря на озабоченность Кэнфильда достижением финансовых показателей, команда договорилась добиваться «роста качества, а не только объемов и прибыли». Каждый из трех ключевых элементов стратегии был преобразован в конкретные цели. Команда неустанно отслеживала ассортимент услуг, длительность активных отношений с крупными клиентами и качество персонала.

В первый же год командой был выработан общий набор ценностей и подходов, которых каждый ее член придерживался с религиозным рвением. Хотя они редко напрямую работали вместе по конкретным клиентам, зато открыто делились друг с другом опытом, идеями, вопросами и заботами. Коллеги не позволяли друг другу отклоняться от избранного курса и строго следили за качеством каждой новой сделки, а также за рабочей группой, собранной для реализации контракта, и установленными взаимоотношениями с клиентом.

В отличие от легко измеримых целей других команд (например, таких как сокращение производственного цикла), цели «Далласской мафии» были хотя и достижимы, но требовали взаимной бдительности. Члены команды внимательно следили друг за другом и оказывали необходимую поддержку. Как впоследствии сказал один из них, «никто не желал оказаться в ситуации, когда бы ему пришлось объяснять остальным, почему ему не хватило смелости отказаться от банальной сделки по страхованию долгов. Если же удавалось отказаться от не устраивающего нас бизнеса, мы гордились этим ничуть не меньше, чем когда удавалось заключить новую интересную сделку».

Команда оценивала идеи на основе их ценности, а не должностного положения людей, которые эти идеи выдвигали. Не имея подстраховки со стороны опытных, имеющих обширные связи наставников, таких как Элдерс, команда в каждом конкретном случае стремилась обеспечить правильное сочетание знаний о клиенте, навыков решения проблем и творческого подхода. Это понуждало возлагать бо́льшую, чем обычно, ответственность на молодых сотрудников – они теперь, например, регулярно участвовали в переговорах даже с топ-менеджментом компаний-клиентов.