Текст книги "Командный подход. Создание высокоэффективной организации"

Командам необходимо выработать общий подход к делу, т. е. определить, как они будут сотрудничать ради выполнения своей задачи. Более того, в разработку общего подхода они должны вложить столько же времени и сил, что и в формулировку задачи. Подход к делу должен включать экономический, административный и социальный аспекты. Для реализации экономических и административных задач каждый член команды призван выполнить «эквивалентное» количество реальной работы помимо обсуждения, контроля и принятия решений. Члены команды должны договориться по поводу того, кто какую работу будет выполнять, как заслужить постоянное членство, каких сроков и графиков они будут придерживаться, какими дополнительными навыками им следует овладеть, как группа будет принимать и менять решения, в том числе при каких обстоятельствах и каким образом команда может изменить свой подход к делу.

Достижение согласия по практическим аспектам деятельности и грамотная интеграция индивидуальных навыков, повышающая общую эффективность команды, лежат в основе формирования успешного подхода к делу. Очевидно, что подход, при котором вся реальная работа возлагается на нескольких членов команды (или даже передается внешним исполнителям) и единственной формой «совместной работы» становятся встречи для обсуждения и контроля исполнения, не может привести к формированию настоящей команды.

Многие команды зачастую не рассматривают социальный аспект как непосредственно связанный с эффективностью. Но в эффективных командах всегда находятся люди, которые со временем берут на себя важные социальные и лидерские функции, включая стимулирование, интерпретацию, поддержку, объединение, подведение итогов и т. д. Это помогает укреплять взаимное доверие и применять конструктивный конфликт, что необходимо для успеха команды. В лучших командах каждый участник принимает на себя разные социальные роли в зависимости от ситуации. В результате команды развивают свои собственные уникальные процессы, помогающие их членам заряжать друг друга энергией, оказывать поддержку, оставаться честными в общении друг с другом и приверженными общей миссии. Но мы хотим подчеркнуть, что такие роли развиваются с течением времени, чтобы удовлетворить потребности команды, связанные с достижением эффективности. Тогда как, прочитав в литературе о полезных социальных ролях, многие ошибочно полагают, что команду изначально нужно собирать «из правильных частей».

Команда из трех человек, которая сумела вывести подразделение компании Garden State Brickface в Ирвингтоне с последнего на первое место по результатам деятельности, никогда не прекращала обсуждать и совершенствовать свой подход к делу, для того чтобы стать номером один в компании – точно так же, как никогда не прекращала обсуждать важность занятия первого места.

Garden State Brickface – небольшая строительная компания, специализирующаяся на декоративных работах с использованием облицовочного кирпича и штукатурки для широкого спектра клиентов, от домовладельцев среднего класса до всемирно известных архитекторов. Каждая работа выполняется по индивидуальному заказу и чревата множеством ошибок и дефектов, способных расстроить клиентов, – начиная с растрескивания штукатурки, неправильного подбора цвета или текстуры и заканчивая повреждением здания.

Когда Чарли Баум, Даг Джимминк и Джон Паттерсон решили взяться за оздоровление ирвингтонского подразделения, у того уже сложилась плохая репутация. Проекты реализовывались слишком долго, затраты выходили из-под контроля, качество страдало. Недовольные клиенты зачастую отказывались платить за сделанную работу. Кражи, несчастные случаи, употребление наркотиков и алкоголя на рабочем месте были обычным делом. Отдел продаж обвинял во всех проблемах производственный отдел, и наоборот.

Каждый из членов команды привнес с собой свои сильные и слабые качества. Директор предприятия Чарли, выпускник Лиги плюща и бывший консультант, являлся сильным аналитиком и управленцем. Он глубоко верил в силу справедливости и честности. Но Чарли плохо разбирался в сложной специфике декоративно-отделочных работ. Ему было трудно наладить контакт с рабочими.

Даг, замдиректора по продажам, оказался прирожденным коммерсантом, знавшим все тонкости торговли. Будучи харизматиком, он заражал своей энергией весь отдел продаж, однако не испытывал интереса к административной стороне своей работы.

Джон, замдиректора по производству, прошел путь от рядового строителя до руководителя, поэтому изнутри знал специфику декоративно-отделочных работ и жизнь простых рабочих. В отличие от Чарли и Дага у него не было управленческого опыта и ему не хватало широкого понимания бизнеса, а от этого зависели конечные результаты деятельности.

В процессе выполнения поставленной ими перед собой задачи – сделать ирвингтонское подразделение лучшим в Garden State Brickface – их формальные должности отступили на задний план, уступив место актуальным ролям, навыкам и методам совместной работы:

• Чарли стал главным по контактам с клиентами, генератором целей, наставником, защитником справедливости и связным с корпоративной штаб-квартирой. Он также был Мистером Честность.

• Даг мотивировал, воодушевлял и заряжал энтузиазмом команду, как и свой отдел продаж. Вместе с Джоном он придумал, как наладить конструктивное сотрудничество между отделом продаж и производством, чтобы выполнять задачи, поставленные перед ними Чарли.

• Джон поддерживал веру Чарли в важность справедливого обращения с людьми, реализовывал его идеи на практике и был главным защитником интересов простых рабочих. Он также стал «лучшим студентом Чарли» в изучении экономики бизнеса и служил примером для подражания во всем подразделении.

• Пожелания клиентов, специфика отделочного бизнеса, основанного на индивидуальных заказах, и повышение квалификации сотрудников – на эти критерии коллеги сделали упор при решении проблем и планировании.

• Трио часто играло в различные игры, такие как баскетбол, софтбол или дартс, и это помогало им создавать комфортную атмосферу, чтобы поднимать, обсуждать и разрешать любые вопросы. Как сказал Даг, «мишень в дартс помогла нам решить больше проблем, чем вы можете себе представить».

Совершенно очевидно, что эти роли, навыки и методы совместной работы не существовали с первого же дня образования команды и не были навязаны Чарли в качестве босса. Они сформировались в процессе бесконечных дискуссий о том, как команда может выполнить поставленную задачу перед лицом всех трудностей, стоявших у нее на пути. Эффективность команды проистекала из непрерывной корректировки ее подхода к делу в свете поставленной задачи и конкретных целей. По мере того как команда все лучше срабатывалась, она накапливала знания и набиралась смелости, что позволяло ей решать самые сложные проблемы, как, например:

• В самом начале Джон согласился принять заказ у агента по продажам, который навязал такую демпинговую цену, что Garden State никак не могла на этом заработать. Предыдущие замы по производству всегда отказывались от подобной работы. Но Джон понимал, что налаживание хороших отношений между отделом продаж и производством было гораздо важнее для успехов компании, чем рентабельность одного контракта. Поскольку комиссионные были важны для агента, Джон хотел показать, что он и его бригады сделают все от них зависящее, чтобы выполнить этот заказ.

• Команда разработала новые подходы к премированию, обучению и информированию сотрудников, с тем чтобы увеличить рентабельность каждого заказа. Все бригады получали необходимую информацию о том, как повысить прибыльность своей работы, обучались методам повышения эффективности и вознаграждались по результатам выполнения заказа.

• Команда организовала «Brickface University» («Университет облицовочного кирпича»), который действовал в холодные зимние месяцы, когда работы убавлялось, – с целью улучшить у сотрудников понимание бизнеса компании. Впоследствии эта программа обучения без отрыва от производства получила национальное признание на уровне конгресса США.

• Команда изменила порядок распределения работ на основе специализации, когда рабочие в разные дни трудились в разных бригадах, на комплексный подход, когда состав бригады сохранялся неизменным. Затем по примеру профессиональных спортивных команд была внедрена система драфта, в которой формирование бригад передали непосредственно в руки самих рабочих. Благодаря этому подразделение смогло значительно сократить уровень затрат при одновременном повышении качества работы.

Безусловно, если бы каждый из этого трио действовал по отдельности в рамках своей должности, он бы точно так же мог предпринять некоторые из вышеописанных шагов. Но мы утверждаем, что подобные инициативы – по отдельности и совокупно – гораздо чаще рождаются в команде через согласованный и непрерывно обновляемый подход к делу. Когда индивидуумы присоединяются к команде, особенно в сфере бизнеса, каждый из них уже занимает определенную должность и привносит с собой сильные и слабые качества, отражающие широкое разнообразие опыта, способностей, личностных качеств и предубеждений. И только когда группа достигнет взаимного узнавания и взаимного понимания насчет того, как все эти человеческие ресурсы могут быть использованы ради общей цели, она сможет договориться по поводу наилучшего подхода к делу.

В сердцевине этого длительного и порой трудного процесса взаимодействий проходит выработка договоренностей, когда вся команда беспристрастно изучает, кто для какой работы подходит лучше всего, а также как согласуются между собой все индивидуальные роли. Этот процесс создает между членами команды своего рода общественный договор, который прописывает и предписывает, как они должны вместе работать на достижение общей цели.

Ни одна группа не может стать командой, пока не осознает свою общую ответственность в качестве команды. Подобно наличию общей задачи и общего подхода к делу, это обязательное условие. Например, подумайте о тонкой, но важной разнице между фразами «Босс назначил меня ответственным за…» и «Мы ответственны за…». Первая позиция может перерасти во вторую, но без второй не может быть команды.

По сути, командная ответственность основана на искренних обещаниях, которые мы даем себе и другим; обещаниях, которые подкрепляют два важнейших свойства настоящей команды: взаимные приверженность и доверие. Обещая работать на достижение целей команды, каждый получает право выражать свою точку зрения по поводу всех аспектов командных действий и право на справедливое и конструктивное отношение к его мнению. Выполняя свое обещание, мы сохраняем и укрепляем доверие, на котором строится любая команда.

Большинство из нас настороженно воспринимают необходимость присоединиться к команде; глубоко укоренившийся индивидуализм отговаривает нас вверять свою судьбу в руки других людей. Но и команда никогда не добьется успеха, если будет игнорировать этот фактор. Взаимных обещаний и ответственности нельзя добиться по принуждению, как и заставить людей доверять друг другу. В то же время взаимная ответственность и доверие естественным образом растут вместе с формированием миссии команды, общего подхода к делу и постановкой конкретных целей. Ответственность есть плод времени и усилий, вложенных в обсуждение того, чего добивается команда и как это сделать наилучшим образом. Когда люди реально работают бок о бок для достижения общей цели, между ними возникают взаимные доверие и приверженность. Следовательно, команды, предлагающие своим членам значимую задачу и надежный подход к делу, неизбежно – на индивидуальном и коллективном уровне – принимают на себя ответственность за конечные результаты.

Конкретные, четкие цели также важны для развития ответственности. Возьмем, например, Sealed Air Team, поставившую перед собой цель сократить время перенастройки оборудования на два часа, или Eli Lilly Team, решившую вывести на рынок новый медицинский прибор в рекордно короткие сроки. Кроме того, в процессе обсуждения целей и способов их достижения вовлеченные в него люди начинают четко осознавать стоящий перед ними выбор: либо не согласиться с предложенной целью или способом ее достижения и, как следствие, покинуть команду; либо присоединиться к коллегам и разделить с ними ответственность за достижение цели.

Другими словами, ответственность служит лакмусовой бумажкой, показывающей качество задачи и подхода к делу. Отсутствие в группе взаимной ответственности за конечные результаты означает, что группа не сумела сформировать общие задачу и подход к делу, которые позволили бы ей превратиться в команду. Исполнительный комитет в финансовой компании являет собой как раз такой случай. Все члены комитета были опытными профессионалами, и все неоднократно проявляли готовность взяться за любую самую сложную задачу и выполнить ее. Личная ответственность была для них привычным делом. Однако в кризисный период они так и не сумели ощутить свою взаимную ответственность в качестве команды за результаты деятельности компании. Они продолжали отвечать только за свои действия и решения – верный признак того, что у них не было общих задачи, целей и взаимной договоренности о методах работы. И наоборот, если вы видите группу людей, демонстрирующих настоящую взаимную приверженность и ответственность за общие результаты, то можете почти не сомневаться в том, что у них есть значимая командная миссия и согласованный подход к делу.

Несмотря на то что большинство из нас хорошо знакомы с феноменом команд, наши представления о нем не совсем точны. Вот почему ясное осознание того, что такое команда и что не является командой (особенно как взаимосвязаны между собой команда и эффективность), может оказаться полезным для тех, кто хочет повысить эффективность своей группы. Кроме того, распространенные заблуждения по поводу команд усугубляются отсутствием систематического подхода к их формированию. Команды не рождаются сами по себе неким чудесным образом. Личная совместимость также не имеет столь уж большого значения, как полагают многие. В то же время мы убеждены, что систематическое применение набора принципов, перечисленных в нашем определении команды, позволяет в большинстве случаев значительно повысить ее эффективность. Именно сосредоточенность на эффективности и результатах – а не личная совместимость, духовное единение, хорошее общение и добрые чувства – лучше всего способствует формированию команд.

В качестве отправной точки при анализе ситуации в группе мы рекомендуем рассмотреть шесть базовых элементов команды: 1) действительно ли численность группы небольшая; 2) адекватен ли уровень взаимодополняемых навыков и потенциал для их развития во всех трех категориях, необходимых для командной эффективности; 3) есть ли у группы значимая цель, к которой стремятся все сотрудники; 4) определен ли ряд конечных результатов, согласованный со всеми членами группы; 5) все ли сотрудники хорошо понимают общий подход к делу и согласны с ним; 6) существует ли в группе индивидуальная и коллективная ответственность за результаты?

Хотя эти вопросы относительно просты, но каждый из них требует более детального исследования, чтобы понять, какие конкретные практические шаги следует предпринять для улучшения ситуации в группе. А именно:

1. Достаточно малая численность:

а) Группа может собираться часто и беспрепятственно?

б) все члены группы могут общаться между собой часто и беспрепятственно?

в) групповые дискуссии носят открытый характер и вовлекают всех сотрудников?

г) каждый член группы знает, какими навыками обладают его коллеги и какие функции выполняют?

д) группа нуждается в увеличении численности, чтобы достичь своих целей?

е) группу можно или нужно разбить на подкоманды?

2. Адекватные уровни взаимодополняемых навыков:

а) Располагает ли группа всеми тремя категориями навыков или потенциалом для их развития среди своих членов (профессиональными/функциональными навыками, навыками решения проблем и принятия решений, навыками межличностного взаимодействия)?

б) Есть ли у каждого члена группы потенциал для развития навыков во всех трех категориях до уровня, требуемого командными задачей и целями?

в) Отсутствуют ли или недостаточно представлены какие-либо навыки, важные для командной эффективности?

г) готовы ли члены группы, индивидуально и коллективно, тратить время на развитие необходимых навыков у себя или коллег?

д) Способна ли группа внедрять новые или дополнительные навыки по мере необходимости?

3. Подлинно значимая задача:

а) Носит ли она более широкий и глубокий характер, нежели обычная краткосрочная цель?

б) это действительно командная миссия, а не общекорпоративная или же индивидуальная (например, лидера команды)?

в) все ли сотрудники понимают и формулируют ее одинаково? Не возникает ли у них двусмысленных толкований?

г) Способны ли сотрудники четко объяснить ее посторонним людям?

д) часто ли сотрудники ее обсуждают и выявляют ее смысл?

е) Включает ли она существенные и запоминающиеся идеи?

ж) Считают ли сотрудники ее важной и даже воодушевляющей?

4. Конкретные цели:

а) это действительно командные цели, а не общекорпоративные или же индивидуальные (например, лидера команды)?

б) Являются ли они понятными, простыми и измеримыми? Если они неизмеримы, то как определить их достижение?

в) Являются ли они реалистичными и в то же время амбициозными? Позволяют ли одерживать малые победы по ходу дела?

г) Предусматривают ли они достижение конкретных конечных результатов?

д) Осознают ли все члены группы сравнительную важность и очередность целей?

е) все ли члены группы согласны с этими целями, их сравнительной важностью и тем, как будет измеряться их достижение?

ж) все ли члены группы формулируют цели одинаково?

5. Четкий подход к делу:

а) Является ли подход конкретным и четким; все ли члены группы понимают его и согласны с ним? Ведет ли он к достижению поставленных целей?

б) Способствует ли он развитию имеющихся и новых навыков у каждого члена группы? Согласуется ли с другими требованиями?

в) Требует ли он от каждого сотрудника равноценного объема реальной работы?

г) Предусматривает ли он свободное взаимодействие, конкретное решение проблем и оценку на основе результатов?

д) все ли члены группы понимают подход одинаково?

е) Предусматривает ли он возможность своего изменения и улучшения с течением времени?

ж) Ищет ли группа систематически свежие идеи и открывает ли для себя новые перспективы, например через сбор информации и анализ, привлечение новых членов и спонсоров?

6. Чувство коллективной ответственности:

а) Ощущают ли сотрудники индивидуальную и совместную ответственность за реализацию миссии и целей, подход к делу и конечные результаты группы?

б) Могут ли члены группы оценить свое продвижение к конкретным целям? Делают ли они это?

в) все ли члены группы чувствуют себя ответственными за все ее действия?

г) все ли члены группы четко понимают, за что они несут индивидуальную, а за что – совместную ответственность?

д) не утвердилось ли в группе мнение, что «проиграть может только команда»?

Ответы на эти вопросы позволяют определить, в какой степени конкретная группа функционирует в качестве настоящей команды, а также на какие именно моменты следует обратить внимание, чтобы повысить командную эффективность. Эти вопросы задают жесткие критерии, и ответить на них честно может оказаться гораздо труднее, чем вы ожидали. В то же время честные ответы способны значительно ускорить полную реализацию потенциала команды. Во второй части книги мы подробнее расскажем о том, как потенциальные команды могут набрать больше «баллов» при ответе на эти вопросы и, самое главное, повысить свою эффективность.

Глава 4
Высокоэффективные команды: чрезвычайно полезные модели

Время от времени появляются команды, которые превосходят все логические выкладки и результаты остальных команд, находящихся в похожей ситуации. Эти «высокоэффективные команды» удивляются самим себе. Именно такой командой стали семь человек, организовавшие в Burlington Northern бизнес интермодальных перевозок. К этому же разряду относятся команды ELITE из редакции Tallahassee Democrat и Dallas Mafia («Далласская мафия»), о которых рассказывается в этой главе. Все они показали экстраординарные результаты.

Каждая высокоэффективная команда основывается на приверженности. Как и любая настоящая команда, высокоэффективная команда – в соответствии с нашим определением – должна состоять из немногих людей, имеющих весь набор необходимых навыков, общие миссию, цели и подход к делу, несущих коллективную ответственность за результаты. Однако высокоэффективные команды в первую очередь отличаются степенью приверженности, особенно глубиной приверженности ее членов друг другу. Такая приверженность выходит за рамки простой вежливости и командной работы. Каждый сотрудник искренне помогает другим достичь их личных и профессиональных целей. Более того, такая приверженность выходит за рамки рабочих отношений и даже за рамки самой команды.

Дженнифер Футерник, которая входит в высокоэффективную Rapid Response Team, описанную в главе 5, характеризует связывающее ее коллег чувство как разновидность любви. Более типично, хотя и не столь уж отличается от предыдущего, высказывание Кена Хепнера из Burlington Northern Intermodal Team: «Мы не только доверяли друг другу и уважали друг друга, но и были готовы на все ради остальных. Если видели, что кто-то нуждается в помощи, то всегда спешили на выручку». Совершенно очевидно, что Кен испытывает огромное чувство гордости за это качество своей команды.

Столь сильная межличностная приверженность влечет за собой ряд важных последствий, отличающих высокоэффективные команды от остальных. Подпитываемые межличностной приверженностью, командные миссии становятся еще более вдохновляющими, цели – еще актуальнее, а подход к делу – еще эффективнее. Таким командам свойственно утверждать: «Если проиграет один из нас, то проиграем мы все». Кроме того, общая забота о личностном росте каждого помогает высокоэффективным командам развивать взаимозаменяемые навыки и, следовательно, бо́льшую гибкость. В таких командах лидерские функции зачастую распределяются между всеми членами. И, что немаловажно, у членов высокоэффективных команд лучше развито чувство юмора и они чаще веселятся.

Между тем высокоэффективные команды – редкость. Оглядываясь на наш совокупный 55-летний опыт работы в командах, мы вдвоем смогли вспомнить только четыре высокоэффективные команды, в которых нам по отдельности посчастливилось работать. Это и неудивительно, учитывая, как трудно создать и поддерживать высокую степень межличностной приверженности. Сложно представить, как можно мотивировать людей к тому, чтобы они начали искренне заботиться о персональном успехе и личностном росте друг друга. Подобные связи не создаются тренингами по командообразованию или по приказу сверху. Нет никаких правил, передовых практик или секретных формул, способных обеспечить создание таких связей между людьми. Тем не менее высокоэффективные команды, при всей своей редкости, обеспечивают нас потрясающими моделями, которые стоит изучить любой потенциальной команде.

Высокоэффективные команды рождаются там, где хотят, а не там, где вам нужно. Они возникают сами по себе и в самых разных условиях. Например, в этой главе рассказываются истории группы рядовых сотрудников (ELITE) и группы молодых управленцев («Далласская мафия»), добившихся экстраординарных результатов. Команда ELITE состояла только из женщин, занимавших за некоторым исключением в основном рядовые должности в редакции флоридской газеты Tallahassee Democrat. В «Далласскую мафию» входили мужчины, высокооплачиваемые топ-менеджеры, руководившие подразделением крупной компании в остроконкурентной сфере инвестиционно-банковской деятельности. Трудно вообразить себе более разные группы, задачи и обстоятельства. Но между тем каждая история показывает, как высокая межличностная приверженность преобразила людей и привела к созданию высокоэффективных команд, которые, в свою очередь, повысили эффективность организаций в целом. Сходство в данном случае поражает гораздо больше, чем различия.