Текст книги "Краудсорсинг: Коллективный разум как инструмент развития бизнеса"

В следующий раз NASA запустила проект Clickworkers в 2006 г., и это уже был не тестовый вариант. Волонтеры теперь полностью отвечали за результаты исследования элементов ландшафта на изображениях высокого разрешения, полученных при помощи камеры HiRISE, расположенной на марсианской орбите. (HiRISE означает «научный эксперимент построения изображения с высоким разрешением», High Resolution Imaging Science Experiment). «Это может оказать огромное влияние на развитие науки, – говорит Вирджиния Гулик. – Люди тратят по десять минут в день, но для нас это огромная помощь. Они берут на себя механическую работу, высвобождая ученым время для интеллектуального труда». Подобно тому, как любители птиц вносят благодаря своим наблюдениям вклад в орнитологию, «клик-работники» поддерживают сегодня планетарную геологию. «Википедия» и Clickworkers – отличное доказательство того, что модель ОПО может быть применена к любой области, а не только к программированию. Осталось совсем недолго ждать, когда границы ее применения расширятся еще больше.

Удивительно, насколько часто удача поворачивается к нам лицом в самый последний момент. В конце октября 2005 г. политолог из Университета Беркли Стивен Вебер собрал самых умных людей, которых он знал, в одном из манхэттенских конференц-залов. Вебер и его коллега в то время работали над книгой о роли ОПО в создании ценностей и хотели, чтобы авторитетные люди «познакомились с их аргументами». В числе приглашенных были советник тогдашнего вице-президента США Альберта Гора, редактор газеты Гарвардского университета, топ-менеджеры нескольких нью-йоркских консалтинговых фирм. Так получилось, что буквально за день до Веберу посоветовали пригласить еще и Бет Новек, профессора Нью-Йоркской школы права, известную в своей среде «провокаторшу». Вебер припомнил, что несколько лет назад он уже завтракал с этой умной, спокойной женщиной, и отправил ей приглашение. Новек, сославшись на занятость, поначалу отказалась, но потом пообещала заглянуть на часок-другой.

В теплый и солнечный не по сезону день «мозговой трест» Вебера собрался в конференц-зале консалтинговой компании Monitor на Мэдисон-авеню. Чуть припозднившись, подошла и Бет Новек. Вебер предложил ей место рядом с Дэвидом Каппосом, адвокатом, управлявшим пакетом патентов IBM. Вскоре они увлеклись беседой друг с другом. Бет Новек, создатель Democracy Design Workshop, интернет-сообщества юристов, научных сотрудников и студентов, направленного на совместный поиск решений различных правовых вопросов, в юридических кругах считалась ярым сторонником публичности и врагом «закрытых систем», к которым в то время относилось и патентное дело.

Кажется странным, что у IBM возникло желание реформировать систему, которая давно использовалась этой большой компанией с выгодой для себя. В 2007 г. технологический гигант зарегистрировал 3125 патентов – пятнадцатый год подряд компания получала патентов больше, чем кто-либо другой в США. IBM ежегодно тратит на исследования, разработки и проектирование около $6 млрд; только в США ее активный портфель превышает 26 000 патентов. Но контроль за интеллектуальной собственностью требует огромных затрат. C 1990 г. количество патентных споров в США увеличилось в два раза, при этом средняя стоимость одного судебного процесса составляет около $2 млн. И это было не проходящей головной болью Дэвида Каппоса. У него было не 26 000 отличных патентов: у него было 26 000 пустых и вместе с тем необычайно сложных судебных исков27.

Во время перерыва Каппос и Новек остались в конференц-зале, вовлеченные в оживленную дискуссию. Совсем недавно Бет выдвинула радикальное предложение: размещать патентные заявки на «вики», предложив публике выступить в роли патентных экспертов, проанализировать их и оставить свои комментарии. Люди с соответствующим профессиональным опытом будут рассматривать патенты так же, как и виртуальное сообщество, участвующее в «обслуживании» «Википедии», самоорганизуясь вокруг своей области компетенции. «Это могло бы, – объясняла Новек, – значительно улучшить существующую патентную систему».

Идея показалось Каппосу интересной, тем более что его команда в IBM уже обсуждала подобный вариант. К этому времени традиционная патентная система была фактически недееспособной, зарегистрированные патенты зачастую были неоднозначными, часто дублировали друг друга. «Нас захлестнула война патентов, когда ни мы, ни судебные органы, ни сами патентовладельцы не могли толком объяснить, о чем шла речь», – рассказывал Каппос. Вместе со своими коллегами он пришел к идее, что патенты необходимо предоставлять на коллегиальную экспертизу. Такой подход уже используется в научных журналах, когда, например, несколько хими-ков-органиков предварительно рецензируют статью, написанную одним из их коллег. Но это даже близко не напоминало то, о чем говорила ему Бет Новек.

Свое вдохновение Бет черпала не только в академической среде. Ее привлекала производственная модель виртуальных сообществ программистов, такие интернет-феномены, как пользовательский обзор товаров на сайте Amazon, онлайновая база фильмов IMDb.com, служба ответов Answers service на Yahoo! на которой каждый случайный пользователь пытается – с удивительно высокой долей успеха – ответить на такие же случайные вопросы. Трудно представить, что подобное стало бы возможным, если бы не стойкие «иконоборцы», подобные Ричарду Столлману, проповедавшие нетрадиционные идеи генерирования и распространения информации. Собственно, все усилия краудсорсинга свелись к заимствованию у программистов метода ОПО и переложению его на другие информационные продукты. Предложение Новек едва ли было единственным, направленным на широкое использование изначально заложенных в виртуальных сообществах огромных залежей знаний. Но это было наиболее радикальное предложение, так как было нацелено на важную государственную функцию: обеспечение правовой защиты изобретений и оригинальных идей.

Каппос ушел с собрания заинтригованный и немного испуганный. Через несколько дней он перезвонил Новек. «Я сказал, что ее план показался нам очень убедительным, но мы не собираемся заходить так далеко и просить правительство США уступить нам свое право на выдачу патентов», – вспоминает Каппос. Но уже сам факт, что крупнейший патентовладелец в мире, компания IBM, и профессор права, закончившая Йельский университет, обсуждали идею передачи рассмотрения патентов «толпе», говорит о том, насколько глубоко внедрилась в умы людей производственная модель, поддерживаемая движением ОПО28.

Нет в мире ничего более противоречивого, чем система, на основании которой сегодня в США предоставляются патенты. Возьмем, например, следующую ситуацию. У изобретателя родилась замечательная идея. Он скачивает заявку на патент с сайта Бюро по патентным и товарным знакам США, заполняет ее, прикрепляет соответствующие чертежи, техническое описание, необходимые сопровождающие документы и отправляет все это в бюро. Затем садится у телефона и ждет.

Ждать приходится долго. Если соискатель патента – счастливец, то он сможет получить его через два с половиной года – это средний срок между подачей заявки и заключением экспертов. Сегодня в Бюро по патентным и товарным знакам США (USPTO) ждут своей очереди более миллиона заявок, которые еще даже не дошли до столов патентных экспертов. Сами эксперты, понятное дело, по уши завалены работой и получают маленькую зарплату. Сейчас в Бюро работает чуть меньше 5500 патентных экспертов, а число поданных заявок только в 2007 г. составило 467 00029.

Получается, что эксперты могут выделить в среднем 20 часов на рассмотрение даже самой «коварной» заявки-2007. Но когда эксперт принимается за рассмотрение, ему прежде всего необходимо определить «ограничительную часть патентной формулы», которая включает в себя все предыдущие патенты и любой опубликованный материал, имеющий отношение к данной заявке. Если идея нашего изобретателя связана, скажем, с музыкальной зубной щеткой (не смейтесь, это вполне реальный патент № 5044037), эксперт должен тщательно проверить базу данных бюро, состоящую из 7 млн патентов, чтобы не упустить какой-либо факт, свидетельствующий о том, что идея-то не нова.

Все кажется очевидным, когда речь идет о музыкальной зубной щетке, но работа становится значительно более трудоемкой, когда патент включает некое абстрактное усовершенствование уже существующего бита программного кода. Между тем до 2005 г. руководство USPTO не рассматривало обязательную компьютерную грамотность как необходимое условие для приема сотрудника на работу (да и сами инженеры-программисты не очень-то стремились устроиться на работу в это ведомство). Таким образом, в патентном бюро работают эксперты, образно говоря, специализирующиеся в органической химии и при этом пытающиеся оценить заявление на патент, которое спокойно могло бы завести в тупик самого Билла Гейтса.

У общественности нет возможности контролировать процесс рассмотрения заявки на патент, но и сами патентные эксперты не имеют выхода на общественность. В соответствии с правилами USPTO, «патентный эксперт не может проводить консультации по вопросам рассмотрения патента за пределами бюро». Существует опасение, что такое общение может скомпрометировать беспристрастность организации. Во многих отделах бюро даже запрещено пользоваться Интернетом как одним из источников информации в процессе рассмотрения патента.

В общем, перегруженные работой, не имеющие достаточной информации эксперты USPTO повели себя вполне предсказуемым образом и допустили множество ошибок при выдаче патентов. Это привело к образованию гордиева узла противоречий и существенно усложнило работу Каппоса и его коллег. Стараясь извлечь максимальную выгоду из сложившегося клубка противоречий, корпорации начали активно расширять количество заявок. В 2005 г. газета The New York Times писала, что компания Microsoft повысила планируемое количество патентных заявок от двух до трех тысяч в год. Вот лишь две из патентных заявок Microsoft, поданных в тот год: «Система оповещения и методы привлечения внимания к телефонному звонку» и «Добавление и удаление пробелов в документах».

Однако эффект, вызванный изобилием патентных заявок, вряд ли можно назвать комичным. «Появились компании, для которых патентные споры стали основной статьей дохода, – отмечает Каппос. – У них есть патенты, которые они никогда не собираются использовать в других целях, кроме как для вымогательства денег». Такие фирмы получили прозвище «патентные тролли», а их истории стали легендой: компания NTP подала иски против AT&T, T-Mobile USA, Sprint Nextel и Verizon Wireless, обвинив операторов связи в незаконном использовании технологий, защищенных восемью патентами. Речь шла о технологиях работы с электронной почтой с применением беспроводных сетей связи. А в 2001 г. NTP подала в суд на канадскую Research in Motion (RIM), обвинив производителя смартфонов BlackBerry в нарушении как минимум пяти своих патентов. В итоге RIM и NTP подписали мировое соглашение, по условиям которого ответчики согласились выплатить денежную компенсацию в размере $612,5 млн. Было совершенно очевидно, что процесс патентования нуждается в реформах.

Вскоре после встречи Каппос уполномочил адвокатов IBM поработать с Бет Новек над ее предложением сделать процесс рассмотрения патентов открытым для общественности. Это стало окончательным утверждением статуса модели ОПО. Хотя план Каппоса и Новек и выглядел достаточно радикальным для Big Blue, в действительности он идеально вписывался в радикально измененную в 1990 г. бизнес-модель IBM. Компания, когда-то с большим рвением защищавшая свое проприетарное программное обеспечение, сейчас готова была вкладывать тысячи часов работы своих программистов в проекты ОПО, не приносящие никаких «лицензионных» доходов. Она даже передала в дар некоторые из своих патентов организации, поддерживающей движение ОПО, – Free Software Foundation. Но это трудно считать филантропией. По данным компании, доход, полученный от предоставления «профессиональных услуг» в развитие программного обеспечения с открытым исходным кодом, существенно превысил потери, связанные с лицензированием проприетарного программного обеспечения. К тому же это привело к появлению новых инновационных продуктов и существенно повысило репутацию IBM в дружной среде программистов.

В декабре 2006 г. Новек и Каппос встретились с адвокатами USPTO. Как выяснилось, и само бюро уже давно подумывало над тем, как извлечь пользу из открытых виртуальных сообществ. В 2004 г. президент США Джордж Буш назначил главой USPTO Джона Дудаса, предписав ему реформировать патентное дело в стране. В январе 2007 г. IBM публично объявило о запуске проекта Peer-to-Patent Project. Любопытно, что в названии обыграно понятие Peer-to-Peer, «пиринг», подразумевающее непрерывное соединение двух устройств, популярную технологию обмена файлами, наиболее часто используемую при нелегальной загрузке музыки. Патентное бюро несколько недель спустя провело у себя симпозиум, на который были приглашены ведущие умы в сфере интеллектуальной собственности. В РРР согласились принять участие Microsoft30 и General Electric. Проект запустили 15 июня 2007 г., и хотя он все еще находится в экспериментальной стадии, Бет Новек возлагает на него большие надежды. К весне 2008 г. около 33 000 человек просмотрели 22 патентные заявки и представили к ним 192 варианта ограничительной части патентной формулы. «Проект стал демонстрацией того, что граждане могут предложить государству больше, чем участие в выборах и социологических опросах. У них есть реальный опыт, и они готовы с большим удовольствием им делиться», – говорит Бет Новек.

Это стало переломным моментом в истории движения открытого ПО. Самая закоснелая и замкнутая из правительственных организаций признала, что в огромных виртуальных сетях, возможно, имеется больше специальных знаний, компетентности, чем у государственных «помазанников». Двадцать лет назад об этом говорили только небольшие группы никому не известных программистов, но даже они не могли предположить, что предложенный ими подход коренным образом изменит все, начиная с разработки операционных систем и схем и заканчивая дизайном футболок.

Но создание компьютерных программ сильно отличается от, скажем, создания блоков видеоновостей. Успех в значительной степени зависит от скорости распространения доступных технологий и программного обеспечения. Оpen source обеспечивают концепцию совместной работы людей – с энтузиазмом, профессионально и без заработной платы – над проектами, выходящими за рамки разработки непосредственно программного обеспечения. Но для этого «толпе» необходим соответствующий инструментарий, а также руководство по его использованию.

Глава 3. Быстрее, дешевле, умнее, проще

Издавна существовали производители и потребители, и их роли были четко распределены. Благодаря Интернету и падению стоимости кремневых кристаллов грань между производителями и потребителями начала размываться. Непрофессионалы зарядили двигатель краудсорсинга необходимым топливом, движение ОПО обеспечило этот процесс. А облегчившийся доступ к средствам производства предоставил «толпе» такие возможности, которые долгое время считались доступными только производственным компаниям. В результате понятие «потребитель» в его традиционном понимании устаревает буквально на глазах.

СМИ, издательская деятельность, киноиндустрия, фотография, музыка – авангард этого движения. Получив доступ к сравнительно дешевому оборудованию, удобному программному обеспечению и практически бесплатному продвижению на рынок, целое поколение вдохновленных музыкантов, режиссеров, писателей и других творческих личностей сегодня заново пересматривает пути разработки, маркетинга и продажи своих продуктов. Происходящие изменения начинают оказывать влияние на все большее число сфер деятельности, будь то старшеклассники, участвующие в астрономических проектах, меломаны, создающие собственные гаджеты, или умельцы, продающие через Интернет товары, сделанные собственными руками. До сих пор мы рассматривали в качестве «зачинщиков» процесса краудсорсинга преимущественно компании, ученые сообщества. А теперь обратим взор на людей из «толпы» и на то, что они – при наличии необходимых навыков и оборудования – производят. На тех, кто, отказавшись от традиционного пути к успеху, создает новые бизнес-модели, просто следуя своей интуиции и зову сердца. Как, например, Майк Бельмонт.

М. Бельмонт не относился к среднестатистическим школьникам. Когда ему было девять лет, Майк мог часами изучать окрестности по дороге из дома в школу. Их семья жила тогда в Калифорнии, в Сан-Хосе. Майку нравилась энтомология, вот только школьные уроки не оставляли на сбор насекомых достаточного времени. «Мне нравилось в школе, – говорит он. – Но я понимал, что могу все это освоить и самостоятельно». Он начал прогуливать уроки, проводя все время «в полях». Это, конечно, не могло остаться незамеченным, но Бельмонт твердо стоял на своем: «Моя мама целый день была на работе и ничего не могла с этим поделать». Какое-то время Бельмонта забирал на занятия школьный инспектор в сопровождении полицейского. Тогда тот начал намазываться вазелином, чтобы было легче выскользнуть из их рук «захватчиков». В конце концов дирекция школы отказалась от попыток силой заставить Бельмонта ходить на занятия и сообщила его матери, что отныне он переходит на домашнее обучение – хотя в случае с Майком точнее было бы сказать «на самообучение». Бельмонт рассказывал, что следующие семь лет он провел, собирая насекомых и читая книги в местной библиотеке. Когда он в 15 лет вернулся в школу, то благополучно прошел тестирование и поступил в одиннадцатый класс.

Свобода и независимость стали стилем жизни Бельмонта. Впоследствии он стал притчей во языцех в сфере киноиндустрии, где большинство людей знают его под псевдонимом «M dot Strange» («М-странный»). Двадцативосьмилетний мультипликатор-самоучка, Майк Бельмонт снискал себе славу фильмом We Are the Strange («Мы – странные»). Героиня Блю – молодая девушка, блуждающая по улицам зловещего фантастического мира в одиночку. Однажды она встречает куклу Эммм, потерявшую душу, и присоединяется к ней в поисках идеального магазина мороженого. Добравшись, они узнают, что магазин перешел под контроль темных сил и весь город кишит злом. Ненормальные монстры окружают Блю и Эммм, но появляется герой Рэйн, спасает их и уничтожает источник зла. Это очень необычный мультфильм. Кажется, что большую часть своей жизни его создатель проиграл в видеоигры, просидел в Интернете и увлекался японской поп-культурой. Впрочем, так оно и было на самом деле.

Бельмонт создал We Are the Strange без привлечения профессиональных актеров, съемочной группы, даже без бюджета. Но именно потому, что процесс создания фильма проходил на видеоблоге Майка, большая группа фанатов сколотилась еще до того, как Бельмонт закончил работу. В 2006 г. он выпустил трейлер фильма на YouTube, и он быстро стал культовым хитом. Популярность We Are the Strange была такова, что фильм в 2007 г. включили в программу кинофестиваля независимого кино «Сандэнс».

Вскоре после этого Бельмонт, получивший-таки высшее образование, правда, не в области энтомологии, а управления проектами, пытаясь продвинуть свой фильм, обратился на несколько киностудий. «Они буквально вывернули меня наизнанку, – рассказывал позже Майк. – Они хотели получить все, что только можно. Я не имел права продавать свой фильм на DVD, выкладывать его в Интернет, вообще что-либо делать с ним». Вопреки советам своего менеджера, Бельмонт отказался от всех предложений. «Идея представителей киностудий заключалась в том, чтобы я присоединился к “системе”, которая поможет устроить карьеру, даже если для этого придется отказаться от всех прав на свою работу и остаться ни с чем, – говорит Бельмонт. – Извините, но пошли они с такой системой к черту!»

Десять лет назад отказ от работы в Голливуде обрекал молодых режиссеров на пожизненную неизвестность. Карьера любого режиссера начиналось с поступления в киношколу, затем если честолюбивый кинорежиссер обладал талантом, пробивной силой и имел связи, он мог получить финансирование на производство фильма. Затем еще несколько лет работы на малобюджетных короткометражных фильмах с целью их показа на кинофестивалях. И наконец, если удача улыбнется режиссеру дважды, его заметит владелец кинопрокатной конторы, который отдаст отснятую «мало-бюджетку» в несколько кинотеатров Нью-Йорка и Лос-Анджелеса. И только если лента будет представлять коммерческую привлекательность, ее запустят по стране. А после, режиссеру нужно будет заново пройти всю процедуру, но уже на этот раз с полнометражным фильмом. Другими словами, перед начинающим режиссером один путь – не связываться со всем этим и уйти из этой профессии.

Но и под Голливудом начались тектонические сдвиги. И подвиг Бельмонта заключался не в том, что он предпочел отказаться от сделки с киностудией; многие творческие личности выбирают неподкупную неизвестность, предпочитая сохранять свои идеалы и принципы. Бельмонт совсем не желал оставаться в безызвестности. Умный, обаятельный, он знал, как работать с аудиторией, и в Сети, и в реальной жизни. Он умел общаться с журналистами. Трейлер We Are the Strange на YouTube просмотрели более миллиона человек, о его фильме писали периодические издания, начиная с Variety и заканчивая The New York Times. Несмотря на всю свою странность, Бельмонт – уравновешенный, серьезный режиссер, стремящийся завоевать признание аудитории. Отказавшись от договоров на коммерческий прокат, Бельмонт выпустил свой фильм «в люди» с помощью файлообменной технологии BitTorrent. И заработал деньги на продаже DVD-дисков.

Бельмонт самый страшный кошмар Голливуда. Он – символ развлекательных продуктов, приковывающих внимание миллионов глаз и в то же время не требующих никаких затрат на свое производство, распространение, оставляющих невостребованной большую часть современной киноиндустрии. «Мне не нужна студия, чтобы распространять и финансировать мои фильмы», – говорит Майк без всякой нотки пренебрежения в голосе. В отличие от поколения независимых кинопроизводителей, работавших до него, Бельмонт совсем не испытывает ненависти к Голливуду. Он просто не нуждается в Голливуде.