Текст книги "Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас"

Участники + единица ценности + фильтр → ключевое взаимодействие

Поисковой движок Google в целом работает схожим образом. Роботы Google обыскивают интернет, создавая индексы страниц (единицы ценности). Потребитель вводит запрос. Google сопоставляет его с другими исходными данными, такими как социальные сигналы: количество «лайков», ретвитов, комментариев и других отзывов, полученных определенной записью в интернете. Комбинация данных образует фильтр, который определяет, какие единицы ценности доставляются потребителю.

На Facebook ваша сеть создает новые записи, изображения, комментарии, ссылки и т. д. Все это единицы ценности, которые пополняют платформу. Алгоритм вашей ленты новостей, основываясь на сигналах, которые вы давали в прошлом, взаимодействуя со старым контентом, действует как фильтр, который определяет, какие единицы вам показать, а какие нет.

При разработке платформы ваша первая и основная задача – решить, каким будет ключевое взаимодействие, и выявить его участников, единицу ценности и фильтры, которые сделают это взаимодействие возможным.

Как мы видим в случаях с LinkedIn и Facebook, со временем платформы часто расширяются, чтобы обеспечить много форм взаимодействий, каждое из которых включает разных участников, единицы ценности и фильтры. Но успешная платформа начинается с единого ключевого взаимодействия, которое постоянно создает высокую ценность для пользователей. Ценное ключевое взаимодействие, если оно легкое и даже приятное, привлекает участников и обеспечивает возникновение позитивных сетевых эффектов.

Критическая роль единицы ценности. Как видно из описания ключевого взаимодействия, единицы ценности играют важнейшую роль в работе любой платформы. Но часто платформы не разрабатывают единицы ценности: они создаются производителями, которые действуют на платформе. Платформы – «информационные фабрики», у которых нет контроля над продуктами. Они создают «заводской цех» (инфраструктуру, в рамках которой производятся единицы ценности). Они могут воспитывать культуру контроля качества (поощряя производителей создавать единицы ценности, являющиеся точными, полезными, приемлемыми и интересными потребителям). Они создают фильтры, которые будут предлагать ценные единицы и блокировать остальные. Но у них нет непосредственного контроля над процессом производства как таковым, в чем платформы разительно отличаются от традиционного конвейерного бизнеса[31]31
  Stabell C. B., Fjeldstad Ø. D. Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks // Strategic Management Journal. 1998. Vol. 19. No. 5. Pp. 413–437.


[Закрыть].

Fasal – онлайн-система, которая напрямую объединяет фермеров сельской Индии с рыночными агентами и другими покупателями. С помощью Fasal фермеры могут быстро узнать о ценах на ближайших рынках, выбрать самое выгодное для себя место торговли и использовать эти данные, чтобы заключить выгодную сделку. Эта потребность актуальна во всем мире[32]32
  Banker R., Mitra S., Sambamurthy V. The Effects of Digital Trading Platforms on Commodity Prices in Agricultural Supply Chains // MIS Quarterly. 2011. Vol. 35. No. 3. Pp. 599–611.


[Закрыть].

Санджит Чаудари, один из авторов этой книги, возглавлял внедрение и запуск проекта Fasal. Ему и его команде оказалось сложно выбрать инфраструктуру, которая позволит производителям и потребителям обмениваться единицами ценности. Они обнаружили, что наибольшее преимущество обеспечат мобильные телефоны. Больше половины индийских фермеров, даже самых бедных, используют их. В Индии, как и в большинстве развивающихся стран, рынок мобильных телефонов растет очень быстро. Сотовая связь с оперативным соединением стала каналом информации о рынке, который так отчаянно требовался мелким фермерам.

Еще более сложной задачей стало создание важных единиц ценности, необходимых для изменения отношений между фермерами и мандисами (локальными рынками). «Нам нужна была самая разнообразная информация», – объясняет Чаудари.

Разумеется, нам была нужна информация о ценах на мандисах, актуальных рыночных ценах на разные товары – от моркови и цветной капусты до бобов и томатов. Эти данные оказалось легко собрать. Некоторые агенты сами давали нам информацию. Также мы нанимали местных жителей, чтобы те посетили каждый мандис, собрали данные о ценах из первых рук и передали их нам.

Другая сторона уравнения оказалась сложнее. Чтобы создать электронный источник информации, действительно полезный фермерам, нам нужны были данные о них: что они сажают, какой цикл урожая ожидают, где находятся их хозяйства, к каким мандисам они имеют доступ и т. д. Все эти факторы влияли на то, какие сделки они могли заключить на рынке.

Но собрать такую информацию о разбросанных по огромной территории фермерах, многие из которых неграмотны, было тяжелейшей задачей. Мы провели ряд экспериментов. Мы попробовали положиться на «сарафанное радио», чтобы распространить новости о сервисе, который мы создавали, и собрать для нас информацию. Мы пробовали использовать местных «глав» – неофициальных мэров деревень – в качестве источников информации. Мы пробовали договариваться с местными продавцами семян, удобрений и SIM-карт: все они часто общались с фермерами. Но ни один из этих способов не оказался оптимальным: люди, с которыми мы пытались сотрудничать, не были заинтересованы, и мы не могли стимулировать их в достаточной степени, чтобы создать мощный поток информации.

В конце концов нам пришлось создать свою сеть сборщиков информации – полевых торговых агентов FOS (feet on street – «ноги на улице» – по выражению индусов). Команда FOS ходила по деревням, встречаясь с фермерами и записывая на бумаге ключевую информацию об их посевах и планах продаж. Затем они приносили данные в наши офисы, и мы вводили информацию в свои таблицы. Мало-помалу мы создали базу данных, которая была нам нужна, чтобы начать понимать местный рынок.

Если вы управляете платформой, сосредоточенность на единице ценности крайне важна. Все решения: кто может разрабатывать единицы ценности, как они создаются и интегрируются в платформу, как отличить высококачественную единицу от низкокачественной – крайне важны.

Привлечение, стимулирование и объединение: ответ разработчиков платформы на вопрос «как?»

Ключевое взаимодействие – ответ разработчиков платформы на вопрос «зачем?». Весь смысл платформы в том, чтобы сделать ключевые взаимодействия удобными, крайне важными для всех участников и потому неизбежными. Но как этого добиться? Что может предпринять разработчик, чтобы ценные ключевые взаимодействия случались все чаще, тем самым привлекая все больше участников?

Ниже мы рассмотрим ответы на вопрос «как?» в разработке платформы. Чтобы обеспечить высокий объем ценных ключевых взаимодействий, платформа должна реализовать три основные функции: привлечение, стимулирование и объединение. Ей необходимо привлекать производителей и потребителей, чтобы обеспечить взаимодействие между ними. Она должна стимулировать их взаимодействие, давая им инструменты и правила, которые позволяют легко вступать в контакт и совершать ценные обмены (предотвращая остальные). И она должна эффективно объединять производителей и потребителей, используя информацию о каждом из них, чтобы связывать их к обоюдной выгоде.

Для успеха платформы все три функции должны реализоваться оптимально. Платформа, которая не сможет привлечь участников, не способна создать сетевой эффект, а следовательно, и ценность. Платформа, которая не стимулирует взаимодействие – из-за слабой технологии или слишком жестких правил, усложняющих использование, – постепенно отпугнет и разочарует участников. А платформа, которая не способна объединить участников, зря потратит их время и силы и вскоре лишится подписчиков.

Рассмотрим каждую из этих трех важных функций подробнее. Эффективная разработка платформы – в первую очередь создание систем, которые реализуют данные функции максимально полно.

Привлечение. Привлечение потребителей на платформу – задача, с которой конвейерные компании не сталкиваются. Следовательно, подход к маркетингу здесь может показаться неинтуитивным, особенно лидерам, выросшим в старом мире, которым правили конвейеры.

Платформе нужно решить «проблему курицы и яйца», которая не мучает конвейерный бизнес. Суть ее в том, что пользователи не придут на платформу, пока у нее нет ценности, и у платформы не появится ценность, пока пользователи не начнут ее использовать. Большинство платформ разваливаются просто потому, что они так и не смогли решить эту задачу. Проблема настолько важна, что мы посвятим ей всю главу 5.

Вторая проблема касается сохранения интереса пользователей, которые зашли или подписались на платформу. Все крупные соцсети наших дней в какой-то момент сталкиваются с этим. Например, Facebook обнаружила, что пользователи воспринимают платформу как полезную только после того, как подписались на несколько других пользователей. Иначе они, скорее всего, прекратят пользоваться ей. В итоге Facebook сменила свою маркетинговую тактику с вовлечения участников на помощь в установлении связей.

Один из мощных инструментов, который побуждает пользователей возвращаться на платформу, – цикл обратной связи. На платформе он может принимать разные формы, и все они служат созданию постоянного потока положительной обратной связи. В типичном цикле обратной связи поток единиц ценности вызывает отклик пользователя. Если единицы уместны и интересны, пользователь будет все больше привязываться к платформе, продолжая создавать поток единиц ценности и содействуя большему числу взаимодействий. Эффективные циклы обратной связи помогают расширять платформу, усиливая создание ценностей и укрепляя сетевые эффекты.

Один из видов цикла обратной связи – однопользовательский. Он создается с помощью алгоритма, встроенного в инфраструктуру платформы, который анализирует активность пользователя, делает выводы о его интересах, предпочтениях и потребностях и рекомендует ему новые единицы ценности и связи, которые он, скорее всего, сочтет ценными. Если алгоритм талантливо разработан и внедрен, однопользовательский цикл обратной связи может стать мощным инструментом стимулирования активности: чем больше участник использует платформу, тем больше она «узнает» о нем и тем точнее становятся рекомендации.

В многопользовательском цикле обратной связи активность производителя влияет на потребителей, чья деятельность, в свою очередь, влияет на производителя. При эффективном процессе возникает благотворный круг, поощряющий активность обеих сторон и усиливающий сетевой эффект. Новостная лента Facebook – классический многопользовательский цикл обратной связи. Потребители видят обновления статусов производителей и реагируют лайками и комментариями, тем самым создавая обратную связь для производителей. Постоянный поток единиц ценности стимулирует еще больше активности, делая платформу все выгоднее для всех участников.

Есть и другие факторы, которые усиливают или ослабляют способность платформы привлекать пользователей. Один из них – ценность валюты, доступной для обмена на платформе. Как мы уже говорили, на некоторых платформах оплата осуществляется в нематериальной форме: в виде внимания, популярности, влияния и т. д. Одна из форм сетевого эффекта – повышение привлекательности валюты, доступной на растущей платформе. Поскольку Twitter собрала невероятную пользовательскую базу, успешный твит может привлечь гораздо больше валюты в форме внимания, чем то же послание, распространенное на других платформах. Масштабы Twitter увеличивают его привлекательность, побуждая еще больше участников проявлять активность и делая конкуренцию с подобной платформой все менее вероятной.

Привлекательность также можно усилить за счет внешней сети участников. Instagram и WhatsApp привлекли десятки миллионов участников за несколько лет в основном за счет социальных связей своих пользователей в Facebook. Мы очень подробно рассмотрим эти и другие техники скоростного привлечения в главе 5, которая посвящена процессу запуска.

Стимулирование. В отличие от традиционных конвейерных компаний, платформы не контролируют создание ценности. Они разрабатывают инфраструктуру, в которой ценность можно создавать и передавать, и формулируют принципы, руководящие этими взаимодействиями. Вот в чем суть процесса стимулирования.

Один из аспектов стимулирования взаимодействий состоит в том, чтобы максимально упростить создание и обмен новыми продуктами на платформе. Решение может заключаться в предложении пользователям специальных инструментов для партнерства и передачи ценности. Так, например, устроена инфраструктура канадской платформы для фотографов 500px. Она позволяет фотохудожникам размещать свои портфолио полностью на платформе. Изобретательская платформа Quirky предоставляет аналогичные инструменты, позволяя пользователям вместе трудиться над творческими идеями инновационных продуктов.

Стимулирование взаимодействий может также состоять в снижении барьеров участия в обмене. Еще недавно пользователь Facebook, который хотел поделиться изображением с друзьями, должен был использовать камеру, перенести фотографии на компьютер, применить Photoshop или иной графический редактор, чтобы обработать их, и, наконец, загрузить на Facebook. Instagram позволил пользователям моментально фотографировать и делиться изображениями за три клика на одном устройстве. Снижение барьера поощряет взаимодействие и помогает расширить участие в платформе.

Иногда положительный эффект дает повышение барьеров для участников. Sittercity – платформа, которая помогает родителям найти няню. Чтобы повысить доверие пользователей (родителей), Sittercity внедрили строгий набор правил, который ограничивает число производителей (нянь). В других случаях платформы должны создавать подробные правила для курирования единиц ценности и другого контента производителей, чтобы поощрить желательные взаимодействия и предотвратить нежелательные. Расистские и сексистские заявления, распространяемые троллями на Reddit, убийства людей, найденных через Craigslist, и ущерб жилью, сданному через Airbnb, хоть они и редки, показывают, как неприемлемые взаимодействия вредят сетевому эффекту.

Разработать платформу так, чтобы она стимулировала ценные взаимодействия, – задача непростая. Мы внимательно рассмотрим сложности курирования и управления платформой в главе 7 и главе 8.

Объединение. Успешная платформа создает стимулы, объединяя подходящих пользователей и предлагая им наиболее приемлемые продукты. Для этого необходимы данные о производителях, потребителях, созданных единицах ценности и продуктах, которыми обмениваются участники. Чем большим объемом информации владеет платформа и чем лучше устроен алгоритм ее сбора, организации, сортировки, анализа и интерпретации, тем точнее фильтры. Чем уместнее и полезнее информация, которой обмениваются участники, тем выгоднее взаимодействие производителя и потребителя.

Информация, необходимая для выгоднейшего объединения, может быть крайне разнообразной: начиная с относительно статичной, такой как имя, пол и национальность, и до динамической, вроде местонахождения, статуса отношений, возраста и интересов (которые отражены в истории поиска). Сложные информационные модели – например, новостная лента Facebook – могут создать фильтр, который учитывает все эти факторы, как и всю предыдущую активность участника на платформе.

Платформенным компаниям нужно создавать четкую стратегию получения данных. Пользователи существенно различаются в части готовности делиться информацией и реагировать на рекомендации, основанные на их личной информации. Некоторые платформы стимулируют участников к публикации данных о себе, другие используют игровые элементы, чтобы собирать информацию о пользователях. LinkedIn использует индикатор прогресса, чтобы стимулировать пользователей добавлять больше информации о себе, заполняя свои профили личных данных. Информацию также можно получать от третьей стороны. Некоторые мобильные приложения – например, программа потоковой передачи музыки Spotify – просят пользователей войти, используя их аккаунт в Facebook, что помогает приложению получить базовые данные, которые оно использует для стимулирования объединения. Но сопротивление некоторых пользователей привело многих разработчиков приложений, включая Spotify, к тому, что они предлагают альтернативные способы входа, которые не требуют ссылки на Facebook.

Успешные платформы объединяют пользователей к их взаимной выгоде на постоянной основе. По сути, постоянное улучшение сбора данных и методов их анализа остается важной задачей любой организации, стремящейся создать и поддерживать платформу.

Баланс трех функций. Все три ключевые функции – привлечение, стимулирование и объединение – неотъемлемая часть успеха платформы. Но не все платформы одинаково успешны во всех трех сферах. Некоторое время они могут выживать, полагаясь на свои силы в какой-то конкретной области.

В середине 2015 г. Craigslist доминировала в секторе объявлений, несмотря на убогий интерфейс, нехватку управления и примитивную систему данных. Гигантская сеть ухитряется удерживать пользователей. Невероятное преимущество этой платформе в привлекательности компенсирует ее слабости в стимулировании и объединении – по крайней мере, до сих пор.

Vimeo и YouTube сосуществуют в сфере обмена видео, сосредоточиваясь на разных функциях. YouTube притягательна и характеризуется глубоким пониманием полученных данных при объединении, а Vimeo дифференцируется благодаря лучшему хостингу, широте канала и другим инструментам, стимулирующим создание и просмотр видео.

Выход за пределы ключевого взаимодействия

Разработка платформы начинается с ключевого взаимодействия. Но со временем успешные платформы стремятся к масштабированию, добавляя новые слои взаимодействий поверх ключевого.

Иногда постепенное добавление новых взаимодействий становится частью долгосрочного бизнес-плана. В 2015 г. Uber и Lyft начали экспериментировать с новым сервисом совместных поездок, который должен был дополнить привычную бизнес-модель вызова такси. Новые услуги под названием UberPool и Lyft Line соответственно позволяют двум или больше пассажирам, путешествующим в одном направлении, найти друг друга и поехать вместе. Цена поездки становится ниже, а доход водителя – выше. Сооснователь Lyft Логан Грин говорит, что совместные поездки всегда были частью идеи Lyft. Первая версия Lyft, как он объясняет, была создана, чтобы наработать первичную клиентскую базу «на каждом рынке». Достигнув этого, компания «собирается выложить следующую карту и начать объединять людей для совместных поездок»[33]33
  Hop In and Shove Over // Businessweek. 2015. February 2.


[Закрыть].

Uber восприняла конкуренцию напряженно. Чтобы обеспечить своему варианту победу, она присоединилась к аукциону за Here – сервис цифровых карт, принадлежащий Nokia, главную альтернативу Google Maps. Uber надеется купить Here и использовать его картографические мощности, чтобы объединять поездки эффективнее, чем любой другой сервис[34]34
  Scott M., Isaac M. Uber Joins the Bidding for Here, Nokia’s Digital Mapping Service // New York Times. 2015. May 7.


[Закрыть].

Иногда идеи новых взаимодействий вытекают из опыта, наблюдения и необходимости. Разыскивая новых водителей, Uber обнаружила, что многие потенциальные кандидаты недавно переселились в США и были бы рады увеличить свои доходы, доставляя пассажиров. Но у них не было кредитной истории и средств, чтобы приобрести автомобиль. Эндрю Чепин из отдела работы с водителями предложил Uber стать посредником, помогающим получить кредит на покупку автомобиля. Оплата вычиталась бы из доходов водителя и перечислялась напрямую кредиторам. Кредитным компаниям понравилась эта программа: благодаря гарантиям массивного корпоративного движения наличных Uber такие кредиты практически лишены риска. А местные торговцы автомобилями были рады росту спроса[35]35
  Lashinsky A. Uber Banks on World Domination // Fortune. 2014. October 6.


[Закрыть].

Сеть LinkedIn изначально помогала профессионалам найти друг друга. В первые дни она сосредоточивалась исключительно на этом ключевом взаимодействии. Но со временем команда LinkedIn осознала, что платформа не обеспечивает столь же высокий уровень ежедневной вовлеченности, как Facebook и ряд других платформ. Чтобы решить проблему, LinkedIn надстроила уровень дополнительных взаимодействий. Теперь пользователи могут объединяться в группы и начинать дискуссии.

Эта форма взаимодействий не получила популярности, на которую рассчитывала LinkedIn. Учитывая тягу к пиару, которую поощряет профессиональная сеть, самые активные пользователи в группах обычно были и самыми несносными. Тогда LinkedIn добавила дополнительное взаимодействие, отчасти из-за необходимости монетизировать платформу: разрешила рекрутерам использовать сайт для поиска кандидатов, а рекламодателям – таргетировать сообщения для подходящих профессионалов. Позже LinkedIn создала еще одно взаимодействие: возможность для лидеров, а позже и всех пользователей публиковать записи на LinkedIn, эффективно превращая сайт в издательскую платформу. Эта комбинация форм взаимодействия дала пользователям больше поводов посещать LinkedIn.

Эволюция Uber, Lyft и LinkedIn показывает, как можно добавить новые взаимодействия помимо уже существующих.

• Вы можете изменить единицу ценности, которой обмениваются пользователи на платформе (LinkedIn сменила основу информационного обмена с профилей пользователей на записи с дискуссиями).

• Вы можете ввести новую категорию пользователей как производителей или потребителей (LinkedIn предложила рекрутерам и рекламодателям присоединиться к сети в качестве производителей).

• Вы можете дать пользователям возможность обмениваться новыми видами единиц ценности (Uber и Lyft помогают пассажирам объединяться для совместных поездок).

• Вы можете курировать существующие группы пользователей для создания новой категории (LinkedIn назначила некоторых участников «интеллектуальными лидерами» и предложила им публиковать свои записи).

Не всякое новое взаимодействие успешно. Джейк Маккеон основал социальную сеть Moodswing. Люди в ней могли делиться своими эмоциями – от восторга до тоски. Со временем Маккеон обнаружил, что некоторые пользователи обращаются к Moodswing во время тяжелой депрессии, а кое-кто даже угрожает самоубийством. Расстроенный Маккеон решил дать этим людям эмоциональную поддержку, в которой они нуждались. Он составил план найма студентов психологических факультетов, которые вызывались бы добровольно предлагать консультации и рекомендации в чатах депрессивным участникам Moodswing. Для выявления квалификации волонтеров можно было бы ввести проверки и ограничения. Предложение «терапии от новичков» стало бы новой формой обмена, стимулируемой Moodswing.

Это интересная идея, но возникают очевидные вопросы. В частности, есть опасность привлечения нетренированных и нелицензированных консультантов, предлагающих психологическое руководство людям, чья жизнь в опасности. В середине 2014 г. Маккеон искал финансовой поддержки с помощью краудфандинга. Пока неизвестно, удастся ли запустить новое взаимодействие на Moodswing и даст ли оно те выгоды, на которые надеется Маккеон.