Текст книги "Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас"

Осень 1998 г. была горячим временем в мире бизнеса. Невероятный успех интернета спровоцировал запуск сотен IT-компаний, многие из которых получали признание и головокружительные оценки, несопоставимые с их реальной выручкой (часто минимальной) и прибылью (часто отсутствующей). Вдохновленные первым опытом таких компаний, как AOL и Amazon, высокотехнологичные предприятия и их фанаты в СМИ решили, что ключ к долгосрочному успеху заключается в росте любой ценой. И многие из них потеряли миллионы долларов в погоне за таким ростом. Бесчисленные амбициозные «ботаники» 20–30 лет от роду наживали гигантские капиталы, по крайней мере на бумаге.

В этой бурной атмосфере пара молодых предпринимателей вышла на развивающийся рынок. 31-летний Питер Тиль родился в Германии и вырос в Калифорнии. Он стал одним из лучших шахматистов страны и отправился изучать философию и юриспруденцию в университет Стэнфорда. Признанный либертарианец, Тиль помогал основать Stanford Review – консервативную газету, которая бросала вызов доминирующей либеральной культуре университета.

Макс Левчин, 23 лет, родился на Украине и переехал в США со своей семьей. Он вырос в Чикаго и изучал компьютерные науки в Университете Иллинойса в Шампейн-Урбана. Тут у него и появилась страсть к криптографии – искусству составления и разгадывания шифров. Он был готов приложить свои таланты к созданию надежных форм коммуникации в мире бизнеса.

Тиль и Левчин (вместе с третьим партнером, Джоном Пауэрсом, которой вскоре умер) запустили Confinity – стартап, призванный упростить денежные переводы через наладонники и другие карманные ПК, снабженные инфракрасными портами. В то время наладонники были очень популярным мобильным устройством. Предполагалось, что их продажи будут расти, так что запуск платежной системы на мобильных устройствах, которые люди повсюду носили с собой, имел смысл. Бизнес-логика разработчиков Confinity выглядела безупречной. Изобретение механизма платежа, который мог бы отменить зависимость миллионов людей от валюты, поддерживаемой правительством, тоже отвечало либертарианским взглядам Тиля. Другая амбициозная платежная онлайн-система – Bitcoin – также распаляет воображение либертарианцев десятилетие спустя.

Однако Confinity привлекла немного пользователей. Спустя два года, собрав только 10 тысяч подписчиков, Левчин и Тиль закрыли ее.

Но в процессе они нащупали куда более многообещающую бизнес-перспективу. Еще в октябре 1999 г. один инженер Confinity написал демо-версию системы перевода платежей по электронной почте. Этот побочный проект представлял собой заметный прогресс в области онлайн-платежей. В отличие от существующих систем, он позволял кому угодно в мире получить деньги онлайн от кого угодно без необходимости использовать неповоротливую систему перевода с одного банковского счета на другой. Левчин и Тиль поняли, что эта система может стать неплохим бизнесом. Она пригодится миллионам потребителей и онлайн-компаниям.

Они придумали название для сервиса – PayPal – и стали создавать вокруг него компанию. Экономически время для запуска было уже неблагоприятным. Над высокотехнологичной индустрией нависала угроза коллапса интернет-пузыря, и через несколько месяцев резкий обвал индекса NASDAQ официально подтвердил его крах. В такой угнетающей обстановке Тиль и Левчин знали: им нужно будет сделать PayPal успешным быстро, ведь они тратили на бизнес около 10 млн долл. в месяц, а это большая сумма в мире платформ, где обычно не требуется существенных базовых вложений[74]74
  Jackson E. M. How eBay’s purchase of PayPal changed Silicon Valley // VentureBeat. 2012. October 27 // http://venturebeat.com/2012/10/27/how-ebays-purchase-of-paypal-changed-silicon-valley/.


[Закрыть].

Тиль и Левчин также понимали, что им предстоит найти решение сложнейшей проблемы, связанной с созданием предприятия, которое будет обслуживать две стороны рынка. Это проблема «курицы и яйца». С кого начать, когда вы пытаетесь создать двусторонний рынок, где обе стороны по сути равны? И как вам привлечь одних, пока не появились другие?

В случае с новым способом платежей проблема курицы и яйца особенно очевидна и остра. Пока нет продавцов, готовых признать новую форму оплаты, последняя не нужна покупателям. А если покупатели не признают новую форму оплаты, продавцы не будут тратить время, силы и деньги на ее освоение. Как же запустить новую платежную платформу с нуля, начиная с точки, где нет ни продавцов, ни покупателей и ни у одной из групп нет причин присоединяться к вам, пока не подошла вторая?

С точки зрения формальной логики проблема курицы и яйца кажется неразрешимой. PayPal расколола ее с помощью серии нестандартных решений.

Для начала PayPal уменьшила сложность проведения онлайн-платежа. Пользователю достаточно электронного почтового адреса и банковской карты. Такая простота подхода разительно отличалась от предыдущих механизмов онлайн-оплаты, которые требовали многократно проходить циклы верификации, прежде чем создать счет. Поначалу это отпугивало пользователей. Дружественная к клиенту, практически беспроблемная система PayPal привлекла много пользователей для начальной базы – хотя пока их было недостаточно для того, чтобы сделать платформу привлекательной для мира онлайн-торговли.

То, что произошло дальше, Питер Тиль осветил в лекции, которую читал в Стэнфорде.

Главной проблемой PayPal было привлечение новых клиентов. Мы пробовали рекламу. Слишком дорого. Мы пробовали заключать сделки с крупными банками на развитие бизнеса (BD). Это приводило к бюрократическим проволочкам… команда PayPal пришла к важному заключению: BD не работает. Нужен органичный, виральный рост. Нужно дать людям деньги.

И вот что мы сделали. Новые клиенты получали 10 долл. за подписку, а уже подписавшиеся – 10 долл. за приведенного пользователя. Рост пошел по экспоненте, и PayPal в итоге начала выдавать 20 долл. за каждого нового клиента. Казалось, что идея работает и не работает одновременно. 7–10 % ежедневного прироста и 100 млн пользователей – это хорошо. Никакой прибыли и затраты на экспоненциальный рост – вряд ли. Ситуация выглядела нестабильной. PayPal нужно было прогреметь, чтобы получить капитал и продолжить работу. (В конце концов все получилось. Но это не значит, что это лучший способ управлять компанией. Скорее всего, он совершенно никудышный.)[75]75
  Masters B. Peter Thiel’s CS183: Startup – Class 2 Notes Essay, Blake Masters blog, April 6, 2012 // http://blakemasters.com/post/20582845717/peter-thiels-cs183-startup-class-2-notes-essay. Copyright 2014 by David O. Sacks. Перепечатано с разрешения издателя.


[Закрыть]

Рассказ Тиля иллюстрирует и отчаяние первых дней работы платформы, и эксперименты, к которым прибегала компания в попытке поднять PayPal с земли. Но в результате стратегия сработала. PayPal фантастически нарастила базу потребителей, стимулируя новые подписки.

А главное, команда PayPal поняла, что привлекать пользователей недостаточно, – важно также убедить их применять платежный сервис, чтобы они поняли его ценность и стали постоянными клиентами. Иными словами, лояльность пользователей была важнее, чем количество. Так что PayPal продумала свои стимулы так, чтобы убедить новых клиентов стать активными пользователями. Стимулирующие выплаты не только делали подписку на PayPal безопасной и привлекательной: они также гарантировали, что новые пользователи начнут участвовать в деятельности платформы, пусть и только для того, чтобы потратить те 10 долл., которые получили в подарок.

Взрывной рост PayPal запустил ряд положительных циклов обратной связи. После того как пользователи оценивали удобство системы, они часто настаивали на использовании этого метода оплаты во время онлайн-покупок, тем самым поощряя продавцов также создавать свои аккаунты. Новые пользователи распространяли информацию дальше, рекомендуя PayPal друзьям. Продавцы начали размещать логотип PayPal на своих страницах, чтобы сообщить покупателям, что они готовы принять их метод онлайн-платежей. Логотипы сообщали еще большему числу пользователей о существовании PayPal и призывали их подписаться. PayPal также ввела оплату за приведенных друзей, стимулируя участников заманивать на платформу больше продавцов и покупателей. Благодаря этим циклам обратной связи сеть PayPal начала работать сама по себе – она служила нуждам пользователей (покупателей и продавцов), одновременно подстегивая свой рост.

Но создатели сервиса не расслабились, полагаясь на положительные циклы обратной связи в надежде на то, что те проделают всю работу по развитию за них. Они искали варианты подстегнуть рост.

В начале 2000-х они заметили растущую популярность PayPal на eBay, самом крупном сайте онлайн-аукционов. Это было логично: большинство продавцов на eBay – не профессионалы в торговле, а обычные люди, у которых нет возможности принимать банковские карты или другие формы онлайн-оплаты.

Маркетинговая команда PayPal подошла к работе рационально и сосредоточилась на eBay. Среди прочих тактик она стимулировала потребительский спрос на eBay, создав бота (автоматизированную программу), которая покупала на сайте товары и настаивала на оплате с помощью PayPal. Заметив этот явный рост в спросе, многие продавцы с eBay подписались на услуги PayPal, что, в свою очередь, сделало PayPal еще заметнее и привлекательнее для потребителей. Продавцы начали размещать значок PayPal на своих страницах, позволяя покупателям заходить в платежную систему одним кликом и делая присоединение к платформе еще проще[76]76
  Jackson E. M., The PayPal Wars: Battles with eBay, the Media, the Mafia, and the Rest of Planet Earth. Los Angeles: WND Books, 2012.


[Закрыть].

За три месяца пользовательская база PayPal выросла со 100 тысяч до 1 млн человек.

Руководство eBay заметило, как PayPal строит свой платформенный бизнес отчасти за счет их сайта. Обеспокоившись потенциальной угрозой конкуренции со стороны компании, которая создавала независимые связи с клиентами eBay (и вдобавок оттягивала часть доходов с транзакций), она попробовала вступить в борьбу, запустив собственную платежную систему Billpoint в партнерстве с банком Wells Fargo. Она агрессивно продвигала Billpoint, в какой-то момент потребовав от продавцов eBay, которые принимали платежи как через Billpoint, так и PayPal, делать значки Billpoint на своих страницах крупнее. Несмотря на это, Billpoint не смогла набрать популярность среди пользователей eBay: отчасти из-за запоздалого запуска, отчасти из-за неудачных бизнес-ходов сайта аукционов. Например, они решили срезать сделки, которые бы продвинули использование Billpoint продавцами за пределами eBay.

PayPal продолжала расти. К тому времени, когда приложение Confinity прекратило работать с наладонниками в конце 2000-х, его потомок PayPal уже достиг 3 млн подписчиков – в 300 раз больше, чем у родительской компании. Впервые с момента запуска первой банковской карты – Diners Club – мир увидел столь быстрое глобальное признание платежного инструмента. В феврале 2002 г. PayPal стала открытым акционерным обществом.

В октябре 2002 г. eBay в конце концов отказался от Billpoint и приобрел PayPal в обмен на 1,4 млрд долл. в ценных бумагах – скромная сумма по нынешним стандартам, но значительная в то время. К моменту продажи 70 % всех аукционов на eBay проходили с использованием PayPal, как и 25 % закрытых продаж. Сегодня PayPal приносит большую часть доходов и прибыли eBay, позволяя сотням тысяч мелких продавцов заниматься онлайн-бизнесом проще, эффективнее и выгоднее.

Сердце маркетинга платформ: создание вирального роста

Как показывает история PayPal, создание платформенного бизнеса отличается от создания традиционного продукта или конвейерного маркетинга рядом характеристик. В мире платформенного маркетинга pull-стратегии гораздо эффективнее и важнее, чем стратегии типа push.

Мир конвейеров сильно полагается на push-стратегии. Потребителей находят с помощью особых каналов маркетинга и коммуникации, которыми владеет предприятие или за которые оно платит. В мире дефицита выбор невелик: часто для обеспечения продаж достаточно, чтобы о тебе услышали. В такой ситуации традиционные индустрии рекламы и пиара сосредоточивались в первую очередь на создании осведомленности – классическая техника «проталкивания» продукта (push) в сознание потенциального клиента.

Эта модель маркетинга перестает работать в сетевом мире, где доступ к маркетинговым и коммуникационным каналам демократизирован, как видно, например, по виральной глобальной популярности видеороликов на YouTube, таких как Gangnam Style исполнителя PSY или Friday Ребекки Блэк. Это мир избытка, где количество продуктов и сообщений о них практически бесконечно. Люди все больше отвлекаются в условиях, когда весь ассортимент конкурирующих возможностей доступен по клику или движению пальца на экране. Сама по себе осведомленность не гарантирует принятия и использования, поэтому «проталкивание» товаров и услуг потребителям – больше не ключ к успеху. Они должны быть настолько привлекательными, чтобы естественным образом притягивать потребителей.

Для платформенного бизнеса истинные показатели привлечения – лояльность пользователей и активное применение, а не подписка или покупка. Вот почему платформы должны привлекать пользователей путем создания стимулов участия, преимущественно таких, которые естественным образом связаны со взаимодействиями, предлагаемыми платформой. Обычно функция маркетинга была отделена от продукта. В сетевом бизнесе маркетинг должен быть включен в платформу, как изюм в булочку.

Этот новый образ мыслей в области маркетинга отражен в стратегиях, которые лидеры PayPal использовали, чтобы сделать свою платформу успешной. Вместо того чтобы проталкивать ее в сознание пользователей, например с помощью телевизионной, печатной рекламы или электронных рассылок, они создали стимулы, которые обеспечили платформе притягательность, включая как невероятную простоту услуги, так и награды для тех, кто приводил новых подписчиков. Они притягивали продавцов на платформу как создавая спрос на сервис PayPal среди покупателей, так и стимулируя спрос с помощью бота-покупателя PayPal. Чем больше появлялось пользователей, тем больше усиливалась привлекательность PayPal. В конце концов конкурирующие платежные сервисы были вытеснены – вот неоспоримое доказательство силы привлекательности.

Традиционные push-стратегии уместны в мире платформ. Например, Instagram получил десятки тысяч загрузок в день запуска, когда был отмечен как приложение номер один в магазине Apple iTunes. Это push-стратегия, которую конвейерные компании использовали десятилетиями. И как мы покажем позже, Twitter добилась космического старта во многом благодаря весьма успешному пиар-мероприятию: это еще одна push-стратегия.

В мире платформ быстрый, масштабируемый и стабильный прирост пользователей чаще всего достигается с помощью pull-стратегии.

Преимущества старожилов: реальность или иллюзия?

Проблема курицы и яйца и сложность привлечения пользовательской базы может вызвать вопрос: почему компании-старожилы с уже существующей солидной базой пользователей не выигрывают у платформ? Возможно, со временем Walmart, Samsung и GE используют свою фору, чтобы выиграть соревнование.

У крупных компаний действительно есть преимущества при запуске платформенного бизнеса. У них имеются налаженная цепь производства ценностей, могущественные партнеры и союзы с другими компаниями, талантливые сотрудники, навыками которых можно воспользоваться, и широкий ассортимент ресурсов, включая лояльную базу клиентов.

Но эти преимущества ничего не гарантируют. В мире традиционного бизнеса, где доминируют продукты и конвейеры, у вас обычно есть время понаблюдать за ростом конкурентов и принять меры. Большинство крупных компаний выработали метаболизм, который отражает этот сравнительно медленный темп. Их процессы стратегического планирования, постановки целей, самооценки и изменения курса идут неторопливо, планируются на годы или в лучшем случае на десятилетия. В мире платформ, где правят сети, которые действуют быстро и непредсказуемо, рынок может изменяться моментально, а предпочтения клиентов – еще быстрее. Системам управления платформами необходимо подстраиваться под этот темп.

Когда старожилы начинают приспосабливаться к миру платформ, они оказываются на одном поле с легкими, скоростными компаниями-стартапами. В мире демократизирующих доступ сетей и маркетинга вовлечения преимущества, которые дают размер, опыт и ресурсы, стали менее важны.

Так что, если вы предприниматель или будущий предприниматель, помогаете управлять маленькой или средней компанией, которая засматривается на возможности платформ, не смущайтесь перспективой появления на вашем поле крупного конкурента. Правила игры давно изменились. Если вы разберетесь в новых правилах, у вас будут такие же отличные шансы выжить и процветать, как у любого другого.

Есть много способов запустить платформу

Соблазнительно предположить, что стратегия запуска, которая сработала для платформы A, сработает и для платформы B. Но история показывает, что это не так. Даже если платформы конкурируют напрямую, им порой нужно использовать различные стратегии запуска, чтобы занять свое уникальное и надежное место на рынке. Истории трех соперничающих видеоплатформ – YouTube, Megaupload и Vimeo – ярко иллюстрируют это.

YouTube был первой демократичной (такой, где видео может загрузить любой) платформой видеохостинга, которая получила всеобщее признание. Он добился этого, полностью сосредоточившись на создателях видео. В первые дни YouTube проводил конкурсы, стимулирующие создателей контента загружать ролики. Кроме того, он позволил создателям контента размещать свои видео не на платформе, быстро распространяя информацию о YouTube. Некоторые потенциальные пользователи решили, что новый ресурс очень привлекателен. Например, большая часть активности в популярной тогда социальной сети MySpace сосредоточивалась вокруг независимых музыкальных групп. YouTube раскрутился на MySpace, разработав основанный на flash-технологии способ одним кликом загружать видео на свою музыку, ценный для начинающих. Так возник первоначальный контент YouTube, а производители одновременно получили стимул приводить за собой потребителей, которые со временем также начали превращаться в производителей. Усиливая фокус на производителях, YouTube даже начал присваивать самым успешным производителям партнерский статус, который наделял их правом на часть рекламной выручки.

Настойчивая сосредоточенность на производителях привела к четырем выгодным для YouTube результатам. Во-первых, платформа наполнилась контентом. Во-вторых, сайт определил динамику курирования на платформе, позволяющую оценить качество контента. YouTube разрешил пользователям голосовать за и против видео, которые они просматривали. В-третьих, он стимулировал производителей приводить потребителей. В-четвертых, он организовал коллектив создателей контента, у которых был свой вклад в платформу, свои последователи и которых непросто переманить на другую платформу.

Megaupload столкнулся с проблемой человека, пришедшего к шапочному разбору. В 2005 г., когда был запущен этот сервис, большинство создателей контента уже активно работали на YouTube и у них не было стимула участвовать в другой платформе с небольшим числом зрителей. Будучи вторым на рынке, Megaupload не мог соревноваться на равных, используя ту же модель захвата, что и пионер рынка. Так что он испробовал альтернативную модель запуска. Он сосредоточился исключительно на потребителях (зрителях), наполняя платформу контентом изнутри, специально создавая его в категориях, которые запрещались на YouTube, включая пиратские ролики и порнографию. Megaupload набрал немало пользователей, обслуживая эти явно недооцененные потребности. Но в процессе он стал жертвой судебных процессов и дурной славы.

Наш третий игрок, Vimeo, – еще один успевший к шапочному разбору (он был запущен в ноябре 2004 г.). Но он выиграл за счет стратегии, опирающейся на производителей, в чем соревновался с YouTube. Ключ к ней состоял в создании набора высококачественных инструментов, которые были привлекательными для определенной группы пользователей, чувствовавших, что YouTube ими пренебрегает.

В свои первые дни хостинг YouTube и его инфраструктура вещания в сочетании со встроенным плеером были заманчивым предложением для производителей. Но по мере того как YouTube набирал популярность, фокус платформы сместился с улучшения качества инфраструктуры (как ценности, предлагаемой производителям) на улучшение сервиса рекомендаций видео потребителям (фокус на поиск видео и видеоленту).

Vimeo ответил на эту смену концепции, сосредоточившись на производителях и предоставлении им лучшей инфраструктуры, включающей встроенную поддержку высококачественного проигрывания и более удобного плеера для встраивания в блоги. Это позволило ему успешно соревноваться с YouTube в поисках производителей, создающих постоянный поток видео.

Как показывают эти примеры, если вы запускаете платформу, зная о ценном предложении конкурентов, то можете структурировать свое предложение, заняв сравнительно свободную рыночную нишу. Пусть даже ваша базовая единица ценности может со стороны показаться идентичной конкурирующей.