Текст книги "Машина воображения: искусство генерировать идеи и строить будущее вашей компании"

Ключевые вопросы

Прекрасный способ пробудить работу ума – задать себе вопрос. Хорошо бы иметь при себе небольшой их список и пользоваться им, чтобы направить мысль в русло более плодотворных рассуждений. В главах с третьей по восьмую мы резюмируем ключевые идеи в виде вопросов по основной теме каждой главы. Приведённый ниже список поможет вам повысить восприимчивость к неожиданному:

• Не слишком ли много я оптимизирую и достаточно ли времени выделяю на размышления?

• Что в нашей бизнес-модели раздражает наших клиентов больше всего?

• В идеале, в какую сторону я бы повёл свой бизнес?

• Почему что-то удалось, а что-то нет (полезные случайности)?

• Что здесь совсем не годится (аномалии)?

• Встречалось ли что-то похожее раньше (аналогии)?

Диагностика организации

Чтобы в вашей компании работало воображение, нужно понять, создаёте ли вы как лидер организационную среду, которая позволит его развивать.

Благодаря этому упражнению вы сможете понять две полезные вещи: где вы сейчас находитесь и на чём нужно сосредоточиться, чтобы двигаться дальше. Чтобы было понятнее, на что следует обратить внимание в первую очередь, в таблице приведены тезисы, которые рассматривались в этой главе. Если при ответе на какой-то вопрос, вы набрали слишком мало баллов, обратитесь к графе «Рекомендации».

Посчитав количество баллов, оцените результаты: 31–35 – отлично, 21–30 – хорошо, 11–20 – удовлетворительно, 0–10 – плохо. Сравнить свой результат с результатами других компаний можно на сайте www.theimaginationmachine.org

Глава четвёртая. Идея

Сколько бы на нашем пути ни попадалось вдохновляющих случайностей, аномалий и аналогий, они ничего нам не дадут, если идею не развивать. Вспомним историю Чарльза Меррилла. После основания Merrill Lynch он какое-то время возглавлял сеть супермаркетов Safeway, которая благодаря ему оставалась успешной даже во время Великой депрессии. Затем Меррилл возвращается в Merrill Lynch на должность генерального директора и предлагает превратить банк в подобие супермаркета. Согласно его задумке, инвестиционный банкинг открылся бы таким образом не только элитам, но и среднему классу. Однако для этого каждый клиент банка должен был понимать, что он покупает, сколько на это потратит и почему.

Над своим замыслом Меррилл «целый месяц работал не покладая рук»[54]54
  Perkins E. J. Wall Street to Main Street: Charles Merrill and Middle-Class Investors. New York: Cambridge University Press, 1999.


[Закрыть]. «Мы снова и снова проходились по цифрам и часами обсуждали возможные варианты…» – вспоминал его компаньон Уинтроп Смит[55]55
  Из частной переписки, предоставлено Уинтропом Смитом-мл.


[Закрыть]. В беседе с нами сын последнего, Уинтроп Смит-младший, бывший заместитель вице-президента Merrill Lynch, поясняет: «Меррил считал, что интересы потребителя должны стоять превыше всего. Именно этого принципа он придерживался в Safeway: в сетевых магазинах для покупателей среднего достатка товары высокого качества должны продаваться по доступной цене. И эту же формулу он намеревался перенести в Merill Lynch. Дело в том, что в тогдашней схеме клиент явно не стоял на первом месте, повсюду царили конфликты интересов, а сами работники банка не отличались высокой квалификацией: брокеров набирали по сути с улицы. Банк же продолжал без оглядки тратить огромные деньги на содержание шикарных офисов и прочей внешней мишуры и ненужной инфраструктуры. Safeway, с другой стороны, удалось добиться успеха в первую очередь за счёт оптимизации затрат и низкой маржи. Меррилл считал, что опыт, который он приобрёл при управлении сетевым супермаркетом, применим и в инвестиционном банкинге»[56]56
  Уинтроп Смит-мл., видеоинтервью Институту Брюса Хендерсона BCG, 25 сентября 2020 г.


[Закрыть].

Чарльз Меррилл начал с гипотетической модели идеального банка, которую нарисовал в своем воображении. Затем он перебрал основные допущения, лежащие в основе существующей модели, и задумался: «А что, если бы брокерам платили зарплату, а не комиссионные?» Он проанализировал, в чём банковские услуги аналогичны розничной торговле, выделил основные составляющие модели Safeway и придумал, какие идеи можно было бы привнести в брокерство. Учёл он также и основные ограничения, например недоверие потребителей к банкам. Соединив в конце концов все детали воедино, он получил рабочую модель новой организации.

Чарльз Меррилл и Уинтроп Смит обсуждают, как из достояния финансовых элит сделать инвестиции шансом для каждого.

Источник: фотография предоставлена Уинтропом Смитом-младшим.

Случайная мысль может прийти в голову каждому. И большинство моментально про неё забудет. Однако Меррилл не остановился на одной только идее – сделать банк как супермаркет, – а решился развить её, превратив в рабочую модель потенциально возможной организации. В результате банк Merrill Lynch стал крупнейшим игроком на рынке ценных бумаг в США и разделил историю фондового рынка на «до» и «после»[57]57
  Sobel R. Dangerous Dreamers: The Financial Innovators from Charles Merrill to Michael Milken. Washington, DC: Beard Books, 2000.


[Закрыть].

* * *

Чтобы управлять воображением, нужно отталкиваться от мимолетных идей, рождённых встречей с неожиданностью, и переосмыслять имеющиеся ментальные модели, а на их основе строить новые, любопытные гипотезы. В этой главе мы дадим определение ментальной модели, познакомимся с искусством её переосмысления и препятствиями, встречающимися на этом пути. Мы также расскажем об играх, которые помогут отработать навыки переосмысления, определим вопросы, которые стоит задать себе, и предоставим схему для проведения организационной диагностики.

Что такое ментальная модель?

Как утверждает английский нейробиолог Карл Фристон, «у каждого человека есть собственная модель мира, которую мозг пытается улучшить за счёт сигналов, поступающих от органов чувств… мозг – дедуктивный механизм, который постоянно ищет объяснение своим ощущениям и пытается предугадать их»[58]58
  Friston K. The Free-Energy Principle: A Unifi ed Brain Theory? // Nature Reviews Neuroscience. 11 (2010). P. 127–138.


[Закрыть]. Другими словами, посредством связей между нейронами мозг создаёт собственные мини-системы – ментальные модели, – которые фиксируют изменения во взаимодействии систем окружающего мира. Любой объект внешнего мира, к примеру офисный стул, превращается мозгом в модель, которая сообщает человеку, для чего данный объект предназначен и что с ним делать. Подобными моделями мы воспринимаем и других людей, например коллег; имеются у нас и модели организации, например нашего собственного бизнеса и его устройства; наконец, есть модели всего мира и нашего в нём места.

Поскольку ментальные модели представляют собой нейронные связи, то если рассматривать их напрямую, то ничего не поймёшь. Однако их можно представить в виде визуальных образов, например, Земли с окружающими её планетами, – такая модель была основной в сознании людей XVI в. (рис. 4–1).

Рис. 4–1. Ментальная модель устройства мира португальского космографа Бартоломеу Велью, 1568 г. «Фигура небесных тел» – яркая иллюстрация геоцентрической системы мира Птолемея. Из космографии Бартоломеу Велью.

Источник: Национальная библиотека Франции, Париж. Alvesgaspar по лицензии Creative Commons, 2008.

Откуда берутся ментальные модели? Можно подумать, что информация поступает к нам от органов чувств и рисует картину мира, подобно тому как свет преломляется в призме объектива. В действительности наш мозг задействует меньше сенсорных данных, чем кажется. Заходя в кафе, мы осознаём, где находимся, и наш мозг заполняет большую часть того, что мы ожидаем увидеть исходя из имеющегося у нас представления о том, что есть кафе[59]59
  Freeman W. J. Neurodynamic Models of Brain in Psychiatry // Neuropsycopharmacology. 28 (2003). S53–S63.


[Закрыть]. «Мы не пассивно воспринимаем мир, а активно его создаём, – считает нейробиолог Анил Сет. – Мир, который мы воспринимаем, в такой же, если не в большей, степени формируется нами изнутри, а не как реакция на информационный поток извне»[60]60
  Seth A. Your Brain Hallucinates Your Conscious Reality // TED Talk. 2017. April: https://www.ted.com/talks/anil_seth_your_brain_hallucinates_your_conscious_reality/transcript.


[Закрыть].

Согласно Сету, модели подобны управляемым галлюцинациям: «Мы все постоянно видим галлюцинации. Просто некоторые из них мы договорились считать идентичными и называем их реальностью»[61]61
  Там же.


[Закрыть]. Управляемыми их называют потому, что они привязаны к реальности и отграничены информацией от органов чувств, а также другими ментальными моделями, такими как наше понимание законов природы. Всё это справедливо для относительно простых ментальных моделей. Но сложные конструкты вроде моделей бизнеса или отдельной страны открывают огромный простор для переосмысления.

Следует отметить, что в случае с общественными институтами ментальная модель системы влияет на её сущность. В отличие от Солнца, которое останется Солнцем, что бы о нём ни думали, бизнес управляется и поддерживается на основе ментальных моделей всех его участников. Если у каждого из них поменяется представление о том, что такое бизнес и чем он должен заниматься, то изменится и само предприятие. Речь об этом феномене пойдёт позднее, когда мы рассмотрим социальную сторону воображения, а также процесс создания новой реальности за счёт распространения новой когнитивной модели.

По мнению когнитивистов, в основе моделей лежат убеждения, к которым примешиваются мыслимые варианты развития событий. «Убеждение», впрочем, термин обманчивый: мы не всегда понимаем, из чего состоит та или иная концепция, или не всегда можем внятно описать её устройство. Ментальная модель – это совокупность представлений человека о чём бы то ни было, включающая в себя как убеждения, так и образы и не вполне выразимые эмоции и реакции. Например, у профессионального велогонщика есть ментальная модель велосипеда и окружающей местности. В этой модели есть место и убеждениям, и отточенным реакциям (умение входить в поворот на скорости и управлять велосипедом на бездорожье) и ментальным образам (ландшафта и трассы).

У генерального директора фирмы, производящей бытовую технику, есть ментальная модель его компании (рис. 4–2.). Эта модель включает убеждения о том, что считать конкурентным преимуществом фирмы, её стратегией и ключевыми принципами бережливого производства. В ней есть ментальные образы фабрик, продуктов, логотипов или домов потребителей, а также ряд внутренних ощущений и инстинктов – к примеру, что думают и чувствуют потребители, как быть эффективным генеральным директором или что представляют из себя члены команды руководства компании.

Рис. 4–2. Ментальная модель компании-производителя бытовой техники

Как переосмыслять ментальные модели

Когда мы сталкиваемся с неожиданностью, не укладывающейся в нашу ментальную модель – а это может быть случайность, аномалия или аналогия, – у нас возникают интересные, но несколько хаотичные мысли. Например:

«Что, если бы банки были больше похожи на супермаркеты?»

«Можем ли мы перестроить компанию так, чтобы у сотрудников было больше автономии?»

«А что, если ваша компания будет лечить людей с помощью ИИ?»

Как перейти от отправной точки с неизвестным исходом к ценной гипотезе? Воспользоваться уникальными способностями человеческого ума.

В том, что касается ментальных моделей, таких способностей у нас три. Во-первых, если рассматривать их исключительно в качестве макетов – управляемых галлюцинаций – и не путать их с реальностью, это даст нам возможность легко строить гипотезы. Во-вторых, можно специально отрабатывать модели: менять и дополнять их составные части, перекомпоновывать и таким образом создавать новые модели. Наконец, можно построить несколько альтернативных моделей и исследовать более широкий диапазон возможностей. Владение всем арсеналом этих умений мы назовём «искусством переосмысления». (табл. 4–1).

Табл. 4–1. Искусство переосмысления ментальных моделей

Не путайте размышления с реальностью

Наш мозг так хорошо моделирует окружающую действительность, что кажется, будто наша ментальная модель стола – это и есть стол. Из-за этого мы зачастую относимся к своим моделям излишне серьёзно. Подсознательно мы считаем, что наше представление о банке незыблемо: он словно часть бытия, неизменная с начала времён. Мыслить подобным образом мы приучаемся с раннего возраста, ведь ещё из детских книг мы усваиваем архетипические образы сущего. (рис. 4–3).

Рис. 4–3. Ментальные модели могут восприниматься как незыблемая часть действительности.

Из-за того, что человеку кажется, будто его творения подобны в своём постоянстве планетам, ему и в голову не приходит что-то в них поменять. Однажды мы работали с генеральным директором одного банка, который искал новые возможности для роста. В основном обсуждалось расширение операционной деятельности, например увеличение объёмов кредитования сельскохозяйственной отрасли на 7–8 %.

Гораздо труднее было бы обсуждать более общие гипотетические вопросы, такие как: «Что в принципе может представлять из себя банк?» Предполагается, что банк – это банк, ментальная модель его зафиксирована, а значит, рост зависит от правильного распределения ресурсов. Этот подход рабочий в краткосрочной перспективе, но с его помощью не понять, какой организация может быть потенциально. Если бы Чарльз Меррилл не рассматривал альтернативные гипотезы, ему бы так и не удалось обнаружить новые возможности для роста и совершить революцию в финансовой отрасли.

Каждая бизнес-модель начиналась с ментальной модели. Да, сегодня банки на каждом шагу, но они всё равно – случайное творение человека, а не неизменный абсолют. Банк, по сути, идея, выдуманная концепция, которую можно переосмыслить.

Именно поэтому так важно помнить, что наши мысли не равны реальности. Ментальные модели, по которым мы живём сегодня, когда-то были кем-то придуманы. А это значит, что они собраны из частей, которые можно разобрать, изменить и поменять местами.

Не бойтесь теоретизировать, это бесплатно

Не стоит забывать, что на проработку идеи, если что и тратится, то только время. У вас наверняка не раз проскальзывали мысли, которые дали бы весомый результат, если бы только им уделили побольше внимания. «А что, если мы продадим большую часть бизнеса?» «Что, если перейдём в другую отрасль?» «Что, если полностью переосмыслим услуги, которые предоставляем?» Такими вопросами легко пренебречь, потому что мы боимся, что за ними последуют сложные, дорогостоящие и, возможно, в конечном счёте бессмысленные действия.

Не путайте размышления и перестановку моделей, не требующие никаких затрат, с реальными переменами. Мысли о кардинальных преобразованиях не несут в себе риска. Стоит дать себе возможность построить захватывающую альтернативную реальность, раскрыть и сформулировать её потенциальные выгоды. Иначе потом от страха перед неизбежными издержками этого сделать уже не получится.

По словам Сьюзен Хаккарайнен, председателя совета директоров и генерального директора Lutron Electronics, её команда всегда сначала просто оценивает саму идею, не думая о том, как её реализовать. «Основной принцип, которым мы руководствуемся, не рассуждать о том, насколько трудно или легко что-то реализовать или как это сделать, – рассказала она нам. – Сначала нужно разобраться, с чем мы имеем дело. Выслушать клиента, поставить себя на его место, понять, что ему нужно, продумать варианты решения, даже если раньше подобных решений никто не предлагал. Особенно – если раньше подобных решений никто не предлагал. Надо дать себе карт-бланш – переосмыслять, развивать новую идею, строить допущения, рассматривать эту идею с любых углов зрения и в итоге представить себе, что из неё может получиться. Не думайте о том, как сложно будет потом. Тем более на начальной стадии процесса, потому что, скорее всего, вы всё равно ошибётесь. Правильный подход придумается много позже»[62]62
  Сьюзен Хаккарайнен, видеоинтервью Институту Брюса Хендерсона BCG, 10 декабря 2019 г.


[Закрыть].

Помните: вначале был… черновик

Чтобы освоить искусство переосмысления, научитесь спокойно относиться к несовершенству ментальных моделей: поначалу они часто кажутся бессвязными и невероятными. Хорошие идеи сперва всегда хаотичны, расплывчаты, сумбурны и даже уродливы.

Рой Розин, директор по инновациям в Penn Medicine, медицинской школе Перельмана, и бывший руководитель отдела инноваций в компании по разработке программного обеспечения Intuit, объясняет это так: «Лучшие идеи – те, у которых было больше возможностей для развития»[63]63
  Институт Брюса Хендерсона BCG, частная переписка.


[Закрыть].

Знаменитая матрица BCG – наглядный тому пример. Это инструмент для стратегического портфельного анализа и планирования дальнейшего роста бизнеса, хотя по первоначальному наброску понять это можно не сразу (рис. 4–4).

Рис. 4–4. Анализ портфеля по матрице BCG. Набросок всегда менее понятен, чем итоговый вариант.

Источник: Институт Брюса Хендерсона BCG. Все права защищены.

На рисунке 4–5 можно увидеть страничку из блокнота Джека Дорси с набросками будущего дизайна Twitter. Хотя это и не самый первый вариант, на этом примере хорошо видно, с чего начинался Twitter для его основателя.

Рис. 4–5. Наброски дизайна Twitter, 2006.

Источник: «twttr sketch», 24 марта 2006 г., Creative Commons. Предоставлено Джеком Дорси.

Почему же нам так трудно терпеть беспорядочность ещё не оформившихся идей? Ответ прост: истоки великих дел чаще всего незримы. В искусстве этот принцип сформулирован в популярном в средневековье афоризме «ars est celare artem»: «Искусство – в умении скрыть искусство»[64]64
  Jones P. Reading Ovid: Stories from the Metamorphoses. Spain: Cambridge University Press, 2007. Р. 227.


[Закрыть]. Как правило, мы видим уже законченное стихотворение или картину, а не бесчисленные черновики и неудачные идеи, отброшенные за их несовершенством. В искусстве важно уметь скрыть усилия, приложенные для его создания, показать, что всё получилось само собой. Это же относится к современному бизнесу. Мы видим только верхушку айсберга – уже состоявшиеся предприятия и продукты, а посвящать посторонних в свою кухню не в интересах их создателей.

Чтобы исправить эти ложные представления, в Институте Брюса Хендерсона BCG открыли галерею черновиков успешных концепций. Ее цель – поспособствовать переосмыслению идей даже на самом раннем этапе. А поскольку многие из этих набросков были сделаны на салфетках в кафе, в баре отеля или во время обсуждения за ланчем, мы назвали её «Галерея салфеток». С этим проектом вы можете ознакомиться на сайте www.theimaginationmachine.org/napkingallery.

Основная задача в том, чтобы набросать все детали, которые приходят на ум, пока вы размышляете над первоначальной идеей. На бумаге эти реперные точки могут выглядеть ещё менее связно, чем у Джека Дорси: какие-то ключевые слова, зарисовки, цели, возможно, грубые черновые расчёты. Грязный черновик – вполне допустимое и ожидаемое начало любой новой ментальной модели. Необходимо выработать привычку записывать подобные идеи на ранних стадиях, чтобы впоследствии их можно было легко вспомнить, чётко сформулировать и реализовать.

Артикулируйте ментальную модель

Важный шаг в построении новой ментальной модели – найти и обозначить другие модели, так или иначе связанные с исходной идеей. Изложите каждую деталь – возможно, что-то захочется объединить или перегруппировать.

Рассмотрим пример: вы управляете большой больницей, а по утрам занимаетесь спортом. И вот однажды во время тренировки вам приходит в голову новая идея. Внезапно вы провели аналогию между больницей и спортзалом: и там, и там главная задача – забота о здоровье клиентов. И тогда вы задаётесь вопросом: а что, если бы больница больше походила на фитнес-клуб?

Продолжим работу дальше: теперь можно составить список ментальных моделей, связанных с этими двумя понятиями. Сформулируем ключевые элементы, лежащие в основе больниц и фитнес-клубов (рис. 4–6). Можно также выписать или набросать другие связанные с ними ментальные модели и их составляющие, как, например, тренеры и диетологи (рис. 4–7).

Рис. 4–6. Сравнение фрагментов ментальных моделей больниц и спортзалов.

Рис. 4–7. Ментальные модели тренеров и диетологов.

Артикуляция связанных ментальных моделей даёт воображению пищу для работы, помогает замечать новые точки соприкосновения и возможные варианты перегруппировки компонентов. В особенности это касается визуального воображения. Фрагменты ментальных моделей, окружающих нас сегодня, – это строительный материал для концепций, которые могут появиться завтра.

Поменяйте допущения

Ещё одна составляющая искусства переосмысления – работа с допущениями. Допущения тоже часть ментальной модели, но их мы принимаем как данность – эти убеждения настолько для нас очевидны, что равнозначны объективной реальности. Но ради разработки новой гипотезы исходные допущения придётся либо игнорировать, либо корректировать, либо вовсе перевернуть с ног на голову.

Например, основанная в 1971 г. сеть Starbucks появилась на рынке в тот момент, когда в кофейном бизнесе главенствовал растворимый кофе. Считалось, что путь обратно к вечно убегающим джезвам и шумным кофе-машинам отрезан и всё это пережитки прошлого. Тенденция казалась необратимой. Рынок захватил Nestle: у этой компании были сильные бренды, масштабное производство и доступные цены.

Однако именно готовность менять исходные допущения привела основателей Starbucks к успеху. С самого начала генеральный директор Говард Шульц решил строить свой бизнес от атмосферы, окружавшей кофе-машины: шум мельницы, манящий аромат, несмолкающие разговоры – всё, чем он так наслаждался, пока жил в Италии. Вот этим-то он и захотел поделиться. В конце концов Starbucks смогла побороть доминирующую в отрасли модель, но началось всё с того, что Шульц перевернул исходные допущения. Он решил поставить под сомнение постулат о том, что люди теперь якобы всегда будут пить исключительно простой в приготовлении и мгновенно доступный кофе. А что, если бы молотый кофе можно было приготовить почти так же быстро и без хлопот, как растворимый? Шульц представил себе ментальную модель кофейной компании нового типа (новой для Западного побережья США), которая фактически и по сей день является основой бренда Starbucks.

Возможно, вам, как и Шульцу, следует оглянуться назад – вспомнить, к чему вы стремились и с какими проблемами сталкивались на пути. Эти воспоминания могут подсказать, какие допущения стоит переосмыслить. Так, чтобы подтолкнуть работу мысли в нужном направлении, Джон Баттель, предприниматель, соучредитель журнала Wired и организатор конференции Web 2.0, всегда задаёт один и тот же вопрос: «А может, лучше так?» Задавая себе условный вопрос со словом «лучше», мы связываем свои действия и желания. Мы не просто спекулируем на тему случайных допущений – мы спрашиваем, какие фрагменты ментальных моделей стоит перевернуть, тем самым увязывая свои действия со стремлением сделать мир немного удобнее и лучше. «Почти каждый мой бизнес начинался с „А может, лучше так?“ – отмечает Баттель. – После этого можно изучить желаемое и в деталях представить, как всё могло бы выглядеть»[65]65
  Джон Баттель, интервью Институту Брюса Хендерсона BCG, Нью-Йорк, 2 мая 2019 г.


[Закрыть].

Копните аналогию поглубже

Чтобы овладеть искусством ментальной перестановки, необходимо научиться главному – проводить аналогии. Как уже говорилось в предыдущей главе, построение аналогий приводит к открытиям и стимулирует работу воображения. Однако аналогии также помогают нам переосмысливать и развивать уже существующие ментальные модели.

Чем же так удобны аналогии? Тем, что они позволяют переносить интересные концепции из одной области знаний в другую. Философ Ален де Боттон описывает это явление так: «Кажется, в основе устройства Вселенной лежит набор постоянно повторяющихся мотивов. Так, капли, стекающие по окну, нарисуют узор, похожий на русло пересохшей реки, а трещины на поверхности Марса, возможно, напомнят нам линии на наших ладонях. Нас приучили думать узконаправленно, но мы только выиграем, если научимся замечать аналогии между явлениями из разных областей знания, которые на первый взгляд кажутся несовместимыми: биология объясняет искусство, искусство – политику, политика – отношения между людьми, отношения – природу, природа – наше настроение, настроение – кулинарию и так далее. Неважно, какая область деятельности является для нас основной – аналогии помогают разуму накапливать знания из разных дисциплин»[66]66
  Ален де Боттон, электронная переписка с Институтом Брюса Хендерсона BCG.


[Закрыть].

Чарльзу Мерриллу удалось изменить подход к инвестиционному банкингу, потому что он провёл аналогию с супермаркетом. «Если мы хотим приучить обывателей и владельцев малого бизнеса пользоваться нашими услугами, – утверждал он, – нужно использовать методы, эффективные для продвижения товаров массового спроса»[67]67
  Gross D. et al. Charles Merrill and the Democratization of Stock // Forbes Greatest Business Stories of All Time. New York: Wiley, 1996.


[Закрыть]. Когда Меррилл оставил должность директора Safeway и вернулся к банковской деятельности, он придумал новый вид банка, проведя параллель с ментальной моделью супермаркета. Концепции, которые он привнёс в эту модель, стали фундаментом для новой, предполагающей прозрачную ценовую политику, понятные финансовые продукты, низкую норму прибыли при высоком объёме производства, тщательное изучение потребностей клиентов и рекламные кампании всех видов.

В предыдущей главе мы выяснили, что прежде чем проводить аналогию, необходимо понять, связана ли существующая ментальная модель с той, которую мы сейчас обдумываем. Затем в этой «аналогичной» ментальной модели нужно выбрать тот элемент, который вы хотели бы позаимствовать. Наконец, следует сделать шаг назад и посмотреть, какие изменения эта перестановка вызовет в вашей собственной модели.

Попробуем применить этот метод к нашему примеру – больницам нового типа. Определив, что объединяет их с ментальными моделями фитнес-клуба, диетолога и тренера, мы можем позаимствовать для нашей идеи концепции членства, распорядка дня и тренировок (рис. 4–8).

Рис. 4–8. Ментальная модель больницы нового типа, заимствующая элементы из моделей спортзалов и тренеров.

Сделаем шаг назад и зададим себе следующие вопросы, чтобы понять, что эти элементы значат для больницы из нашей ментальной модели:

Что, если бы в больнице хирургия и терапия отошли на второй план, а их место заняли консультации по поддержанию здорового образа жизни?

Возможно ли, что в будущем посещение клиники будет вызывать у нас приятные ассоциации, если там будут не только лечить болезни, но и помогать нам улучшать состояние здоровья и качество жизни?

Может ли больница сильнее влиять на наши привычки с помощью приложений на смартфонах, курсов и технологий дополненной и виртуальной реальности?

На что стали бы похожи больницы, если бы люди платили в них членские взносы и ощущали их частью своей идентичности, которой можно гордиться?

Можно ли трансформировать больницу в нечто подобное? Заранее сказать нельзя, однако, очевидно, следует поменьше обращать внимание на то, что первоначальные идеи не очень хорошо стыкуются друг с другом, и продолжать исследовать аналогии и рассматривать новые возможности.

Увеличьте масштабы и охват

Ещё один аспект искусства переосмысления – это увеличение масштабов и охвата модели. Так у нас будет больше шансов реализовать весь потенциал рассматриваемой возможности.

Например, в 1950-е гг. Уолт Дисней мечтал о диверсификации своей компании. Рисунок 4–9 демонстрирует размах и масштабы его амбиций.

Рис. 4–9. Синергетический подход Walt Disney Production (1958 г.)

Схема была нарисована одним из художников Disney Studio. Впервые опубликована в 1958 г. в статье Митчелла Гордона для журнала Wall Street Journal «Disney’s Land; Walt’s Profit Formula: Dream, Diversify – and Never Miss an Angle: Here’s How His Divisions Complement Each Other». Источник: Walt Disney Company © 1957. Disney

Спустя 10 лет, в 1967 г. его видение стало ещё более смелым. У него даже появилась идея (правда, так и не реализовавшаяся) построить горнолыжный курорт в Минерал Кинг Вэлли в Калифорнии. И это был лишь один из многих компонентов задуманной бизнес-империи (рис. 4-10).

Рис. 4-10. Обновлённая оргсхема Walt Disney Studios, 1967.

Обновлённая схема была опубликована в журнале Disney World Magazine в июле 1967 г. с нижеследующим описанием: «В статье очень подробно описывалось, как строится сотрудничество между различными подразделениями Walt Disney Productions, обеспечивая эффективное взаимодействие в решении как творческих, так и маркетинговых задач. Статья была проиллюстрирована схемой, похожей на приведённую ниже, дававшей наглядное представление об организации деятельности компании».

Источник: Walt Disney Company © 1967 Disney

Скромную версию идеи зачастую довольно трудно воплотить в жизнь. Однако, чем шире простор для воображения, тем больше шансов открыть для себя новые пути роста в процессе переосмысления. Вот некоторые примеры:

• Скромная версия: создать киностудию, которая будет выпускать мультфильмы.

• Амбициозная версия: создать корпоративную экосистему, в основе которой будут лежать персонажи и сюжеты; с фильмами, на которые будет завязана сувенирная продукция, телепрограммы, музыка, комиксы, парки развлечений и горнолыжный курорт.

• Скромная версия: ввести практику проведения потребительских исследований и рекламу в банковскую отрасль 1940-х гг.

• Амбициозная версия: переориентировать банкинг по принципам массовой механизации: сети торговых точек с низкими накладными издержками, низкими ценами; постоянная информационная кампания с образовательными мероприятиями, поддержкой в СМИ и рекламой для того, чтобы изменить образ мыслей миллионов потребителей, никогда ранее не покупавших ценные бумаги.

Как заставить себя мыслить шире и масштабнее? Одна из техник состоит в том, чтобы представить себе какую-то важную с исторической точки зрения веху, которую сегодня мы воспринимаем как нечто само собой разумеющееся. А затем попробовать предположить, насколько революционной должна была тогда показаться идея, с которой началась эта перемена. Наконец, подумайте о том, что вы могли бы изменить сегодня.

Возьмём привычную для всех концепцию отпускной поездки. Нам она представляется абсолютно заурядной, но в XVII в. вызвала бы недоумение: проехать через полмира, чтобы посмотреть на какое-то старое здание или полежать на пляже? У кого-то должно было хватить смелости и фантазии, чтобы решить, что подобная идея может кого-то заинтересовать, не говоря уж о том, чтобы предположить, что в будущем концепция отпуска станет вполне обыденной. Однако мы знаем, что фантазёр, который всё это придумал, на самом деле мыслил вполне реалистично.

Скажи мы этим людям, что наступит день, когда миллионы обывателей будут готовы платить деньги только за то, чтобы ненадолго уехать из страны и полежать на пляже, мы бы нисколько не погрешили против истины. Но они лишь посмеялись бы над нами.

Источник: Давид Тенирс-мл. (1610–1690), «Сцена в таверне», 1658. Национальная галерея искусств, Вашингтон.

Из этого можно извлечь урок – как заметил философ Джон Армстронг: «Заглядывая в прошлое, мы видим, сколько на каждом этапе истории было возможностей кардинально изменить мир, которых наши предки попросту не заметили. Мы совершенно чётко это знаем. Однако при этом забываем о том, что точно то же самое относится и к нам сегодняшним. Как много мы могли бы изменить! Причём речь идёт не об общеизвестных трендах, а о вещах, которые далеко не очевидны – о вещах из ряда вон выходящих и слишком уж амбициозных, но которые на деле отнюдь не невозможны»[68]68
  Джон Армстронг, видеоинтервью Институту Брюса Хендерсона BCG, 22 октября 2019 г.


[Закрыть].

История человечества в ближайшие 50–100 лет непредсказуема. Однако мы сами её творим, и не стоит сдерживать свою фантазию. Сегодняшние невероятные идеи могут стать новой очевидностью для будущих поколений.