Текст книги "Машина воображения: искусство генерировать идеи и строить будущее вашей компании"

Устраните ограничения

В искусстве переосмысления устранять ограничения может быть так же ценно, как увеличивать охват и масштаб. В обоих случаях вы должны развить свою гипотезу: в первом надо подстроить модель так, чтобы она начала работать в новых направлениях, а во втором – чтобы она работала, несмотря на существующие ограничения.

Чарльзу Мерриллу с его идеей предлагать банковские услуги среднему классу пришлось столкнуться с серьёзным ограничением: новая целевая аудитория обычно с опаской относилась к миру финансов. Меррилл очень ярко описал типичную реакцию среднестатистического американца на брокера или «клиентского поверенного» Merrill Lynch: «Когда мы показываем клиенту отчёт о какой-либо компании, в его голове любопытство будет мешаться с подозрениями, хотя вслух он может ничего и не сказать. Однако у него тут же возникнет множество вопросов: „Насколько это все надежная информация? Что за этим стоит? Зачем этот тип показывает мне все эти факты и цифры – я же об этой компании первый раз слышу? Какие у него мотивы?“»[69]69
  Цит. по: Gavetti G., Menon A. Evolution Cum Agency: Toward a Model of Strategic Insight // Strategy Science. 1. № 3 (2016). Р. 207–233.


[Закрыть]

Чтобы преодолеть такое ограничение, как недоверие, Меррилл решил усовершенствовать модель – приблизить её к реальности. Его реформы заключались в следующем: во-первых, перевести брокеров с комиссионных на зарплату, во-вторых, полностью раскрывать всю информацию клиенту и, в-третьих, добровольно публиковать ежегодные финансовые отчёты Merrill Lynch (чего в то время не делал ни один банк).

При разработке ментальной модели трудности могут сыграть вам на руку. Когда вы столкнётесь с ограничениями, у вас неизменно появятся вопросы:

Нужно, чтобы все пили эспрессо. Но потребитель привык к растворимому кофе. Что можно сделать?

Нужно сделать больницу, в которую будут приходить с таким же удовольствием, как в фитнес-клуб. Люди не любят больницы, здоровыми в них стараются не попадать. Как поменять их стереотипы?

Нужно открыть парк аттракционов. Однако большая часть наших клиентов не доедет до нас: они живут далеко и у них мало денег. Как решить эту проблему?

Пересоберите модель

Последний этап работы с ментальными моделями – сделать шаг назад и собрать все элементы заново. Это поможет выделить основные реперные точки, на которые завязаны отдельные части модели, и увидеть пробелы в логике.

В этом деле могут пригодиться шаблоны вроде универсальной формы бизнес-модели, разработанной Александром Остервальдом (рис. 4-11)[70]70
  Веб-сайт Strategyzer, https://www.strategyzer.com.


[Закрыть].Пока у вас не будет всех ответов на вопрос о том, как именно вы хотите переосмыслить деятельность своей компании, какие товары и услуги хотите разработать или какой бизнес хотите построить, подобные шаблоны помогут рассмотреть различные аспекты разрабатываемой модели и взглянуть на них как на единое целое.

Рис. 4-11. Форма бизнес-модели, она же – шаблон для ментальной модели.

Источник: Stratgyzer AG, 2020 г.

Во время переосмысления банка Merrill Lynch Меррилл часто выступал с обращениями к сотрудникам, в которых соединял воедино различные аспекты бизнеса. Так он рисовал и себе, и другим более ясную, стройную картину происходящего (рис. 4-12).

Рис. 4-12. Взаимосвязанная ментальная модель будущего банка Чарльза Меррилла.

Источник: публикуется с разрешения Института производственных исследований и управленческих дисциплин (INFORMS), из статьи «Evolution Cum Agency: Toward a Model of Strategic Foresight» Джованни Гаветти и Анупа Менона (Strategy Science 1. № 3. 2016); разрешение получено через Copyright Clearance Center, Inc.

Воображение и образы

Размышляя о ментальных моделях в концептуальном плане, выраженном лингвистическими средствами, мы можем попытаться переосмыслить, например, ментальную модель банка, состоящую из идей или концепций денег, долгов, счетов и т. п.

Согласно одной гипотезе, однако, на ранней стадии эволюции человека, ещё до происхождения языка, воображение основывалось на зрительных образах[71]71
  Asma S. T. The Evolution of Imagination. Chicago: University of Chicago Press, 2017.


[Закрыть].Конечно, бóльшая часть рассуждений на эту тему носит спекулятивный характер, но в пользу этого предположения можно привести ряд доказательств.

С момента своего появления 2,5 млн лет назад представители рода homo, как и их предки австралопитеки, ориентировались в пространстве по зрению. Это отличало их от других млекопитающих, для которых главным источником информации служило обоняние. Кроме того, люди изготавливали орудия труда, проводили ритуалы и обряды задолго до появления у них языка. На стоянке Триниль (Индонезия) были обнаружены раковины с узорами, вырезанными 500 тыс. лет назад, а также фигурки, сделанные 230 тыс. лет назад[72]72
  Wong K. World’s Oldest Engraving Upends Theory of Homo sapiens Uniqueness // Scientific American. 2014. December 3: https://blogs.scientificamerican.com/observations/world-s-oldest-engraving-upends-theory-of-homo-sapiens-uniqueness/; Idem. The Morning of the Modern Mind // Scientific American. 2005 June: https://www.scientificamerican.com/article/the-morning-of-the-modern-mind.


[Закрыть]. Язык же, по-видимому, появился только 100 тыс. лет назад[73]73
  Corballis M. C. Did Language Evolve before Speech? // Larson R., Deprez V., Yamakido H. (eds.). The Evolution of Human Language: Biolinguistic Perspectives: Approaches to the Evolution of Language. Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2010. P. 115–123.


[Закрыть]. Получается, на протяжении сотен тысяч лет наши предки объяснялись исключительно жестами и рисунками.

Мы не знаем, представляли ли они ментальные образы вещей, которые создавали. Однако, возможно, что зачатки воображения строились исключительно на визуальной основе; гипотетические ментальные модели возникали из перегруппированных визуальных образов, а не из концепций, выраженных словами, которыми мы оперируем сегодня. Как нам становится известно из современной когнитивистики, высшее концептуальное познание напрямую связано со зрительной (а также эмоциональной и двигательной) системой[74]74
  Barsalou L. W. Grounded Cognition: Past, Present, and Future. // Topics in Cognitive Science. 2. № 4 (2010). Р. 716–724.


[Закрыть]. Концептуальное мышление частично зависит от ментальных образов и опирается на них. Именно поэтому зрительные образы занимают центральное место в воображении. Например, мы обсуждаем видение (а не звучание) будущей компании. Мы говорим: «Покажи наглядно, как ты это себе представляешь», что означает: «Пусть в моей голове возникнет образ». Не случайно «воображение» и «образ» – слова одного корня.

Об этом стоит помнить, когда мы переосмысливаем ментальные модели и забываем о визуальной подоплёке дела. Вот как описывает этот процесс психолог и писатель Сьюзан Блэкмор:

«Я всё время размышляю о том, из чего состоит Вселенная. Каким образом мозг оказывается способен „порождать“, если можно так выразиться, мысль? Не говоря уже о феномене, который мы называем сознанием. Я постоянно об этом думаю. По всей видимости, при этом так или иначе задействуется наше воображение. Я или облекаю в слова мысли, которые хотела бы записать, или спорю сама с собой, но так или иначе преобладающее большинство моих размышлений структурировано. Если угодно, я визуально анализирую паттерны и взаимоотношения, используя при этом некое воображаемое пространство»[75]75
  Видеоинтервью Сьюзен Блэкмор Институту Брюса Хендерсона BCG 24 июня 2020 г.


[Закрыть].

Психолог и инженер Дж. К. Р. Ликлайдер, работавший в 1960-х гг. в Управлении перспективных исследовательских проектов министерства обороны США, был, вероятно, первым, кто представил себе настольный ПК в эпоху, когда все компьютеры были громоздкими вычислительными машинами. У Ликлайдера возник мощный ментальный образ: «Графический дисплей, на котором видно, как ведёт себя модель. А если бы ещё её можно было схватить, перетащить, изменить, как-то с ней поиграть – вот уж незабываемое было бы впечатление»[76]76
  Lin J. Rethinking Human-AI Interaction (blog). 2020. June 8 // https://jessylin.com/2020/06/08/rethinking-human-ai-interaction.


[Закрыть].

Мозг способен оперировать образами, которые могут быть столь же запоминающимися и информационно насыщенными, что и высказывания. Вот почему, работая с гипотезами, стоит опираться не только на словесные рассуждения, но и на образы.

Тренируйте многозадачное мышление

Искусство переосмысления также подразумевает умение параллельно разрабатывать несколько альтернативных моделей. Не страшно, если они будут противоречить друг другу. Как утверждал ФрэнсисСкотт Фицджеральд, «подлинная культура духа проверяется способностью одновременно удерживать в сознании две прямо противоположные идеи и при этом не терять другой способности – действовать»[77]77
  Фицджеральд, Фрэнсис Скотт. Крушение. / Фрэнсис Скотт Фицджеральд. // Последний магнат: Роман; Рассказы; Эссе: [Пер. с англ.] /; [Послесл. А. Зверева; Иллюстрации С. Чайкуна]. – Москва: Правда, 1991. – 511 с., [4] л. цв. ил.


[Закрыть]. Разум, обладающий вышеупомянутой способностью, называют многозадачным.

В средневековой Европе, когда стали появляться первые университеты, такой тип мышления высоко ценился. Преподаватели не просто читали лекции, а заставляли студентов размышлять над quaestio disputata – дискуссионными вопросами. Одна из главнейших задач участников подобных диспутов заключалась в том, чтобы постараться быть как можно более терпимыми к ментальным моделям оппонента. Самые выдающиеся умы могли одновременно рассматривать и даже защищать диаметрально противоположные точки зрения. Например, известный философ Фома Аквинский сформулировал тезис о небытии Бога: «Если одна из двух противоположностей бесконечна, вторая необходимо уничтожается. Но имя Бог означает, что Он есть бесконечное добро. Значит, если Бог существует, [в мире] не может быть никакого зла»[78]78
  Фома Аквинский. Сумма теологии / Фома Аквинский; [пер. С. И. Еремеева, А. А. Юдина]. – Киев: Ника-Центр: Эльга, 2007.


[Закрыть]. Тезис был сформулирован настолько точно, что позднее, в эпоху Просвещения его взяли на вооружение атеисты.

Не обладая многозадачным мышлением, мы не сможем рассматривать ментальные модели, противоположные нашей, тем самым полностью упуская потенциальную выгоду, которую они могли бы нам принести. Одна из причин, по которой ныне не существующая компания Polaroid не сумела воспользоваться преимуществами цифровой фотографии, заключается в том, что в ней в основном работали химики[79]79
  Tripsas M., Gavetti G. Capabilities, Cognition, and Inertia: Evidence from Digital Imaging // Strategic Management Journal. 21 (2000). Р. 1147–1161.


[Закрыть]. Идея Polaroid строилась вокруг фотоплёнки – светочувствительного материала, изображение на котором проявляется с помощью химических реактивов. Для них экспонирование и проявление плёнки составляло саму суть фотографии. Если бы они услышали, что фотоснимки можно делать через компьютер, реакция была бы как у шеф-повара, которому сказали, что блюда могут подаваться в таблетках. Это совершенно иная ментальная модель, которую трудно осмыслить. Концепция Polaroid служила также основой коммерческой модели: камеры практически не приносили прибыли, так как потребитель покупал фотоаппарат только один раз – весь доход строился на продажах моментально проявляемых картриджей. Именно по этой причине руководство компании не захотело изучить альтернативные ментальные модели[80]80
  Компания Polaroid обанкротилась в 2001 г., а её бренд был продан нескольким покупателям. Однако в 2017 г. его выкупила группа частных инвесторов под началом польского бизнесмена Вячеслава Смолоковского, чтобы возобновить производство камер и мгновенно проявляемых картриджей под этим названием.


[Закрыть].

Обладай руководители многозадачным мышлением, они рассмотрели бы другие возможные модели создания фотографий, помимо фотопленки, и тогда судьба Polaroid могла сложиться иначе.

Разработка нескольких ментальных моделей – полезная привычка. С одной стороны, так мы ставим не на одну идею, а на несколько, а значит, снижаем риск проигрыша. С другой стороны, у нас расширяется пространство для творческого поиска. А с третьей – нам становится проще делать и первое, и второе.

Найдите баланс между самоуверенностью и самокритичностью

Чтобы научиться переосмыслять, нужно уметь по-новому взглянуть на мир, картина которого у вас уже сложилась, и поверить в то, что ваша идея может сформировать реальность. При этом не стоит забывать, что модели могут быть несовершенными, зачастую запутанными и порой даже абсолютно нереализуемыми. Вот почему таких моделей у нас должно быть много, а для этой цели необходимо найти баланс между самоуверенностью и самокритичностью.

Один из самых влиятельных современных учёных – основателей математической биологии Саймон Левин поделился с нами некоторыми соображениями о том, какую роль в воображении играет наше эго. «Большинство людей считают, что не могут придумать ничего нового, и потому ждут, что им скажут, что они должны делать, – утверждает Левин. – В той или иной степени мы все так поступаем, поэтому нужно обладать достаточной наглостью, чтобы предлагать новые идеи и верить в их успех, а также упорством, чтобы развивать их дальше».

Однако, если при этом не относиться к себе достаточно самокритично, есть риск стать похожим на тех людей, «чья неуверенность в себе мешает им выслушать другие точки зрения – людей, которые, если им не удаётся протолкнуть собственное мнение, чувствуют себя персонально ущемлёнными»[81]81
  Саймон Левин, интервью Институту Брюса Хендерсона BCG, Нью-Йорк, 15 марта 2019 г.


[Закрыть].

«На меня очень большое влияние оказал покойный великий экономист Кеннет Эрроу, – вспоминает Левин. – Он прекрасно разбирался в своём деле, но был достаточно самокритичен. Вы могли обратиться к нему с какой-нибудь проблемой и услышать в ответ: „Слушай, я вообще ничего в этом не понимаю, так что мне уже интересно“. Нам нужны те, кто, несмотря на собственные заслуги, уважительно относится к чужой точке зрения. Большинство этого не умеют. Чаще всего из-за неуверенности в себе они старательно навязывают своё мнение другим. Я считаю, что у таких людей отсутствует воображение, потому что они не желают взглянуть на мир иначе»[82]82
  Там же.


[Закрыть].

Баланс между самоуверенностью и самокритичностью подразумевает сосуществование в нас обеих черт, когда они одновременно сдерживают друг друга и не позволяют одной подавить другую. Человек то поступает самоуверенно, выдвигая новые идеи, то относится к себе критично и с благодарностью выслушивает мнение других людей.

Что мешает переосмыслять?

В бизнесе существует ряд распространённых препятствий, которые могут помещать развитию новых ментальных моделей, появляющихся в результате встречи с неожиданным.

Неприятие новых идей

Одно из самых распространённых препятствий – неприятие новых идей ещё на самом этапе их зарождения, когда их дальнейшие перспективы и целесообразность находятся под большим вопросом. Проблема заключается в том, что нам не хватает упорства, чтобы преодолеть первоначальный скепсис, и терпения, чтобы не обращать внимания на беспорядочность идей на ранней стадии. Избежать этого можно, если оставить критику на потом, ведь поначалу любые идеи будут неизбежно казаться непонятными и менее полезными, чем если их развить.

Желание быть как все

Желание соответствовать важно для построения целостной компании, но оно также противоречит идее предпринимательской культуры. Подгоняя себя под рамки корпоративных устоев и делая так, как принято, мы становимся ведомыми, наши отличительные черты стираются. Стоит ценить или хотя бы держаться идей, которые не соответствуют нормам, даже если вы понимаете, что в данном конкретном случае предложенная концепция не принесёт никакой пользы. Такое отношение посылает важный сигнал всем сотрудникам: наша организационная культура подразумевает возможность предлагать что-то, не вписывающееся в общие рамки.

Страх нарушить статус-кво

Ещё один блок – склонность защищать привычное от любых новых веяний, зачастую совершенно не имея на то разумных оснований. В основе этого поведения могут лежать следующие страхи:

• опасение, что время, затраченное на переосмысление, будет потрачено впустую, а сам процесс будет слишком сложным;

• боязнь выставить себя глупцом в попытках заново «изобрести велосипед»;

• страх, что последствия неудачных экспериментов скажутся на вашей репутации.

С этим блоком тяжело справиться, поскольку страхи, лежащие в основе столь ревностной защиты статус-кво, зачастую глубоко укоренились в нашем подсознании. Одно из решений – преподнести свою идею в виде захватывающей истории (об этом подробнее в главе 6). Кроме того, стоит всячески поощрять и открыто хвалить сотрудников за нестандартные предложения и неожиданные идеи. Это позволит, во-первых, снизить уровень тревоги из-за страха возможных последствий, а во-вторых, покажет, что организация в принципе открыта переосмыслению.

Стремление двигаться торными путями

Переосмыслять ментальные модели не удается в том числе и потому, что люди склонны идти торными путями, то есть браться только за легко реализуемые идеи, не несущие никаких рисков. А от переосмысления отказываются потому, что это слишком рискованно. Подобный подход легко оправдать. Дело в том, что поступать так, как это делали до нас, – соблазнительно: понятно, с чего начать и куда двигаться, какие методы использовать, не нужно погружаться в неизвестность. Кто согласится лезть в самые дебри, когда есть протоптанная тропа? Проблема в том, что то, что мы считаем проверенным и безопасным, не всегда таковым является. Производя одни и те же манипуляции, мы в какой-то момент рискуем сорвать все гайки. Никто, например, не думал, что нам придётся столкнуться с пандемией Covid-19, и никто оказался к ней не готов. А ещё чаще вы, делая из года в год одно и то же, постепенно теряете эффективность. Это ошибка ложного допущения: постоянство кажется гораздо более безопасным, чем есть на самом деле.

Постарайтесь понять, что в долгосрочной перспективе самый безопасный путь к успеху рано или поздно приведёт к необходимости переосмысления бизнеса. Всем хочется идти проверенными путями, но в ситуации, когда окружающий мир постоянно меняется, торных дорог может попросту не остаться, и именно поэтому переосмысливать ментальные модели необходимо.

Полезные игры

Деловые игры с коллегами дают возможность отбросить привычные модели окружающей действительности. Мы неоднократно применяли эти и другие игры в рамках проектов для клиентов BCG и обнаружили, что обсуждения, возникающие в результате игры, могут принести гораздо больше полезной и важной информации, чем в ходе обычной дискуссии.

Игра «Бизнес вверх тормашками»

Обдумайте вашу нынешнюю схему ведения бизнеса и сформулируйте основные допущения, лежащие в её основе. Например, бизнес-модель производителя автомобилей основывается на трёх тезисах: 1) люди хотят покупать автомобили, 2) автомобили производятся на заводах, 3) основной продукт компании – автомобили и т. д. Теперь измените эти допущения – например, переверните их с ног на голову или кардинально преобразуйте. Подготовьте новый бизнес-кейс для своей компании, основываясь на этих «перевёрнутых» допущениях.

Например, вы можете исходить из того, что клиенты будут исключительно арендовать автомобили (то есть компания будет предлагать услугу, а не продукт) или сами автомобили или запчасти к ним будут изготовляться с помощью 3D-печати и собираться по схеме децентрализованной сборки.

Смысл в том, чтобы, исходя из новых допущений, интенсивнее генерировать новые предложения и разрабатывать наиболее перспективные из них. И даже если поначалу вам в голову не придёт ничего ценного, подобная «разморозка» принятой на данный момент бизнес-модели облегчит дальнейшее исследование перспектив. Нелепая на первый взгляд идея может и впрямь оказаться нежизнеспособной, а может только представляться таковой, ведь её воспринимают сквозь призму привычной картины мира. Открыть новые, ценные, но трудновыполнимые на первый взгляд возможности не получится, если сначала не рассмотреть альтернативные гипотезы.

В этой игре решаются две задачи. Во-первых, чётко сформулировать принципы и допущения, на которых основана ваша текущая бизнес-модель. Во-вторых, разработать идеи для «перевёрнутой компании», позволяющие найти новые пути развития.

Игра «У нас есть проблема побольше»

Во-первых, определите в какой именно сфере жизни потребителя вы хотите занять место. Например, компания Amazon пытается «взломать шопинг». Эта онлайн-платформа определила для себя одну сферу жизни своих клиентов со всеми присущими этой сфере трудностями и теперь пытается их решить. Для вашей компании, если вы нацелены на потребительский сегмент, такую сферу можно было бы охарактеризовать, как «транспорт», «недвижимость», «организация», «эмоциональный рост» или «отдых и развлечения». Если фирма ориентирована на корпоративный сегмент, можно выделить «управление взаимоотношениями с контрагентами», «обслуживание физических активов» или «обеспечение вовлечённости сотрудников».

Во-вторых, забудьте о том, что вы сейчас разрабатываете и предлагаете, и подумайте обо всём, что относится к данной сфере жизни вашего клиента. Составьте список из всех проблем, неприятностей, трудностей, надежд, пожеланий и рисков, которые могут у них возникать. Например, если вы руководитель банка, то ваш список должен был бы включать все возможные проблемы и потребности, которые обычно ассоциируются с деньгами, например «неумение планировать финансы», «тревога из-за отсутствия денег», «обучение детей финансовой грамотности», «отношение к деньгам как самоцели (и последующее осознание неправильности такого отношения)», «непонимание, на что копить в первую очередь».

В-третьих, представьте себе, как вы решите эти проблемы, даже если никто до вас их ещё не решал. Например, как агентство недвижимости вы можете утверждать, что занимаетесь «жилищными вопросами». Это подразумевает, что вы не только помогаете людям покупать и продавать недвижимость. В ваши услуги также входит дизайн интерьера, строительство, финансирование, путешествия. Можно придумать новые услуги: помочь клиентам определиться, когда пришла пора переезжать на новое место, или помочь им разобраться, чего они на самом деле хотят у себя дома с учётом текущей ситуации и жизненной позиции. Прислушивайтесь к каждой жалобе или пожеланию клиента и используйте их в качестве отправной точки для дальнейшей трансформации.

В результате этой игры должна измениться сама ментальная модель вашей компании: вы поймёте, к какой сфере жизни ваших клиентов вы относитесь, и определите список наиболее перспективных идей для создания новых продуктов и услуг.