Текст книги "Йода бизнеса. 5 навыков, которые помогут преуспеть в современном мире"

Очевидно, что влияние лидеров имеет большое значение. Это разница между счастьем и несчастьем, жизнью и смертью, процветающей организацией и той, что едва держится на плаву.

Вольф-Хеннинг Шайдер – гендиректор ZF Friedrichshafen, немецкой производственной компании с 150 000 сотрудников по всему миру. Они производят детали для автомобилей, такие как трансмиссии, муфты и тормоза. Среди брендов, использующих их продукты, Audi, Bentley, Toyota, Rolls-Royce, BMW и Dodge. Вольф-Хеннинг сказал мне: «Мы не можем просто нанимать суперзвезд. Мы также должны создавать их и предоставлять им возможности. Это важная задача руководства, и я считаю ее главным приоритетом».

К сожалению, опрос на сайте Monster.com показал, что только 19 % сотрудников в США считают своего босса наставником или тем, у кого они могут учиться, и знают, что он их защитит, и 76 % опрошенных сказали, что у них был или есть токсичный начальник (Kaufman, 2018). В контексте других стран эти цифры немногим лучше. Например, в Великобритании двое из трех сотрудников работали с плохим боссом, согласно Glassdoor (Di Toro, 2017).

Лидеры могут создавать или рушить организации, и они могут создавать или рушить жизни людей, работающих там. Настало время сложных вопросов. Каким лидером вы хотите быть, каких лидеров хочет видеть ваша организация и как вы реализуете эти намерения? Не стоит предоставлять дело случаю и считать, что об этом позаботится кто-то другой, например, отдел кадров.

Крис Макканн, президент и гендиректор 1-800-flowers.com, американской розничной и дистрибьюторской компании по продаже продуктов питания и цветов, вторит этому утверждению: «Если вы чувствуете, что замотивировали или вдохновили кого-то сделать больше, тогда вы поступили как лидер». Именно такие типы людей нам больше всего нужны.

Часть 2
Тенденции и вызовы, формирующие лидеров будущего

Глава 4
Искусственный интеллект и технологии

Почему так много руководителей считает, что лидерство будет иным в следующие десять лет? Какие тенденции заставляют их считать, что руководству потребуется новый комплект навыков и типов мышления? В этой и следующих нескольких главах я рассмотрю тенденции, которые формируют будущее лидерства до 2030 года и позже (Рис. 4.1). Сегодняшние и будущие лидеры должны быть в курсе всех этих трендов и создаваемых ими последствий.

Искусственный интеллект (ИИ) и технологии оказались, безусловно, основным трендом, влияющим на будущее лидерства: на этот фактор указывали руководители и сотрудники всех уровней. Во время интервью с гендиректорами обсуждения на эту тему были, как правило, в большей степени сосредоточены на искусственном разуме. Также в качестве главного критерия его назвали многие сотрудники и менеджеры среднего и высшего звена, опрошенные LinkedIn.

Наша одержимость создавать нечто лучшее, что сильнее, быстрее и умнее нас проявилась много лет назад. Первым описанием встречи с подобием ИИ можно считать легенду о Ясоне и аргонавтах, впервые упомянутую в 800 году до н. э. Согласно легенде, Ясон должен был стать царем Иолка, но его место занял его дядя Пелий. Чтобы вернуть свое царство, Ясон отправился за золотым руном.

Рис. 4.1 Шесть трендов, формирующих будущее лидерства

Ясон собрал команду героев и искателей приключений, так начался их путь. Когда они добыли руно и направлялись домой, их судно сбилось с курса и его прибило к маленькому острову недалеко от сегодняшней Греции. Там Ясон встретил гигантского «робота» Талоса (бронзовый мифический великан – прим. ред.), которого он смог победить, вынув маленькую шпильку из его пятки, вследствие чего его жизненная энергия вытекла. Из еврейского фольклора нам известна история Голема (глиняный великан – прим. ред.), который приходил на помощь еврейскому народу, а в исламе алхимик Джабир ибн Хайян писал о Таквине (способности создавать из ничего – прим. ред.), или создании синтетической жизни. В современном мире нас познакомили с ЭАЛ из фильма «Космическая одиссея 2001 года» и Скайнетом из «Терминатора». Но они – всего лишь обновленные версии идей из более древних историй, мифов и легенд, насчитывающих тысячи лет. А теперь серьезный вопрос: что случится, если такие вещи станут реальностью?

В ходе 22-ого ежегодного глобального опроса PwC генеральных директоров, в котором приняли участие 1 378 руководителей по всему миру, 42 % высказали убеждение, что ИИ будет иметь большее влияние, чем Интернет, и 21 % полностью согласились с этим утверждением. И тому есть причина. По оценкам PwC, к 2030 году доля ИИ в приросте мирового ВВП составит $ 15,7 триллиона (PwC, 2019).

Сотрудники всех уровней и руководители организаций отмечают: основным трендом, влияющим на будущее лидерства, будет искусственный интеллект.

Со времени развития современной модели делового мира мы создавали организации, идеально подходящие для внедрения искусственного разума, ботов и программного обеспечения: среду, куда сотрудники приходят в одно и то же время, в похожей одежде, снова и снова выполняют одну и ту же работу, и где им говорят не задавать вопросы и просто «делать свою работу». Проблема в том, что десятилетия назад современных технологий не существовало, поэтому мы использовали наилучшую альтернативу – людей. Сегодня у нас, наконец, есть технологии, способные выполнять предназначенную для них работу. Для нас это ошеломительная действительность, потому что она ставит под вопрос фундамент, на котором строились сегодняшние организации.

Сейчас мы должны задать себе вопрос, какую работу будут выполнять люди, каким образом и для чего. Считалось, что внедрение искусственного интеллекта в основном затронет сферу рутинного труда, такого как обработка числовой информации и ввод данных. Большинство исследований на тему будущего работы и автоматизации единодушны на этот счет. Однако одной из сфер, на которую ИИ окажет наибольшее влияние, является лидерство.

Почти все руководители, с которыми я общался, были оптимистично настроены в плане воздействия ИИ и технологий на лидерство и будущее работы. Все потому, что технологии освободят время и ресурсы, позволив сосредоточиться на людях в организациях. В чем и состоит суть лидерства. Но здесь следует сделать оговорку. Необходимо принять новые технологии, а не бежать от них: на бегство провоцируют многочисленные отчеты, предрекающие ликвидацию рабочих мест. По прогнозам исследований, ожидается сокращение от нескольких миллионов до нескольких миллиардов рабочих мест. Это как если бы мы оказались в сцене из сериала «Ходячие мертвецы», где все просто слоняются без дела с вилами.

Существует большой разрыв между тем, что утверждают статьи, и тем, что говорили мне лидеры мировых компаний. Несомненно, некоторые сферы испытают на себе влияние автоматизации, но я считаю, что в основном это будет связано с изменением рабочих мест, а не с их уничтожением. Необходимо помнить, что автоматизация работы или задачи – не то же самое, что замена человека роботом.

Кристиан Ульбрих – гендиректор JLL, одной из крупнейших международных консалтинговых компаний в сфере коммерческой недвижимости со штатом почти 100 000 сотрудников по всему миру. Он один из многих руководителей, с которыми я общался и кто придерживается этой точки зрения: «Мы преуспеем в цифровую эпоху только в том случае, если будем приветствовать идеи и возможности, которые принесут цифровые инструменты, анализ данных и новые технологии».

Другой вопрос, требующий рассмотрения в плане ИИ и рабочих мест, – убедиться, что рабочие места, которые мы создавали и создаем, стоят того. Другими словами, создание рабочих мест не имеет смысла, если такая работа высасывает из вас душу! К счастью, есть немало организаций, которые используют ИИ для автоматизации рутинных функций, повышая при этом квалификацию персонала, чтобы сотрудники могли больше сосредоточиться на человеческой составляющей работы. Возьмем, к примеру, компанию Accenture, автоматизировавшую труд 17 000 сотрудников и не уволившую ни одного человека. Как это возможно? Автоматизированные рабочие места приходились на сферу финансов, и вместо того чтобы «перемалывать» цифры, эти сотрудники повысили квалификацию и прошли переподготовку, чтобы выступать стратегическими консультантами, помогающими клиентам. В Accenture смогли понять, необходимость в каких действиях обуславливает работа с цифрами. Задачи по расчетам и составлению таблиц способны выполнять ИИ и роботы.

Технологии освободят время и ресурсы, позволив сосредоточиться на людях в организациях – в этом и состоит суть лидерства.

McDonald’s – еще одна организация, широко использующая автоматизацию в виде терминалов самообслуживания во многих своих розничных ресторанах. Их менеджер по персоналу рассказал мне, что в ходе автоматизации количество сотрудников в их ресторанах по всему миру осталось прежним либо увеличилось. Все потому, что бизнес McDonald’s сфокусирован на опыте клиентов, поэтому компания делает бо́льший акцент на гостеприимности, а ее не бывает без людей. Клиенты McDonald’s подтверждают, что одна из вещей, которые для них особенно важны, – это тепло и вовлеченность людей, работающих в этой сети ресторанов. Персонал остается здесь же, просто теперь его силы используются иначе.

Я привел всего лишь два примера. Смысл в том, чтобы обсуждения не сводились к противопоставлению человека и технологий: речь идет о людях, работающих с технологиями ради решения проблем или создания возможностей.

Великие лидеры обычно делают акцент на двух масштабных обязанностях. Первая – принятие решений. Лидеры обычно имеют доступ к большому объему данных и информации, у них есть власть и полномочия, и они принимают ключевые решения, скажем, по стратегическому развитию бизнеса или разработке новых продуктов и услуг. Решения приняты, затем о них сообщают остальным сотрудникам. При этом, как выявило исследование Accenture (консалтинговая компания, оказывающая услуги организациям по консультированию в сферах стратегического планирования – прим. ред.) с участием 1 770 менеджеров из 14 стран, 54 % своего времени лидеры тратят на административную координацию и контроль (Accenture, 2016).

Не нужно противопоставлять человека и искусственный интеллект: работа с технологиями должна помогать решать проблемы и создавать возможности.

Адам Уорбай – генеральный директор Avanade, технологической компании с более чем 36 000 сотрудников по всему миру. Мне посчастливилось познакомиться с Адамом во время визита в Великобританию несколько лет назад. Его комментарии о лидерстве и принятии решений в эпоху ИИ вызвали у меня сильный отклик: «Я считаю искусственный интеллект и технологии чрезвычайно положительными факторами для будущих лидеров. Они станут их партнерами в процессе принятия решений, позволяя руководителям сосредоточиться на самом важном аспекте лидерства – людях».

Вторая типичная сфера ответственности великих лидеров – заставить людей двигаться в направлении принятого решения, т. е. вовлечение, мотивирование и воодушевление людей, предоставление им возможностей. Человеческий аспект лидерства – это область, в которой многие организации по всему миру испытывают трудности.

Плохие лидеры обычно фокусируются лишь на принятии решений: они верят в командование и контроль и просто говорят людям, что тем необходимо сделать. Другими словами, это стереотипные «менеджеры».

Мы уже наблюдаем экспансию ИИ в наши организации, и в следующем десятилетии ИИ станет операционной системой практически каждой существующей организации. В большинстве случаев уже сегодня ИИ, анализируя больше данных и информации, способен принимать более точные решения, чем человек. Это не значит, что мы просто должны передать процесс принятия решений на откуп технологиям и считать все, что они выдадут, абсолютно верным и наилучшим для наших организаций и наших людей. Но это означает, что технологии станут важнейшим помощником в процессе принятия решений и будут помогать лидерам в осмыслении и понимании различных возможностей. Однако это также означает, что если вы плохой лидер, который сосредоточен только на командовании и контроле, то какая от вас польза – как в будущем, так и сейчас? Ваша ценность станет в лучшем для вас случае минимальной, а в худшем – нулевой. Если вы – хороший лидер, ваша ценность возрастет десятикратно, потому что вы способны объединять, мотивировать, вдохновлять, вовлекать и наставлять людей. Эти человеческие качества будут самыми важными чертами будущих лидеров.

Искусственный разум окажет влияние на будущее лидерства по нескольким направлениям. Во-первых, он проведет черту между плохими и хорошими лидерами. Во-вторых, ИИ заставит лидеров создавать более человечные организации, сосредоточенные на навыках работы с людьми. В конечном счете вам, читающим эту книгу, придется решать, каким лидером вы хотите стать, и начинать действовать по этому пути.

Помимо искусственного разума, в нашей жизни и наших организациях появляются другие технологии. В их числе – дополненная и виртуальная реальность, интернет вещей, блокчейн, переносные устройства, квантовое вычисление и десятки других. Все эти технологии изменят то, как мы работаем. Например, инструменты виртуальной реальности могут помочь нам учиться сопереживанию и разрешению конфликтов, погружая сотрудников и лидеров в виртуальные ситуации, – то, что уже регулярно практикует Walmart (американская компания, управляющая крупнейшей в мире сетью оптовой и розничной торговли – прим. ред.). Блокчейн – это платформа, основанная на прозрачности. Это качество имеет определенное значение для лидерства. Блокчейн может изменить подход менеджеров по персоналу к работе с аттестационными обзорами, оценками навыков и оплатой труда. Интернет вещей способен обеспечить лидеров бо́льшим объемом данных, чем они могут себе представить. Многие лидеры по всему миру уже учатся тому, как руководить виртуальными и географически отдаленными командами. И здесь технология станет важнейшим инструментом и помощником. Я полностью согласен с лидерами в том, что технологии могут оказать на наши организации и стиль руководства существенное положительное влияние, но для этого мы должны воспользоваться предоставляемой возможностью, а не сидеть сложа руки.

Великие лидеры обычно делают акцент на двух масштабных обязанностях: первая – принятие решений, вторая – воодушевление людей. Без них лидер является стереотипным «менеджером».

Билл Макдермотт – генеральный директор SAP SE, технологической компании-разработчика программного обеспечения с приблизительно 100 000 сотрудников по всему миру. В использовании технологий он видит огромный потенциал – с точки зрения повышения человечности в работе компаний.

«ИИ и машинное обучение не только вызывают большую тревогу, но и предлагают невероятные возможности. Здесь не должно быть страха. Мы должны быть оптимистично настроены по отношению к потрясающим возможностям, которые появляются, когда люди и машины работают вместе. Нарождающиеся технологии могут освободить людей от монотонного и опасного труда, позволив перейти к решению более ценных задач, которые могут выполнять только люди, что в итоге сделает работников более эффективными – и более счастливыми. В конце концов, это лучший опыт. Машины не могут мечтать, только люди».

Технологии могут оказать на организации и стиль руководства существенное положительное влияние: они открывают огромное число возможностей и позволяют сделать работу в компании более человечной.

1. Делайте акцент на человеческой стороне лидерства.

2. Помогайте другим осознать влияние ИИ и технологий на работу и карьеру.

3. Фокусируйтесь на тех областях, где технология может быть использована для повышения ценности работников, а не на тех, где она может заменить их.

4. Постоянно экспериментируйте с разными технологиями, узнавайте, что они собой представляют и как работают в своем высшем проявлении.

5. Изучайте области, где технология может быть использована для улучшения опыта сотрудников.

6. Относитесь к ИИ и технологиям как к партнерам вашей организации.

Глава 5
Темп изменения

Что бы мы ни рассматривали, будь то изменение климата, глобализацию, технологию, демографию, кибербезопасность, геополитические вопросы, конкуренцию или любую другую из многочисленных тенденций, формирующих наши жизни и организации, очевидно, что эти изменения происходят постоянно и очень быстро. В предстоящие десять лет мы столкнемся с бо́льшим числом изменений, чем за последние сотни лет.

И это вторая и основная тенденция, влияющая на будущее лидерства, по мнению руководителей, которых я интервьюировал, да и всех опрошенных людей. Все постоянно меняется. Лидеров мировых компаний беспокоят не столько сами изменения, сколько то, как быстро они происходят. При этом темп все увеличивается! Глобальное изменение имеет множество катализаторов, среди которых технический прогресс, трансформация в требованиях и ожиданиях клиентов и сотрудников, конкуренция и глобализация. Такое чувство, что мы на беговой дорожке и наш тренер постоянно требует увеличивать скорость. Вопрос лишь в том, как быстро мы сможем бежать?

Быстрота изменений очень точно описана Дэвидом Хеншеллом, президентом и генеральным директором Citrix, компании, занимающейся компьютерным программным обеспечением и насчитывающей более 8 500 сотрудников по всему миру. Он сказал: «Скорость изменений растет и продолжит расти в обозримом будущем. В результате разрыв может возникнуть в любом месте и в компании любого размера. Эта скорость меняет все, начиная с того, как мы руководим, и заканчивая тем, как мы создаем продукты и обслуживаем клиентов. Лидеры должны понимать и принимать, что им придется руководить в новом мире. Единственный способ добиться в нем успеха – поставить под сомнение существующее положение дел».

Если бы сейчас был 1972 год и вы бы захотели сохранить 1 гигабайт данных (эквивалент 230 песням), вам пришлось бы заплатить 250 миллионов долларов. Сегодня вы можете получить несколько гигабайтов хранилища бесплатно. Помните космические программы «Аполлон-13» и «Аполлон-14» из 1970-х? Они были основаны на компьютере наведения Apollo – менее мощном, чем электронный тостер, стоящий на вашей кухне. Компьютеры на Земле, использовавшиеся для связи с аппаратами для посадки на Луну и проведения вычислений, были размером с автомобиль и стоили больше $ 3,5 миллионов. Мощности новой модели смартфона, что у вас в кармане, хватило бы для одновременного выведения 120 000 000 космических аппаратов времен «Аполлона» на луну (Puiu, 2019). Страшно подумать, что будет у нас в кармане через пять, десять и двадцать лет.

По данным Cushman & Wakefield, компании, специализирующейся на коммерческой недвижимости, построенная сегодня собственность со сроком эксплуатации 50 лет столкнется с технологиями в 30 миллионов раз мощнее сегодняшних, 11-летние дети станут свидетелями 64-кратного увеличения компьютерной мощности к окончанию школы, а руководитель на 20-летнем пути от получения диплома к управлению будет иметь дело с технологиями в 500 000 раз более мощными, чем в тот день, когда он начал работать (Cushman, 2018). Также следует учесть, что с 2009 года затраты на солнечную и ветровую энергию снизились на 88 % и 69 % соответственно (Lazard, 2018).

Dell в сотрудничестве с Институтом будущего прогнозирует, что 85 % видов работ 2030 года еще не изобретены (Dell, 2017). Первые лица компаний очевидно обеспокоены тем, как быстро меняется мир, и способностью своих организаций к адаптации. Это применимо ко всем аспектам бизнеса, хотя к области технологий, как правило, приковано наибольшее внимание. Прошлые практики организации рабочих мест теряют актуальность, технологии последних нескольких лет устарели, стремительно появляются новые, растет потребительский спрос. Конкуренция сегодня диктует найм большого количества новых сотрудников, ведь инновации – это уже не просто небольшая исследовательская команда: объемы формируемых данных больше, чем те, с которыми мы бы знали, что делать, и это только верхушка айсберга. Вдобавок ко всему, в большинстве организаций нет нужных людей, способных возглавить этот новый мир работы.

Было время, когда считалось приемлемым и даже практичным разрабатывать подробный план компании на пять лет. Сегодня это равноценно упражнению в творчестве. В 1950-х средний срок жизни компании из списка S&P 500 составлял 60 лет – почти жизнь человека. В 1965 году он упал до 33 лет, в 1990-м – до 20 лет, и, согласно прогнозам, в 2026-м он сократится до 14 лет. Забудьте о целой жизни, сейчас речь идет едва ли о достижении подросткового возраста! Со списком Fortune 500 дела немногим лучше. Со времени его появления в 1955 году остались действующими всего 53 компании, а это менее 11 %. Все остальные обанкротились, слились с другими или просто выбыли из списка. Вы хотя бы помните такие компании, как Armour, Esmark, Amoco, RCA, Union Carbide, Bethlehem Steel или Douglas Aircraft? Скорее всего, нет, тем не менее все они были гигантами своего времени.

Недавно мне выпал шанс поработать с командой руководителей Royal Caribbean International, круизной компанией с более чем 80 000 сотрудников по всему миру и флотом более 60 судов. У меня была возможность встретиться с генеральным директором компании Ричардом Фейном, и, когда мы говорили о темпах изменений, он сказал следующее: «Темп изменений уже никогда не будет таким медленным, как сегодня. Если посмотреть на вещи с этой точки зрения, вы поймете, что у нас очень мало времени на изучение, привыкание и распространение новых процессов и методов работы среди наших людей, друзей. Это оказывает гораздо большее давление на руководство, чем мы когда-либо испытывали ранее. Роль лидерства все более сосредотачивается на грядущем и на том, чтобы помочь людям во всей организации изменить парадигму и постоянно ее менять. Поэтому я думаю, что ускорение изменений кардинально меняет роль лидера и что оно станет еще важнее с течением времени».

Вещи, традиционно работающие для лидеров в прошлом, не сработают в будущем. Этот факт стоит принять – и двигаться вперед.

Говоря простым языком, это значит, что вещи, традиционно работающие для лидеров в прошлом, не сработают в будущем, а то, что будет работать в будущем, будет быстро меняться!

Недавнее исследование 30 лучших международных школ бизнеса поставило темп технического и цифрового прогресса на первое место среди основных угроз, с которыми столкнутся будущие лидеры мировых компаний.

Я оптимист. Мы можем считать любое изменение либо угрозой, либо возможностью. Эми Прессман – учредитель, член совета директоров и бывший президент Medallia, компании по управлению опытом работы с клиентами, насчитывающей более 1 000 сотрудников, сформулировала это очень точно: «Во многом изменение, через которое мы проходим, – это хорошее подспорье, но оно все равно вызывает у людей беспокойство, поскольку наша ежедневная жизнь может стать другой. Нам нужно опереться на него, принять и не пугаться».