Текст книги "Йода бизнеса. 5 навыков, которые помогут преуспеть в современном мире"

1. Чаще экспериментируйте и проверяйте новые идеи.

2. Не бойтесь бросать вызов и не держитесь за существующее положение дел.

3. Примите неопределенность и не позволяйте страху руководить принятием решений.

4. Окружите себя людьми умнее и способнее вас.

5. Давайте сотрудникам всех уровней право голоса, предоставляющее возможность делиться идеями, решать проблемы и выявлять возможности.

6. Стройте союзы с людьми и организациями.

7. Пересматривайте свои вероятно устаревшие рабочие практики, процедуры и правила.

8. Сосредоточьтесь на улучшении коммуникации и сотрудничества со всеми командами в любой точке мира.

9. Уделяйте внимание тенденциям, влияющим на вашу отрасль, вашу компанию и вашу карьеру.

10. Поймите, что это новая норма.

Глава 6
Цель и смысл

Минди Гроссман – генеральный директор компании WW (ранее известной под названием Weight Watchers), насчитывающей около 20 000 сотрудников по всему миру. Мнение Минди перекликается с тем, что мне говорили многие руководители: «Брендам будущего придется понять, в чем их цель и значение, неважно, какой бизнес они ведут. Цель и значимость станут в будущем еще важнее».

Десятилетиями деловой мир исходил из предположения, что более высокая зарплата необходима, чтобы привлекать и удерживать лучших работников. Это был важнейший рычаг, за который могли потянуть организации, но сегодня становится очевидно, что сотрудников интересует нечто большее, чем просто деньги. Недавнее исследование, проведенное BetterUp (возможно, речь идет о компании-стартапе из Лос-Анджелеса, разработавшей мобильную платформу для персонализированного онлайн-коучинга – прим. ред.) с участием 2 285 американских профессионалов из 26 отраслей, выявило, что 9 из 10 работников пожертвовали бы деньгами ради значимости. Но каким количеством? В среднем 23 % будущего заработка, что составляет $ 21 000 в год, чтобы иметь работу, которая всегда значима. То же исследование показало, что сотрудники с такой работой дольше остаются в компании, реже берут оплачиваемый отпуск и больше мотивированы (BetterUp, 2018). Другой опрос, проведенный компанией Imperative (IT-компания – прим. ред.) с участием 26 000 пользователей LinkedIn из 40 отраслей, выявил, что 74 % кандидатов хотят иметь работу, где они чувствовали бы, что их усилия имеют значение (Vesty, 2016). Wrike, поставщик услуг по управлению проектами, недавно опубликовал «Опрос счастья», в котором приняли участие 4 000 работников из Великобритании, Германии, Франции и Соединенных Штатов. В ходе опроса были получены ответы на вопросы, что делает их счастливыми на работе и как это влияет на продуктивность. В Великобритании основным фактором, влияющим на ощущение счастья сотрудника, было выполнение значимой работы и чувство причастности к цели (Wrike, 2019).

В августе 2019 года гендиректора почти 200 крупнейших американских организаций, включая Amazon, Apple, Boeing и GM, сделали совместное заявление о том, что акционерная стоимость, долгое время считавшаяся целью организаций, больше не является их главной задачей. Новые цели организации – это инвестирование в сотрудников, создание стоимости для клиентов, этичное отношение к поставщикам и поддержка внешних сообществ. Это огромный сдвиг в наших представлениях о бизнесе и способах его ведения.

Цель и смысл – не просто «рабочие вопросы». Это главные человеческие темы, часть нашей природы. Как вид мы постоянно задаем себе вопросы: «В чем смысл жизни?», «Каково мое предназначение?», «Для чего я здесь?» Стремление чувствовать причастность, иметь большую цель и смысл в жизни никогда не угасает, и его нельзя заглушить деньгами.

Слова «цель» и «смысл» часто употребляют как синонимы. Они действительно близки по значению, но важно понимать, что они все-таки означают разные вещи, и поэтому нужно найти между ними различие. У сотрудников есть работа, эта работа дает цель, благодаря этой цели появляется результат, и из этого результата сотрудники в идеале извлекают смысл. Доктор Пол Т. П. Вонг, почетный профессор Трентского университета, адъюнкт-профессор Университета Сэйбрука и президент Международной сети по личностному осмыслению, выразил эту мысль кратко: роль цели в реализации смысла.

В контексте бизнеса ваша работа довольно просто относится к тому, чем вы занимаетесь, будь то написание кода, продажа продуктов или услуг, помощь клиентам и т. д. Цель работы находится уровнем выше. Вы пишете код, потому что вы пытаетесь создать удобный в использовании сайт, к которому клиентам легко получить доступ; вы продаете продукты или услуги, потому что вы хотите помочь компании создавать доход и расти; вы помогаете клиентам, потому что хотите, чтобы у них был лучший покупательский опыт, а также чтобы заручиться их лояльностью. Результат происходит из вашей цели. Другими словами, вы помогаете клиентам, потому что вы хотите создать для них лучший опыт, но так ли это? Каков реальный результат работы, которую вы делаете? Цель относится к возможности, а результат – это то, чем она является на самом деле. Если ваша цель – создавать лучший опыт, но по результату вы создаете худший опыт, тогда у вас проблема. Подумайте об этих понятиях как о двух частях уравнения, которые по меньшей мере должны равняться друг другу. Желаемое состояние должно совпадать с фактическим, или, что еще лучше, фактическое состояние должно превосходить желаемое.

Цель работы и ее результат должны по меньшей мере равняться друг другу. В идеале результат должен выходить далеко за пределы поставленной цели.

Цель выступает мостом между работой (тем, что вы делаете) и ее результатом для клиентов, других сотрудников, сообществ или всего мира. Но видите ли вы смысл в вашей работе? Смысл – очень субъективное и уникальное понятие для каждого из нас, и это то, с чем сотрудники часто испытывают проблемы. Смысл имеет отношение к тому, почему лично вы делаете что-то, и к чувству, которое вы испытываете при этом. Для агента по обслуживанию клиентов смысл может быть в том, чтобы помогать людям и делать их жизнь чуточку лучше; для разработчика смысл может заключаться в решении сложных проблем; для продавца – в налаживании взаимоотношений и связей между людьми, что характерно для продаж. Как вы видите, цель и смысл – не то же самое, даже если они крепко взаимосвязаны.

Рис. 6.1 Создание работы со смыслом

Моя работа в том, чтобы писать, говорить, изучать и создавать контент по лидерству, будущему работы и опыту сотрудников. Моя цель – создавать организации по всему миру, в которых сотрудникам действительно хочется каждый день работать. К счастью, это же и результат, который получают от моей работы организации и их лидеры (или так мне говорят). В этом я вижу огромный смысл: я положительно влияю на жизни работников по всему миру, работаю над вещами, которые мне интересны, бросаю себе вызов, строю независимую жизнь и потрясающие отношения со многими лидерами по всему миру.

Как видно из Рис. 6.1, аспект работы не требует разъяснений. Цель также должна быть достаточно простой и легко достижимой, но, к сожалению, уже здесь большинство людей и организаций испытывают трудности. Это обусловлено тем, что мы строили организации, чтобы сосредотачиваться на работе, задачах и вещах, заставляющих нас напряженно трудиться. Многие сотрудники во всем мире понятия не имеют, как результат их работы влияет на кого-то или что-то: они просто шестеренки в машине. Одна из причин, почему многие сотрудники испытывают трудности со смыслом, в том, что они даже не понимают, в чем их цель.

Проведенное мной для этой книги исследование четко дает понять, что большинство сотрудников понимает свою работу на функциональном уровне, но не справляется с целью, результатом и смыслом. Лидеры понимают свою работу и зачастую более ясно представляют свою цель (поскольку сегодня они посвящены в дополнительную информацию, гипотезы и т. д.) и оказываемое ими влияние, но они также испытывают проблемы со смыслом. Стивен Пур – партнер и почетный председатель Seyfarth Shaw LLP, юридической фирмы с более чем 1 000 адвокатов по всему миру, – сказал мне: «Большинство руководителей организаций, которых я знаю, хорошо понимают свой бизнес, свою отрасль, конкурентов и клиентов. Никто не пойдет за кем-то, кто не знает, о чем говорит». Конечно, это важно, и для многих лидеров отсюда и формируется их цель, но многие здесь также и останавливаются. Но пойдите дальше и спросите себя, в чем смысл всего этого для вас.

Роберт Халф изучал вопрос, почему сотрудники увольняются с работы, и одним из самых частых ответов был: «Для того, чтобы работать в другой организации с более высокой целью». Единственным ответом, который количественно превзошел предыдущий, был: «Чтобы работать в другой организации за более высокую зарплату» (Kong, 2018). Другое исследование, проведенное Reward Gateway (облачная платформа для взаимодействия с сотрудниками – прим. ред.), показало, что, хотя 89 % нанимателей убеждены, что понимание сотрудниками миссии компании критически важно, только 25 % работников чувствуют себя полностью осведомленными о цели и миссии, 32 % – абсолютно неинформированными (Reward Gateway, 2018). Это все, что нам нужно знать. Лидеры всегда хотят идти по пути наименьшего сопротивления, и вот он.

Сотрудники по всему миру хотят быть частью организации, в которой они понимают свою цель и могут найти смысл.

Исследование EY Beacon Institute (оказывает содействие и поддержку бизнесу – прим. ред.) и Гарвардской бизнес-школы показало, что за трехлетний период доход 42 % компаний, не имеющих цели, снизился, в то время как 85 % компаний с целью продемонстрировали положительный рост (Keller, 2015). Неудивительно, что акцент на этих вещах на самом деле влияет на доход. В 2018 году Mercer (Университет Мерсера – частный исследовательский университет – прим. ред.) опросил 7 600 работников по всему миру, и одним из главных выявленных им кадровых трендов стала работа с целью (Mercer, 2018).

Цель и смысл – уникальные человеческие ценности, которые всем нам необходимы. Соотношение сил значительно сдвинулось в сторону сотрудников, и организации по всему миру сосредотачиваются на создании опыта сотрудников, чтобы последние хотели приходить на работу. Сотрудники говорят, что они хотят быть частью организации, в которой они понимают свою цель и могут найти смысл. Исследование BetterUp показало, что сотрудники больше работают, дольше остаются в компаниях и жертвуют более высокой зарплатой, если они видят смысл в своей работе. Девять из десяти работников также готовы пожертвовать деньгами ради смысла (BetterUp, 2018). Как печально, что сотрудники по всему миру жаждут этих человеческих ценностей на работе, но не могут их получить.

Одной из организаций, занимающейся по-настоящему новаторской деятельностью в плане цели и смысла, является Unilever (одна из самых крупных международных компаний, производящих товары повседневного спроса – прим. ред.), насчитывающая около 160 000 сотрудников по всему миру. На сегодня 34 000 сотрудников компании прошли интерактивный семинар по проблемам цели и смысла, и число участников продолжает стремительно расти. Конечная цель обучения состоит в том, чтобы респонденты могли сформулировать личную цель, которую затем можно было связать с целью компании в целом: таким образом сотрудники получают возможность определить и понять, что их мотивирует. Среди прошедших через семинар – руководители, профессионалы по продажам, люди, работающие на заводах. В ходе занятия сотрудники размышляют о личном и профессиональном опыте, ценностях и даже детских воспоминаниях. На мой взгляд, это замечательно, что такие организации помогают людям понять, как они вписываются в этот мир.

Цель и смысл работы являются естественным правом сотрудника вне зависимости от его должности.

Некоторые могут поспорить, что цель и смысл – привилегия лишь тех немногих, кто хорошо зарабатывает и трудится в стабильной компании. К сожалению, большинство людей в мире едва может поставить еду на стол, не говоря уже о том, чтобы переживать за какую-то цель и смысл на работе. Но это не значит, что эти люди не заслуживают иметь цель и смысл. Мы все нуждаемся в этом, будь мы руководителями высшего звена в транснациональных компаниях, уборщиками, розничными и временными работниками или кем-либо еще. Цель и смысл не должны быть привилегией на работе: они должны быть правом сотрудника на любом уровне.

Бернард Тайсон был председателем и гендиректором Kaiser Permanente, одного из главных поставщиков медицинских услуг Америки со штатом более 200 000 человек. К сожалению, он скоропостижно скончался сразу после публикации этой книги (речь идет об издании книги в оригинале – прим. ред). Бернард Тайсон кратко изложил концепцию борьбы за нечто большее, чем просто деньги.

«Компании будущего больше не могут считать, что они могут просто существовать… Значимые компании будущего не могут просто существовать в своей песочнице, в изолированном месте. Мы – часть большого общества, большое общество – часть нас. Тренд на то, чтобы заниматься более серьезными общественными вопросами, станет частью будущего лидерства».

1. Разграничивайте работу, цель, результат и смысл: это не одно и то же.

2. Убедитесь, что вы понимаете свою работу, цель, результат и смысл, прежде чем помогать другим понять это.

3. Сосредоточьтесь на историях из жизни, чтобы помочь сотрудникам понять, какое влияние оказывает их работа.

4. Узнайте своих сотрудников как личностей, чтобы понять, что их мотивирует.

5. При привлечении и удержании кадров сделайте цель, результат и смысл основой вашей организации.

6. Рассмотрите вариант проведения семинаров и учебных занятий по темам цели, результата и смысла.

Глава 7
Ландшафт новых кадров

«В своем бизнесе я часто повторяю, что борьба за кадры куда ожесточеннее борьбы за клиентов», – так сказал мне Джеффри Пуритт, президент и гендиректор TELUS International, аутсорсинговой компании с более чем 30 000 сотрудников по всему миру.

Как выглядят кадры, откуда они берутся и какова их численность – все это факторы, определяющие изменения в коллективной рабочей силе. По данным исследования, проведенного Korn Ferry (международная компания в сфере бизнес-консалтинга – прим. ред.), к 2030 году мир столкнется с недостатком примерно 85 миллионов кадров, что приравнивается к $ 8,5 триллионам неполученного ежегодного дохода. Компания ManpowerGroup (один из мировых лидеров кадровой индустрии – прим. ред.) опросила 40 000 нанимателей по всему миру, и 45 % из них сообщили о текущих трудностях в назначении на должности (Manpower, 2018). Ранее упомянутый опрос PwC среди руководителей показал, что в 2019 году одной из десяти главных угроз для организаций был дефицит наличия ключевых навыков. Эта проблема заняла третье место, лишь на один процент уступив неуверенности в политике компании и чрезмерному регулированию (PwC, 2019). Тому есть несколько причин. Для начала уменьшается коэффициент рождаемости по всему миру. Например, в Соединенных Штатах показатели рождаемости ниже необходимого уровня воспроизводства населения, а это означает, что население действительно может начать сокращаться, потому что все больше людей умирает, а детей рождается недостаточно, чтобы поддерживать стабильность численности населения. В Западной Европе самый низкий коэффициент рождаемости, за ней следуют Юго-Восточная Азия и Океания, Центральная и Восточная Европа, Центральная Азия и Северная Америка. Это ведет к снижению численности трудоспособных людей.

Во-вторых, мы наблюдаем старение населения. По данным Бюро переписи населения США, к 2030 году один из пяти жителей будет пенсионного возраста. К 2035 году в США будет больше людей старше 65 лет, чем несовершеннолетних (Бюро переписи населения США, 2018). Эта тенденция характерна для многих стран, включая Великобританию, Австралию, Японию и Китай. И хотя продолжительность жизни увеличивается, что дает нам возможность работать дольше, организации по всему миру, по сути, ничего не делают, чтобы удерживать на работе сотрудников в возрасте. В действительности многие «советуют» своим пожилым работникам уйти на пенсию, чтобы нанять на их место более дешевых и молодых. Это большая ошибка. В старых фильмах все обращаются к старшим за советом и наставлением, в то время как в своих организациях мы первым делом хотим от них избавиться.

У грамотных компаний есть потрясающая возможность использовать такие кадры максимально эффективно. Это самые опытные и закаленные сотрудники вашей организации, мудрецы и наставники, зачем же им уходить? Вместо этого создайте программы, которые позволят им выступать в роли консультантов, коучей и наставников для нового поколения кадров.

Далее мы наблюдаем трудности с нужными навыками. Оптимизм руководителей, с которыми я общался, строится на предположении, что работники будут хорошо разбираться в новых технологиях и иметь соответствующие навыки, на которые растет спрос, такие как анализ данных, кибербезопасность, дополненная и виртуальная реальность, блокчейн, искусственный интеллект, робототехника и т. п. На сегодняшний момент это не так. Разрыв в навыках существует не только в офисной работе, но и в промышленном производстве. Когда я проводил интервью с Барбарой Хамптон, гендиректором Siemens US с более чем 50 000 сотрудников, она рассказала, что недавно у них открылось более 1 500 вакансий, и, хотя к ним обратились более 10 000 соискателей, они не смогли найти достаточно людей с необходимыми навыками на эти должности, связанные с практическими областями.

Андре Каланцопулос – гендиректор Philip Morris International, ведущей международной табачной компании с более чем 77 000 сотрудников, которая преобразует свой бизнес для создания продукта будущего, свободного от дыма, и замены для взрослых курильщиков сигарет на лучшие альтернативы. Вот его слова: «Мы движемся от пожизненной занятости к пожизненной возможности занятости. Если ваши люди не чувствуют, что они учатся и развиваются, они уйдут от вас и правильно сделают! Кто хочет быть частью организации, делающей его устаревшим? Ваша работа как лидера – обеспечить, чтобы этого не случилось. Нам приходится признать, что мы имеем дело уже не с тем ландшафтом кадров, что был последние двадцать или даже десять лет, когда мы считали, что рабочая сила будет всегда».

Чтобы технология могла дополнять общество в противоположность замещению людей технологиями, необходимо провести массовое переобучение и повышение квалификации работников по всему миру. Siemens решает эту проблему, вернувшись к ученичеству. Согласно Британской энциклопедии, ученичество берет свое начало в XVIII веке до н. э., и о нем говорится еще в Законах вавилонского царя Хаммурапи, описывающих требования к мастерам для обучения молодого поколения своим ремеслам.

Один из моих любимых примеров повышения квалификации информационных работников связан с PwC. Они запустили для своих сотрудников приложение Digital Fitness, позволяющее оценить уровень компетенций пользователя в таких сферах, как искусственный интеллект, блокчейн и анализ данных. Сотрудников оценивали по четырем параметрам: навыки, установки, поведение и отношения. После того как работники прошли тестирование, они получают доступ к контенту для улучшения знаний по всем этим областям. Это может быть чтение материалов, просмотр видео или прослушивание подкаста. Это внутренняя библиотека, находящаяся в распоряжении сотрудников, для изучения всего, что необходимо для успешной работы в PwC. Их поощряют учиться и расти, что повышает их компетентность в цифровую эпоху.

Как часть этого проекта они создали программу цифровых акселераторов для тысяч сотрудников компании, над которой мне также посчастливилось поработать. Работники, прошедшие обучение, выступают как коллективный хороший вирус, который распространяется и заражает остальной персонал. Подразумевается, что они бросают вызов текущему положению дел, предлагают уникальные идеи и перспективы и заставляют компанию в целом думать иначе. Эти программы проводились несколько дней и включали интенсивное и иммерсивное обучение и семинары. Они были призваны помочь участникам мыслить иначе. Эти сессии включали, к примеру, изучение таких дисциплин, как дизайн-мышление и эмоциональный интеллект. Обучение проходило в группах по 400–500 сотрудников в течение всего года. Многие организации пытаются понять, какой будет их стратегия в будущем. Руководители PwC встают перед «новобранцами» и говорят: «Вы – наша стратегия на будущее». Меня поразило в этой программе поведение руководителей PwC. Во время «живых» мероприятий они выходили на сцену и обращались к аудитории: «Если, вернувшись после семинара на работу, вы обнаружите, что менеджеры или члены команды тянут вас назад, когда вы пытаетесь оспаривать существующее положение, позвоните или напишите нам на почту, мы это исправим». Редко сталкиваешься с руководителями, которые так открыты к диалогу и хотят помочь своим людям. Так и происходит настоящее изменение, когда лидеры выходят вперед, обязуются сделать его реальностью и поддерживают людей.

Трудности с нужными навыками касаются не только профессиональной сферы. Такие вещи как сопереживание, самоанализ, общение и другие социальные навыки, также востребованы и необходимы на рабочих местах. В опросе LinkedIn с участием 2 000 бизнес-лидеров 57 % из них указали, что социальные навыки на самом деле важнее профессиональных.

Переобучение и повышение квалификации работников – ключ к тому, чтобы технологии стали для компании поддержкой, а не заменой людей.