Текст книги "Йода бизнеса. 5 навыков, которые помогут преуспеть в современном мире"

Часть 1
Понимание роли лидера

Глава 1
Пробел в руководстве

Сколько, по-вашему, лидеров в вашем городе? А в стране? Как насчет всего мира? Если мы собираемся рассматривать роль лидера будущего, нам важно знать, сколько таких человек уже есть сейчас и сколько их может быть в будущем.

В одних только Соединенных Штатах около 25 миллионов руководителей и менеджеров – людей, ответственных за других. Это примерно один из шести американцев. В Великобритании их насчитывается около 5 миллионов, что также соответствует одному из каждых шести человек. По прогнозу компании McKinsey, в 2030 году трудовые ресурсы в мире составят примерно 3,5 миллиарда человек (McKinsey, 2012). По оценкам Международной организации труда, в 2020 году около 45 % рабочей силы будут представлены самозанятыми, однако в последние несколько лет их доля уменьшается (Всемирный банк, 2019). Если мы предположим, что к 2030 году 50 % всей рабочей силы будет представлено самозанятыми, у нас останется 1,75 миллиарда людей, работающих по найму (OECD, дата не указана). Количество сотрудников на одного менеджера или руководителя называется «диапазоном контроля», при этом рекомендуемое число сотрудников на одного менеджера варьируется от четырех до двадцати. Это значит, что во всем мире будет примерно 87 500 000–437 500 000 лидеров. Огромное количество! Люди на высоких позициях участвуют в создании нашего мира, поэтому лучше убедиться, что эти должности занимают нужные люди. Мы все заслуживаем, чтобы нам нравилась наша работа (или даже, осмелюсь сказать, чтобы мы любили ее), а это начинается с лидеров во главе наших организаций.

К сожалению, большинство наших лидеров, мягко говоря, далеки от идеала. В противном случае это нашло бы отражение в результатах. Это не значит, что они плохие люди. Но то, как мы обучаем лидерству и оцениваем его, безнадежно устарело, об этом не понаслышке знают лидеры – они с этим сталкиваются на практике. Это примерно то же самое, что пытаться управлять современным реактивным самолетом, в то время как вы обучались на первом экземпляре братьев Райт. Вы можете оторваться от земли, но далеко вы не улетите.

Согласно исследованию, проведенному Ultimate Software (американская транснациональная технологическая компания – прим. ред.) и Центром изучения поколений (The Center for Generational Kinetics), 80 % сотрудников считают, что могут выполнять свою работу без своих менеджеров и полагают, что последние им не нужны (Ultimate Software, 2017). А в ходе одного из исследований компании Randstad (компания из Нидерландов, специализирующаяся на HR – прим. ред.) почти половина из 2 257 опрошенных указали, что они могут лучше справляться с работой, чем их босс (RandstadUSA, дата не указана). Другое исследование Randstad, проведенное в 2018 году, выявило, что 60 % сотрудников ушли с работы или думают об уходе, потому что им не нравится их непосредственный начальник (Randstad USA, 2018). Одни только эти цифры представляют общую картину положения нынешних лидеров, на которой они выглядят неважно. Будем честны, в какой-то момент нашей карьеры мы все испытывали негативные чувства по отношению к нашим руководителям. Я-то уж точно. В моей жизни было несколько случаев, когда я наблюдал за руководителем во время работы и мой внутренний голос спрашивал: «Да что ты здесь делаешь?»

Исследование Gallup, охватившее более 7 000 американцев, показало, что один из двух уволившихся человек ушел с работы, чтобы избавиться от менеджера и улучшить общее качество своей жизни (Harter, 2015). Перед нами довольно печальная статистика, в которой мы можем найти и отражение своего опыта. Это же исследование показывает, что на долю менеджеров приходится как минимум 70 % изменений показателей вовлеченности персонала. Схожую картину представляет британское исследование, опубликованное Independent: почти половина британских сотрудников считают, что могут выполнять работу лучше своих начальников (Bailey, 2017). Большую тревогу вызывает мнение 13 % опрошенных, сказавших, что их боссы некомпетентны в своей работе.

Привычные способы обучения лидерству сегодня безнадежно устарели.

Не стоит также забывать фундаментальный анализ Gallup по глобальной вовлеченности, показавший, что только 15 % работников во всем мире вовлечены в свою работу. Согласно полученным данным, «сотрудники во всем мире не обязательно питают сильную неприязнь к компании или организации, какую они испытывают в отношении своего босса. Работники – особенно лучшие из них – устраиваются в компанию, а затем увольняются из-за своего менеджера» (Clifton, 2017).

Можно написать книгу, как лидеры по всему миру разочаровывают нас. Разве они не должны быть теми, кем мы восхищаемся, на кого равняемся и хотим быть похожими? Разве это не те люди, которые должны руководить нашими организациями и помогать нам строить будущее? Реальность представляет унылую картину настоящего лидерства, и оно не становится лучше, когда мы заглядываем в будущее.

В своем новом отчете прогноза мирового лидерства DDI (международная компания, специализирующаяся на консалтинге относительно найма, продвижения и развития персонала – прим. ред.) опросила более 25 000 руководителей по всему миру и выявила, что всего 42 % считают общее качество лидерства внутри своих организаций высоким (DDI, 2018). Еще более шокирующим открытием стало то, что всего у 14 % организаций есть сильная «скамья запасных» – подготовленных лидеров, которые могут заменить уволившихся или ушедших на пенсию руководителей. Это означает, что, если «лидерский вирус» выкосит всех нынешних менеджеров, не будет никого, кто бы занял их место. Даже у спортивных команд на скамейке запасных есть талантливые игроки, которые могут присоединиться к игре, если кто-то получит травму, – но не у наших компаний. Вероятно, это связано с тем, что наши модели лидерства не меняются. Мы учим лидеров руководить в мире, которого больше не существует.

В ходе другого исследования – «Состояние развития лидерства», проведенного DDI, половина опрошенных работников заявили, что их руководители не знают, как эффективно руководить своими организациями сегодня (DDI, 2015), и 71 % сказали, что их лидеры не готовы управлять в будущем. Исследование Центра креативного лидерства (Center for Creative Leadership – глобальный поставщик услуг образования высшей категории для руководителей – прим. ред.) отражает подобные выводы в работе с названием «Пробел в руководстве» (The Leadership Gap), авторы которой заявляют, что «лидеры плохо подготовлены к будущему. Сегодняшних способностей к руководству недостаточно, чтобы удовлетворять будущим требованиям лидерства. Этот вывод применим ко всем компаниям в мире» (Leslie, 2015). Наконец, в своем отчете «Готовые лидеры» (Ready-Now Leaders) The Conference Board (некоммерческая исследовательская компания, специализирующаяся на создании и распространении информации по вопросам управления и менеджмента – прим. ред.) в партнерстве с DDI обнаружили, что 85 % руководителей не уверены в своих навыках лидерства (DDI, 2014).

Лидеры должны быть теми, кем мы восхищаемся, на кого равняемся и хотим быть похожими. Однако в реальности это далеко не так.

В последнем опросе Deloitte (одна из ведущих аудиторских компаний в мире – прим. ред.), в котором приняли участие 10 000 человек из 36 стран, 71 % миллениалов сказали, что собираются уйти с работы в следующие два года, поскольку они недовольны тем, как развиваются их лидерские навыки (Deloitte, 2019). Это особенно тревожит, потому что у нас есть поколение работников, которое хочет занимать руководящие должности, но организации прилагают недостаточно усилий, чтобы реализовать их способности.

Ясно, что с лидерством по всему миру что-то не так, в противном случае эти цифры не были бы столь ужасающими. По сути, каждый сигнал от работников говорит нам о наличии проблемы, тем не менее большинство организаций и нынешних руководителей ничего не делают, чтобы решить ее. Представьте, что вы ведете машину и на середине пути начинает мигать индикатор «проверьте двигатель», а за ним – предупреждение о давлении в шинах, малом запасе топлива, низком заряде аккумулятора, не говоря уже о красной лампочке температуры. А теперь добавьте к этому, что в машине вся ваша семья. Вы и правда продолжите ехать, надеясь добраться до пункта назначения? Мне хотелось бы верить, что нет. Тем не менее в бизнес-мире мы все на круиз-контроле, и самое страшное, что сидим в одной машине!

У нас есть поколение работников, которое хочет занимать руководящие должности, но организации прилагают недостаточно усилий, чтобы реализовать их способности.

Когда я вижу данные, представленные в этой главе, я чувствую злость, разочарование и грусть. Как, наверное, каждый. Это значит, что и сегодня, и в будущем мы будем жить и работать в мире с миллионами плохих лидеров – если только мы не сделаем что-то с этим. Не то чтобы у нас был миллион вакансий для руководителей по всему миру. Но, как показывают цифры выше, у нас точно есть много людей на руководящих должностях, которые не должны эти места занимать. Однако их дни сочтены. Не сомневайтесь, внутри наших организаций имеется огромный пробел в лидерстве, который в ближайшие годы только продолжит расширяться. Организации, которые способны восполнить этот пробел, продолжат существовать в будущем, а люди, которые способны стать лидерами, будут руководить этими организациями. Я знаю, это звучит так, будто все лидеры плохие, но это неправда. По всему миру есть масса прекрасных руководителей, и, работая над этой книгой, я побеседовал со многими из них, но их просто недостаточно. Я искренне надеюсь, что эта книга и проведенное исследование помогут изменить ситуацию, но вы – единственные, кто может претворить эти изыскания в жизнь.

Вы – единственные, кто может изменить ситуацию в лидерстве в лучшую сторону.

К счастью, данная книга поможет вам добиться этого путем применения принципов Большой Девятки. Это набор из четырех типов мышления и пяти навыков, которые мировые бизнес-лидеры считают важнейшими для руководителей. Большая Девятка является ключом к разрешению кризиса лидерства, с которым столкнулось так много организаций и людей по всему миру. В конце книги вы также найдете ключ к становлению лидера будущего, который нам нужен и которого мы заслуживаем. Давайте начнем.

Глава 2
Три важнейших вопроса лидерства

В начале разговора о лидере будущего мы должны ответить на три важнейших вопроса о сегодняшнем лидере:

Что такое лидерство и кто такой лидер?

Кто может называться лидером или руководителем?

Так ли сильно лидер 2030 года будет отличаться от сегодняшнего? И если да, то чем?

Вопрос «Какое определение вы даете лидерству?» стал самым сложным для руководителей. Когда я задавал его по телефону, обычно отвечающий делал длинную паузу или говорил: «Это действительно хороший вопрос». Но, бесспорно, самым частым ответом было: «Хм, меня никто не спрашивал об этом прежде». Про себя я вскрикивал: «Что?! Как вы можете говорить, что никто никогда не спрашивал вас об этом, вы же руководите многомиллионной компанией с тысячами сотрудников!» Но, конечно, я не высказывал это вслух, иначе это был бы очень короткий телефонный разговор. Я подумал об этом терминологическом пробеле какое-то время, и явление начало приобретать смысл. Мы просто принимаем концепцию лидерства как данность и предполагаем, что знаем ее и понимаем, кто такой хороший лидер. Это как если бы мы пытались дать определение воде: звучит глупо, ведь мы же все знаем, что такое вода, так? Но как вы опишете воду тому, кто никогда ее не видел? Скажете, что это прозрачная жидкость без вкуса? Десятки жидкостей прозрачные и не имеют вкуса. То же самое с лидерством. Оно существует повсеместно в разных формах, и мы сталкиваемся с ним ежедневно, будь то на работе, на занятиях спортом, при просмотре телевизора или во время покупок. Оно окружает нас, как воздух, и поэтому мы никогда не задаемся вопросом, что значит лидер или кто он такой.

Какое определение вы бы дали лидерству? Оно связано с тем, чтобы делать нужные вещи? Добиваться определенного уровня производительности или коммерческих результатов? Иметь последователей? Вдохновлять и мотивировать других? А может, оно о том, чтобы иметь четкое видение и объяснить его сотрудникам? Или это одна из тех вещей, о которых мы узнаем, когда сталкиваемся с ними. Был ли Гитлер лидером? Подумайте о матери Терезе, Аврааме Линкольне, Дарте Вейдере, Чингисхане, королеве Елизавете I, Илоне Маске, Розе Паркс, Джеффри Скиллинге, Леброне Джеймсе или Аль Капоне. Все эти люди, будь они хорошими или плохими, настоящими или вымышленными, отвечают некоторым критериям, названным выше.

Слово «лидировать» восходит к 900-му году и означает «идти впереди или показывать дорогу». Таким образом, лидер – это тот, кто ведет подчиненных. На основе этого определения всех людей, перечисленных выше, можно назвать лидерами. Но различает их не тот факт, что они направляли других, а направление, в котором они вели людей, и дорога, что они выбрали. Гитлер выбрал путь зла, войны и смерти. Мать Тереза – путь добра, служения и благодарности. Многие сегодняшние лидеры на неверном пути. Если ваша обязанность в роли лидера – указывать путь другим, как должен выглядеть этот путь?

Я не получил единого определения лидерства от руководителей, которых я опрашивал. Конечно, в ответах были пересекающиеся моменты, которые мы позднее рассмотрим в этой книге, но каждое объяснение и определение в целом были уникальными. Гендиректора присваивали лидерам разные качества и характеристики. Кто-то делал акцент на человеческих качествах, таких как эмпатия, приверженность к разнообразию и скромность, в то время как другие больше сосредотачивались на предпринимательских качествах, таких как достижение целей, умение расставлять приоритеты и обладать даром провидения. Конечно, были и третьи, которые пытались найти баланс между обеими сторонами.

Перед нами 140 руководителей крупнейших организаций мира и все они по-разному определяют лидерство. Как это возможно?

Я понял две вещи, задавая этот вопрос. Во-первых, главы компаний по всему миру редко задаются вопросом, что значит лидерство. Более того, это понятие даже не изучено на уровне организации. Как я уже говорил ранее, его принимают как данность или, вероятно, просто считают, что знают черты, присущие хорошему лидеру, когда сталкиваются с таким. Во-вторых, лидерству дают разные определения в зависимости от качеств действующего лидера организации. Не существует единого или универсального определения лидерства. В этом не было бы ничего страшного, если бы мы все выступали как отдельные лица, но это не так. Все мы – часть групп, команд и/или организаций. Таким образом, первым шагом к становлению лидера является выработка определения лидерства и понимания, как оно реализуется внутри вашей организации (и/или вашей личной жизни).

Оцените, как некоторые гендиректора понимают лидерство.

Джуди Маркс является руководителем Otis Elevator и возглавляет команду из более чем 70 000 сотрудников по всему миру. По словам Джуди, «это способность добиваться результатов, а слово “результаты” является ключевым. Моя роль в плане лидерства – определять перспективы и делиться их видением. Создавать среду, в которой миссия компании не только находит у людей отклик, но и вдохновляет реализовывать ее. Моя задача – устранять преграды, чтобы моя команда была успешной. Думаю, все это часть лидерства».

Марисса Майер – бывший генеральный директор Yahoo! – высказала свое определение лидерства: «Помогать верить в лучшее завтра или лучший результат, чем тот, какой есть сегодня».

Марк Херд был генеральным директором Oracle, компании информационных технологий и услуг с более чем 137 000 сотрудников по всему миру. Мы встретились сразу после того, как я провел их Всемирную конференцию HCM в Далласе (Техас). К сожалению, он скончался через несколько месяцев после нашей встречи, но время, проведенное вместе, произвело на меня неизгладимое впечатление. Вот что сказал Марк: «Самое главное определение лидерства – это то, что вы устанавливаете цель. Вы разрабатываете стратегию для ее достижения и делаете все возможное, распределяя и предоставляя ресурсы, чтобы ее воплотить».

Билл Томас является председателем KPMG, крупнейшей аудиторской и консультационной компании с более чем 200 000 сотрудников по всему миру. Он дает следующее определение лидерству: «Неустанно думать о будущем и вырабатывать такое видение, которое бы ставило вашу организацию в положение, благоприятное для процветания в новом мире. Сформировать руководящую команду, способную постоянно трансформироваться и реализовать видение лидера. Представлять свои взгляды и краткосрочный бизнес-план людям так, чтобы они считали их актуальными и важными лично им. Поддерживать связь с остальным миром за рамками вашей сферы, чтобы понимать силы, формирующие не только рынок, на котором вы работаете, но и общество, которому вы служите».

Ханс Вестберг – генеральный директор Verizon Communications, американского транснационального телекоммуникационного конгломерата с более чем 152 000 сотрудников по всему миру. Ханс считает, что лидерство – это «обеспечение людей всем необходимым для достижения миссий организации. Вот и все. Все остальное – примечания».

Кто из них прав и какое определение лидерства находит у вас больший отклик? Все эти руководители определяют лидерство уникальным образом, и в этом суть. Джуди, Марисса, Марк, Билл и Ханс имеют четкое определение лидерства, которое влияет на типы людей, привлекаемых в их организации. Определение лидерства также может меняться со сменой лидеров, руководящих этими компаниями. Пожалуй, наглядный тому пример – компания Microsoft и то, какой путь она прошла от руководства бывшего гендиректора Стива Балмера до настоящего гендиректора Сатьи Наделлы. Обоих этих лидеров описывают как успешных директоров с точки зрения общей результативности компании, но их стили управления радикально отличаются друг от друга.

Балмер был известен вспыльчивым характером, и, будучи пассионарным лидером, он также славился агрессивностью и любил быть в центре внимания. Этот тип руководителей многие называют «селебрити». Незаурядная личность, он обожал выигрывать и поощрял конкуренцию среди своих сотрудников. Балмер также верил в ранжирование, распределение сотрудников по степени эффективности. Например, 10 % сотрудников будут считаться высокоэффективными, 10 % – отстающими, а 80 % – средними, но все равно ценными. Руководители были вынуждены практиковать это разделение, даже если они не считали, что их сотрудники принадлежали к 10 % отстающих. С одной стороны, по версии Glassdoor (веб-сайт, на котором действующие и бывшие сотрудники анонимно оставляют отзывы о компаниях – прим. ред.), Стив Балмер был гендиректором с самым низким рейтингом с уровнем поддержки – 39 %. С другой, несмотря на это, многие считают, что Сатья не смог бы преуспеть в должности нового гендиректора Microsoft, если бы не Балмер.

Когда Сатья Наделла присоединился к компании, в своем первом письме сотрудникам он подчеркнул важность семьи в своей жизни. Сатья высказал пожелание, чтобы компания перешла от культуры «знаю все» к культуре «изучаю все». Он яро выступает за разнообразие и вовлеченность, сотрудничество вместо жестокой конкуренции. Будучи человеком широких взглядов, Сатья поощряет «непрофильные» перспективы, идеи и добрые дела. Вместо культуры постоянной внутренней борьбы, которой славилась Microsoft, Сатья нацелился создать культуру, основанную на сопереживании. Первым делом в качестве генерального директора он попросил своих сотрудников прочитать книгу «Ненасильственное общение» (Маршалл Розенберг. «Язык жизни. Ненасильственное общение». «София». 2009 г. – прим. ред.). На момент написания этой статьи рейтинг одобрения Сатьи сотрудниками составлял 96 %, а цена акций компании выросла более чем втрое. Во время правления Балмера рыночная капитализация Microsoft составляла около $ 300 миллиардов, а сейчас она колеблется в районе $ 900 миллиардов.

Все эти руководители определяют лидерство уникальным образом, и в этом суть: они имеют четкое понимание лидерства, влияющее на типы людей, которые приходят в их организации.

Мы наблюдаем потребность в переходе к сотрудничеству, работе в команде и сотворчеству. Эрик Андерсон – исполнительный директор Topgolf Entertainment Group со штатом более 20 000 человек и ректор Университета сингулярности – сказал мне: «Если вы хотите процветать в своем сообществе и компании, вы должны научиться сотрудничать вместо того, чтобы конкурировать, и это ускорит ваш рост. Держаться особняком и постоянно бороться – опасная стратегия, поэтому переход от конкуренции к сотрудничеству и сотворчеству является ключевым моментом».