Текст книги "Йода бизнеса. 5 навыков, которые помогут преуспеть в современном мире"

1. Определите ваши моральные принципы. На чем вы стоите и во что верите?

2. Заявите о важности поступать правильно и быть этичным.

3. Предложите руководство и поддержку другим лидерам и сотрудникам, которые испытывают трудности с моралью и этикой.

4. Будьте максимально прозрачны в максимально возможном количестве областей.

5. Займите четкую позицию. Сегодня уже недостаточно плавать в нейтральных водах.

Глава 9
Глобализация

Есть много определений глобализации. Мне нравится считать этот процесс превращением мира в более компактное место, в котором язык, на котором вы говорите, валюта, которой вы расплачиваетесь, место, где вы живете, и культура, к которой вы относитесь, больше не являются преградой для ведения бизнеса. Мир становится как один большой город, и сегодня каждая компания может быть глобальной.

Было время, когда вещи, которые мы создавали, идеи, которые у нас были, валюта, которую мы использовали, и культура, к которой мы относились, были присущи одному конкретному месту в мире. Со временем произошло взаимопроникновение обычаев. Торговцы и исследователи путешествовали по разным землям, привозя с собой новые идеи, валюты и вещи, влияние новых культур. Мигранты стали переселяться, и вскоре наша маленькая деревня стала связана со многими другими. Сегодня наши товары и услуги, финансовые рынки и технологии связывают нас со многими странами по всему миру. Вы можете жить в Соединенных Штатах и ездить на импортной машине из Японии, обедать в местном немецком ресторане, покупать мясо из Новой Зеландии, носить вещи, сшитые в Таиланде, пользоваться технологиями, изобретенными в Китае, – и вы понимаете, к чему это ведет.

Глобализация означает, что как лидер вы должны стать исследователем – тем, кто восхищается людьми, незнакомыми идеями и культурами и кто заинтересован в них.

Люди, идеи, технологии, информация и практически все, что может прийти вам на ум, становятся динамичными, как бесконечное течение реки или, скорее, бушующие пороги. Ничто не остается на месте, и продолжающийся технический прогресс делает перемещение всех этих вещей в любой уголок планеты все быстрее, дешевле и эффективнее. Исследование Ассоциации развития талантов показало, что только 18 % транснациональных компаний считают, что у них есть развитый канал лидерства, чтобы решать эти будущие бизнес-задачи (Wellins, 2016).

Все это означает, что сегодня и тем более в будущем лидеры должны становиться гражданами мира. Понимание разных культур и способов коммуникации и сотрудничества, методов привлечения и удержания кадров в разных частях света, работа с неоднородными и удаленными командами и выстраивание глобальной рабочей силы по общим целям – все это требования к лидеру будущего. Глобализация означает, что как лидер вы должны стать исследователем, т. е. тем, кто восхищается людьми и незнакомыми вам идеями и культурами и кто заинтересован в них.

К сожалению, сегодняшние программы развития лидерства не предназначены для такого нового типа лидера будущего, о чем мы поговорим позже.

Пьер-Андре де Шаландар, гендиректор Saint Gobain с более чем 180 000 сотрудников по всему миру, красиво сказал: «Мир одновременно становится более глобальным благодаря цифровым технологиям и инфраструктурам и более локальным с мощным возвращением региональной специфики, когда хорошие знания о местной культуре являются ключевым условием успеха. Следовательно, лидеры компаний должны справляться с этими двумя противоположными трендами».

1. За свою карьеру попробуйте побыть руководителем в разных частях света.

2. Рассматривайте зарубежные идеи, культуры и обычаи людей как возможности, которым можно научиться, а не то, чего стоит бояться.

3. Имейте общую картину бизнеса в противоположность упору на конкретном сегменте.

4. Уделяйте внимание глобальным макротрендам.

Глава 10
Готовы ли мы к этим трендам?

В предыдущих шести главах были представлены направления, которые руководители по всему миру считают влияющими на будущее лидерства. Но делаем ли мы что-то сегодня в плане применения на практике этих трендов, и если да, то насколько хорошо у нас получается? В ходе опроса почти 14 000 пользователей LinkedIn людям задали вопрос, знают ли они и их менеджеры среднего и высшего звена об этих тенденциях и принимают ли они какие-то меры, чтобы компания была готова к грядущим вызовам. Респонденты выбирали из четырех ответов:

• нет;

• в какой-то степени;

• да, определенно;

• неприменимо – у меня нет менеджеров.

Затем ответы были разбиты по иерархическим позициям – от линейных сотрудников до менеджеров среднего и высшего звена. Как видно из Рис. 10.1, результаты оказались ошеломляющими (незначительное число участников ответили «неприменимо», что не указано на рисунке).

Только лишь этот опрос показывает, что в целом сотрудники не уверены в возможности своих менеджеров или директоров подготовить свою организацию к трендам, формирующим будущее лидерства. Также интересно увидеть, что работники более уверены в своих действиях, чем в действиях тех, кто занимает руководящие должности. Как люди могут работать в организациях, если они даже не уверены в способностях своих лидеров?

Эти данные становятся еще интереснее, когда мы сравниваем ответы линейных сотрудников с ответами тех, кто находится на руководящих должностях и кого классифицировали как менеджеров среднего или высшего звена. Из Рис. 10.2 вы увидите, что чем выше должность сотрудника, тем больше вероятность, что он считает, что предпринимает меры по подготовке.

Принятие мер по трендам лидерства

Рис. 10.1 Принятие мер по трендам лидерства

Предпринимаете ли вы какие-то меры, чтобы подготовиться к трендам, формирующим будущее лидерства?

Рис. 10.2 Предпринимаете ли вы какие-то меры, чтобы подготовиться к трендам, формирующим будущее лидерства?

Когда лидеров (менеджеров среднего и высшего звена) спросили, предпринимают ли они меры по подготовке, 61 % выбрали «да, определенно». Однако, когда линейным сотрудникам задали тот же вопрос об их руководителях, только 21 % выбрали этот вариант. Это говорит о значительном – в 40 % – разрыве между тем, как лидеры сами рассматривают свои действия по этим трендам, и тем, как видят их сотрудники.

Многие сотрудники сомневаются в возможности своих менеджеров или директоров подготовить организацию к трендам, формирующим будущее лидерства. Более того, работники скорее уверены в своих действиях, чем в действиях руководителей.

Лишь 20 % всех работников считают, что их менеджеры среднего звена определенно в курсе этих трендов и предпринимают действия, и только 28 % сотрудников считают, что их менеджеры высшего звена определенно в курсе этих трендов. Тем не менее 50 % линейных сотрудников, 58 % менеджеров среднего звена и 68 % менеджеров высшего звена ответили, что они предпринимают меры (как и 58 % самозанятых). При сравнении ответов линейных сотрудников с ответами лидеров (менеджеров высшего и среднего звена), ответивших «да, определенно», обнаруживается 41 %-ный разрыв между тем, как сотрудники видят действия лидеров, и тем, как их видят сами лидеры (Рис. 10.3).

Рис. 10.3 Разрыв между оценками сотрудников и лидеров

Наконец, давайте сравним ответы менеджеров среднего и высшего звена (Рис. 10.4).

Рис. 10.4 Разрыв между оценками менеджеров среднего и высшего звена

Даже здесь наблюдается большой разрыв. Например, 20 % линейных сотрудников не считают, что менеджеры среднего звена предпринимают меры по подготовке, в то время как только 4 % менеджеров сами ответили, что не делают этого. Это приводит к 16 %-му разрыву оценок в первой колонке «нет» (Рис. 10.5). При учете всех данных опроса и отзывов руководителей, с которыми я общался, полученные результаты настораживают. Но они также свидетельствуют о достаточно большой возможности для лидеров и организаций по всему миру. Я лично научился нескольким вещам.

Разрыв между оценками линейных менеджеров и менеджеров среднего звена

Рис. 10.5 Разрыв между оценками линейных менеджеров и менеджеров среднего звена

Генеральные директора более 140 организаций по всему миру выявили конкретные тренды как ключевые для будущего лидерства, тем не менее такое чувство, что их слова не соответствуют их действиям. Например, руководители, с которыми я общался, заверяли меня, что они предпринимают действия по внедрению в работу компаний этих тенденций. Осмелюсь утверждать, что многие лидеры по всему миру всего лишь делают пустые заявления.

Я считаю, что, если генеральный директор выявил тренд в качестве ключевого, организация обязательно должна предпринимать соответствующие действия. Конечно, выявление трендов и реагирование на них – не то же самое. Генеральные директора и бизнес-лидеры по всему миру должны сделать шаг вперед и убедиться, что они и их сотрудники в курсе этих трендов и предпринимают активные действия, чтобы учесть их. В настоящий момент слов больше, чем действий, но нам нужно, чтобы действий было больше слов. Это касается менеджеров среднего и высшего уровней и генеральных директоров организаций: все, кто занимает руководящие должности, должны сделать шаг вперед. Проводить открытые дискуссии об этих трендах, выделять ресурсы, вести внутренние поисковые проекты и следить за тем, чтобы все руководящие команды делали то же самое.

Будучи более общительным и открытым, вы также помогаете своим сотрудникам стать успешнее.

Очевидно, что сотрудники на всех уровнях организации разделились в плане осведомленности об этих трендах и того, как они на них реагируют. Большинство лидеров считают, что они контролируют эти тенденции, тем не менее с ними согласна лишь меньшая часть сотрудников (41 %-ный разрыв в колонке ответов «да, определенно»). Это может быть обусловлено многими вещами, такими как строгая иерархия в организациях, для которых характерны бюрократия, недостаток коммуникации и сотрудничества, страх перед лидерами, вынуждающий сотрудников сосредотачиваться на собственном самосохранении, и рядом других факторов. Тот факт, что чем выше статус руководителя, тем больше разрыв между его оценкой и мнением сотрудников, демонстрирует, что, возможно, лидеры далеки от ежедневных забот своих организаций и им необходимо потратить время и приложить усилия, чтобы понять, что происходит на нижнем этаже.

Лидеры должны лучше выполнять работу по ознакомлению персонала с этими трендами, демонстрируя своим командам, что они действительно осведомлены о грядущих тенденциях и что-то с этим делают. Как лидер вы можете не переживать из-за направления изменений, но ваши сотрудники должны четко его понимать, в противном случае они лишатся уверенности в вас, которая необходима для эффективного руководства. Вы не можете быть лидером, если ваши сотрудники не верят в вас, а они не будут в вас верить, если вы не сообщите им свое понимание этих трендов, наглядно не продемонстрируете, что вы делаете, чтобы подготовиться к их последствиям, и не покажете, что вы также помогаете другим в подготовке. Помните, что сотрудники часто подражают лидерам, поэтому, будучи более общительным и открытым, вы также помогаете им быть более успешными. Спросите у сотрудников об этих трендах и что они о них думают. Узнайте, каким веяниям они уделяют внимание и почему. Составьте план общих для себя и вашей команды действий и повышайте осведомленность сотрудников об этих тенденциях наряду с осуществлением соответствующих мероприятий.

Сотрудники всех уровней считают, что они лучше осведомлены в плане этих трендов и предпринимают меры, чтобы подготовиться, лучше тех, кто их окружает. Это значит, что они больше уверены в себе, чем в тех, с кем они работают. В психологии существует понятие иллюзорного превосходства, проявляющегося в склонности преувеличивать свои достоинства и способности. В действительности мы наблюдаем его проявление во многих областях. Люди склонны считать, что они лучше водят автомобиль, лучше умеют слушать и лучше самосознают себя, чем это есть на самом деле. Это может быть одним из объяснений того, почему люди считают, что делают бо́льшую работу по подготовке к будущим трендам, чем окружающие. Другое объяснение в том, что мы коллективно считаем, что готовы к изменениям, встающим на нашем пути. Однако опыт всей моей работы подсказывает мне, что это не так. Я рекомендую организациям создавать и развивать ресурсы и механизмы оценки, позволяющие нанимателям оценивать свою готовность к будущему лидерства. Так вы сможете определить меру, которая позволит понять, подготовлены ли вы и ваша организация к будущему. Это могут быть интересные и увлекательные занятия – дальше в книге вы найдете пример того, как это осуществляет PwC. Я также включил в круг своего исследования ответы самозанятых людей: их оценки, как видно из данных, близки к оценкам ранга менеджеров.

В будущем заключены огромные возможности. Пусть осознание этого станет вашим боевым лозунгом.

Вывод очевиден: лидеры могут справляться лучше с внедрением новых методов работы, и они должны справляться лучше. Ваши люди хотят знать, что вы думаете о будущем, об их будущем. Ваши люди должны быть уверены в вас, чтобы вы могли успешно направлять их и руководить ими. В будущем заключены огромные возможности. Пусть осознание этого станет вашим боевым лозунгом. Так что вы с этим собираетесь делать?

Глава 11
Вызовы

Реальность всегда бросала лидерам вызовы, и это неизменно. Но каковы главные вызовы следующих десятилетий, о которых будущие лидеры должны знать и которые должны уметь преодолевать? Ниже представлены главные трудности, с которыми столкнутся лидеры будущего, по версии более 140 руководителей, с которыми я общался:

• выбор между краткосрочным и долгосрочным мышлением;

• руководство неоднородными командами;

• адаптация к техническому прогрессу и изменениям;

• переобучение и повышение квалификации сотрудников;

• успевать за общим темпом изменений;

• привлечение и удержание кадров;

• мышление за пределами бизнеса, фокус на добрых делах;

• адаптация того, что работало в прошлом;

• обеспечение человекоориентированной организации.

В ответ на мой вопрос гендиректорам: «С какими основными трудностями столкнется лидер будущего в течение десяти лет?» – я получал разнообразные ответы и классифицировал их по категориям: самые распространенные перечислены выше. Затем эти ответы были добавлены в опрос LinkedIn, и отвечающие могли выбрать три главных, по их мнению, вызова. Это позволило увидеть разницу в приоритете трудностей в зависимости от уровня иерархического старшинства. Впрочем, поскольку директора давали ответы в свободной форме, они могли просто забыть упомянуть конкретный вызов. И все же я включил их ответы для сравнения. На Рис. 11.1 приведены топ-3 ответов от линейных сотрудников (ЛС), менеджеров среднего и высшего звена и директоров. На Рис. 11.2 представлен список всех вызовов и показана их приоритетность с точки зрения каждой из групп.

Топ-3 вызовов для лидеров будущего

Рис. 11.1 Топ-3 вызовов для лидеров будущего

Главные вызовы для лидеров будущего

Рис. 11.2 Главные вызовы для лидеров будущего

ЛС, менеджеры среднего и высшего звена были практически единогласны в выделении трех основных вызовов будущим лидерам, да и практически по всем вызовам, обсужденным выше. Однако при сравнении их ответов с приоритетами директоров о единогласии не может идти и речи. Так, переобучение персонала и повышение его квалификации было названо главным приоритетом членами правления компании, но гендиректора крайне редко упоминали эту задачу как вызов во время наших интервью (около 40 % против 11 %). Привлечение и удержание кадров оказалось вызовом номер один с точки зрения всех групп, но даже не вошло в топ-3 у гендиректоров. Обеспечение того, чтобы организация оставалась «человечной» было практически самым последним вызовом для гендиректоров, в то время как для других групп этот вызов был на втором месте. И снова разрыв мог объясняться тем, что гендиректора отвечали в свободной форме, а другие группы выбирали из того, что те предложили.

Все эти вызовы можно отнести к двум категориям, которые я называю «футуризация» и «гуманизация» (Рис. 11.3). Вызовы футуризации связаны с переходом от краткосрочного мышления к долгосрочному, адаптацией к техническому прогрессу и изменениям, поспеванием за общим темпом изменений и отходом от того, что работало в прошлом. Вызовы гуманизации включают руководство неоднородными командами, переобучение и повышение квалификации сотрудников, привлечение и удержание кадров, упор на добрых делах и обеспечение «человечности» организации.

Рис. 11.3 Вызовы футуризации и гуманизации

Футуризация означает ведение организации в будущее. Это относится ко всем аспектам бизнеса – от технологий до руководства и всему, что между ними. Лидеры не могут двигаться вперед, если они постоянно оглядываются назад.

Мы все приучены смотреть на вещи в краткосрочной перспективе. Мы ждем от своих организаций ежеквартальных отчетов; если мы занимаемся спортом несколько месяцев, мы ожидаем, что наше тело станет более рельефным; если мы легко создаем личные бренды, мы ожидаем популярности; если мы недолго что-то изучаем, мы предполагаем, что станем экспертами в этом вопросе. Мы живем и работаем в мире незамедлительного вознаграждения, из-за чего, как я считаю, мы стали пренебрегать важнейшим компонентом успеха – терпением. Как сказал Пол Полман из Unilever: «Слишком много руководителей играет в ежеквартальные игры и соответствующим образом управляет своим бизнесом. Но на многие вызовы мира нельзя ответить, обладая ежеквартальным типом мышления».

Исследование, опубликованное Harvard Business Review, показало, что упор компании на краткосрочности негативно сказывается на инновационности (Knott, 2017).

Как будущий лидер вы должны уметь сдвигать перспективу с краткого срока на долгосрочный успех организации и работающих в ней людей.

Как лидеры мы часто испытываем искушение взять что-то, что работало в прошлом, и применить его к текущим ситуациям. Часто только для того, чтобы понять, что прежний результат уже недостижим. Тот факт, что что-то работало в прошлом, не значит, что оно сработает в настоящем или, если на то пошло, в будущем. Многие десятилетия в мире шахмат гроссмейстеры разыгрывали определенные дебюты, которые считались лучшими. Но шли годы, мы получили доступ к компьютерам, стали лучше понимать теорию игры, и эти дебюты эволюционировали. Если сегодня гроссмейстер будет играть партию на основе знания дебютов прошлых десятилетий, он проиграет. То же касается мира бизнеса.

Мы живем и работаем в мире незамедлительного вознаграждения, и потому мы стали пренебрегать важнейшим компонентом успеха – терпением.

Мне нравится, как по этому поводу высказалась Барбара Хамптон из Siemens: «Насколько мне хочется разрушить свой песочный замок и построить что-то новое? Когда вокруг нас происходят перемены, достаточно ли мы гибки, чтобы понять, что пришло время двигаться дальше? Думаю, это будет самая сложная задача для лидеров».

Лидеры будущего должны учиться у прошлого, при этом адаптируясь и изобретая новые подходы для будущего, если они хотят преуспеть. Прислушайтесь к совету Найджела Трэвиса, бывшего гендиректора Papa John’s Pizza и Dunkin’: «За свою карьеру одной из важнейших вещей, которым я научился, была способность предвидеть. Я всегда надеялся на лучшее, но ожидал худшего. Это значит, что я всегда смотрю на новый горизонт, но делаю это на раннем этапе. Меня постоянно ставили в положение, когда я не мог использовать прошлые подходы или методы, поэтому мне приходилось создавать новые. Одна из вещей, формирующих великого лидера, – это его способность учиться у старого, но создавать новое».

Один из главных вызовов, с которыми столкнутся лидеры будущего, – это способность идти в ногу с изменениями и адаптироваться к достижениям технического прогресса. Как только вы поймете, что вокруг вас происходит, ландшафт изменится, и вы окажетесь в совершенно незнакомой среде. Что вы сделаете, чтобы сохранить позиции? В конце концов, у нас нет четкого плана, что делать дальше, поскольку постулату сохранения позиций противостоит идея неопределенности будущего, и это самое трудное.

Майкл Нейдорф – генеральный директор Centene, компании в сфере здравоохранения примерно с 50 000 сотрудников по всему миру и главным офисом в Сент-Луисе. Он является гендиректором более 20 лет и продолжает великолепно делать свое дело. Он утверждает: «Проблема неопределенности – самая сложная из тех, с которыми можно столкнуться, но принятие инноваций и технологических изменений является ключом к развитию в сегодняшней среде. Вместо того чтобы считать ее преградой, смотрите на нее как на окно в будущее».

Для начала лидеры должны принять, что изменений не нужно бояться или бороться против них. Это определенность в неопределенном мире. Многие люди боятся изменений, это естественно, поскольку мы не знаем, что ждет нас на другой стороне. Но если вы будете считать, что изменение – это не то, у чего есть начальная и конечная точка, а постоянный процесс, тогда вы поймете, что бояться практически нечего. Думайте об этом иначе.

Джим Уайтхерст – президент и гендиректор Red Hat, компании-производителя программного обеспечения с примерно 13 000 сотрудниками по всему миру, которую недавно за $ 34 миллиарда приобрела IBM. Он образно выразил эту идею: «Мир становится менее определенным, поэтому ролью лидеров организации становится стимулирование способностей их команд для процветания в мире, лишенном ясности. Смысл в принятии неопределенности, а не в ее укрощении».

То, что работало в прошлом, необязательно сработает в настоящем и тем более в будущем. Лидеры будущего должны учиться у прошлого, при этом адаптируясь и изобретая новые подходы, если хотят преуспеть.

Гроссмейстер не может выучить каждый возможный шаг в шахматах: как я уже говорил, это игра с фактически неограниченным числом вариантов. Но как они тренируются и улучшают свои навыки? Я играл в шахматы большую часть своей жизни и недавно стал брать уроки у гроссмейстера. Одна из вещей, на которую лучшие игроки обращают наибольшее внимание, – это шаблоны. Они могут играть с соперником и узнавать похожие позиции и расположения, которые немедленно активируют их «шестое чувство». Лидеры должны быть экспертами в распознавании шаблонов.

Руководители также должны практиковать так называемые «Десятые степени». О короткометражном фильме с таким названием, вышедшем в 1970-е (вы можете бесплатно посмотреть его на YouTube, он длится примерно 9 минут) рассказал мне во время интервью гендиректор IDEO Тим Браун (он недавно вышел в отставку спустя 19 лет руководства). В начале ленты мы видим пару на пикнике, сидящую на траве, затем изображение меняет масштаб в 10 раз, и мы видим парк, затем оно меняет масштаб еще в 10 раз, и мы узнаем, что они находятся рядом с водоемом, зданиями, лодками и дорогами, по которым ездят машины. Камера продолжает отъезжать, пока мы не оказываемся в 100 миллионах световых лет от пары на траве. Затем изображение начинает масштабироваться в обратном порядке, пока мы не доходим до атомного уровня в 0,000001 ангстрем, что далеко за пределами клеточного уровня.

Лидеры должны думать в десятых степенях, что означает их способность смотреть на общую картину и при этом уметь понимать детали того, что эта картина значит, и даже того, как эти детали ее образуют. В плане технологии, например, лидер должен понимать ее потенциальное значение для компании, индустрии и даже всего мира и при этом видеть, как эта конкретная технология может повлиять на отдельного сотрудника или на решение задачи внутри организации. Лидеры должны уметь отдалять и приближать картинку.

Это позволит вам взглянуть на вещи шире, так чтобы вы не погнались за очередной безделушкой на своем пути. Практика десятых степеней поможет вам понять, куда следует направлять время и ресурсы.

Многие боятся изменений, но изменения – это определенность в неопределенном мире. Если относиться к изменениям, как к непрерывному процессу, то бояться практически нечего.