Текст книги "Йода бизнеса. 5 навыков, которые помогут преуспеть в современном мире"

Разнообразие и инклюзивность – другие важные компоненты того, как меняется ландшафт кадров и как он становится главным приоритетом для руководителей высшего звена по всему миру, и это неудивительно. В недавнем опросе LinkedIn с участием 9 000 руководителей по подбору персонала 78 % респондентов указали на чрезвычайную важность разнообразия. Согласно отчету, «разнообразие было тем пунктом, где компании ставили галочку. Но сегодня этот фактор непосредственно связан с культурой и финансовыми результатами компании. Наши данные показывают, что 78 % компаний уделяют первоочередное внимание разнообразию для улучшения культуры и 62 % – для повышения финансовых показателей». Недавний опрос Deloitte среди миллениалов также показал, что они и поколение Z, работающие по найму, считают, что если для их рабочей среды и команд высшего руководства характерна приверженность к разнообразию, то они с большей вероятностью останутся в компании на пять или более лет.

Исследование, проведенное Элисон Рейнольдс из бизнес-школы Эшриджа (Великобритания) и Дэвидом Льюисом, работающим по программе топ-менеджеров Лондонской бизнес-школы, показало, что мы не только нанимаем людей по своему образу и подобию (раса, пол и т. д.), но и стремимся брать на работу тех, кто думает и ведет себя как мы. В результате формируются аналогично мыслящие команды, что означает низкое когнитивное разнообразие (Reynolds, 2017). И это проблема, поскольку, как мы установили ранее, тема изменений является одной из главных тенденций, определяющих будущее лидерства (и работы), что означает постоянно высокую степень неопределенности. В этой среде команды с низким когнитивным разнообразием не способны подходить к вопросам с разных точек зрения (например, анализ в противоположность эксперименту) или создавать новые варианты.

Переобучение и повышение квалификации работников – ключ к тому, чтобы технологии стали для компании поддержкой, а не заменой людей.

Разнообразие относится к сходствам или различиям, которыми мы обладаем как личности. Оно включает такие аспекты, как возраст, пол, раса, религия, местонахождение и образование. Инклюзивность же – это действия, направленные на предоставление возможностей группам людей внутри организации. Другими словами, недостаточно обладать многообразной рабочей силой, если вы не способны раскрыть ее потенциал и дать сотрудникам чувство принадлежности. Это ваша работа как лидера.

Джефф Дейли – гендиректор Farmers Insurance со штатом около 20 000 человек и более 45 000 эксклюзивных и независимых агентов. Я обожаю его формулировку: «В конечном счете цель лидера в том, чтобы дать каждому возможность вносить наибольший вклад, какой позволяет его потенциал, и, если вы не инклюзивны, это становится невозможным».

Калифорния стала первым штатом, в котором было установлено обязательное условие наличия как минимум одной женщины в совете директоров к концу 2019 года для открытых акционерных компаний со штаб-квартирой в штате. Это число увеличится к 2021 году, когда в совете управления компаний с пятью директорами должны будут числиться две или три женщины в зависимости от размера совета.

Согласно отчету McKinsey «Обеспечение через разнообразие», «компании в верхнем квартиле[11]11
  Квартили – значения, которые делят таблицу данных (или ее часть) на четыре группы, содержащие приблизительно равное количество наблюдений. – Прим. ред.


[Закрыть] по гендерному разнообразию в руководящих командах имели на 21 % больше шансов доходности выше среднего, чем компании в четвертом квартиле. В плане этнического/культурного разнообразия, вероятность большей прибыли компаний в верхнем квартиле была выше на 33 %» (McKinsey, 2018).

Mastercard насчитывает около 14 000 сотрудников по всему миру, и разнообразие и инклюзивность является фундаментом ведения их бизнеса. Их гендиректор Аджай Банга объясняет: «Mastercard верит в то, что является силой добра. Мы считаем, что создание инклюзивных возможностей для всех – это способ ведения бизнеса. Мы считаем эти вещи основными в успехе нашей компании. Мы внедрили эти ценности во все, что мы делаем; это не просто слова на плакате. Мы считаем, что, когда организации – открытые и частные – решают, что в их интересах делать добро и функционировать на основе честной и инклюзивной практики, мы можем двигаться к здоровой глобальной экономике, где может процветать каждый. Такая экономика способна породить лучший мир с большей прозрачностью, устойчивостью, открытый к благополучию для всех людей. Наша культура построена на цели, в рамках которой мы делаем свою работу и принимаем разнообразие как ключевую движущую силу инноваций, а инновации – как фундамент для нашего выживания».

Dow – материаловедческая организация (в прошлом часть Dow Chemical) с 40 000 сотрудников по всему миру. Они стремятся к гарантии наличия на рабочих местах нужных лидеров, которые поощряют разнообразие и инклюзивность, на чем Dow в своей политике делает основной упор. Эти лидеры несут ответственность не только за традиционные финансовые показатели, но и за показатели D&I (разнообразие и инклюзивность), являющиеся частью корпоративного оценочного листа – это компонент их оценки как лидеров. Когда Джим Фиттерлинг, гендиректор Dow Chemical, проводит ежеквартальные всеобщие собрания и рассказывает о финансовых результатах, он также обсуждает разнообразие, инклюзивность и участие сотрудников в ресурсных группах по всей организации (Bloomberg, 2019).

Google – одна из немногих организаций, публикующих ежегодный отчет по разнообразию и инклюзивности своего персонала. Это возлагает на Google ответственность не только перед своими сотрудниками, но и перед всем миром. Что касается инклюзивности, у Google в настоящее время 20 ресурсных групп сотрудников с более чем 250 отделениями, охватывающими 99 офисов и 46 стран. Этими группами руководят более 500 сотрудников-добровольцев, а сами группы состоят из более 20 000 сотрудников, что составляет примерно 20 % персонала компании. Почти 80 % работников Google предпринимают шаги для понимания своих неосознанных предубеждений посредством обучающих программ, и более 2 000 сотрудников принимают участие в программе «Основа разнообразия», позволяющей им тратить 20 % своего времени на то, чтобы придумывать способы сделать компанию более гибкой и многоаспектной. Возможно, самая важная градация статистики заключается в том, что между работниками Google нет значимых различий в оплате труда (Google, дата не указана). Компания активно настроена не только на поддержание разнообразия среди работников, но и на наделение своих сотрудников возможностью делать свою работу максимально хорошо, одновременно давая сотрудникам почувствовать, что их место в Google. Это не идеальная компания, но они работают над этими вопросами упорнее, чем большинство других организаций в мире.

Кадровый ландшафт меняется, и вашей обязанностью как лидера является привлечение и удержание лучших из них, ваша работа в том, чтобы организация соответствующим образом адаптировалась к этому. Джордж Корона – президент и гендиректор Kelly Services, компании в области аутсорсинга и управления персоналом, насчитывающей около 8 000 сотрудников. Джордж считает, что если сейчас кадры чрезвычайно важны, то в будущем именно они будут создавать или разрушать компании: «Те, кто хочет преуспеть, преуспеют, потому что у них лучшие кадры и лучшие люди. Я думаю, что понимание того, как выявить эти кадры, нанять их и мотивировать, станет гораздо важнее в будущем, чем сейчас».

1. Вкладывайтесь в программы улучшения и обучения новым навыкам.

2. Старайтесь создавать неоднородные команды и задавайтесь вопросом, что вы делаете, чтобы они чувствовали, что их место в вашей компании.

3. Создавайте программы, позволяющие пожилым работникам оставаться частью организации, например, в роли коуча или наставника.

4. Помогайте сотрудникам понять, как меняются их карьера и работа, и каким навыкам они могут обучиться, чтобы оставаться актуальными и ценными членами компании.

5. Создавайте профили кадров и выявляйте потенциальные рабочие места и возможности, которые появятся у вашей компании в будущем. Смотрите за пределы сегодняшних кадров.

6. Привязывайте деятельность по обеспечению разнообразия, инклюзивности и повышения квалификации к зарплате и программам поощрения.

Глава 8
Мораль, этика и прозрачность

2 января 2012 года Forbes опубликовал историю «Почему Best Buy уходит из бизнеса… постепенно» (Downes, 2012). Онлайн-версия статьи собрала почти 4 миллиона просмотров. Но Forbes, очевидно, недооценил нового директора Best Buy.

Хьюберт Джоли – исполнительный директор и бывший гендиректор (он ушел на пенсию в 2019 году) Best Buy, сети розничных магазинов бытовой электроники с более чем 125 000 сотрудников по всему миру. Он присоединился к компании в 2012 году, когда она испытывала большие трудности и многие считали, что Best Buy станет еще одним ритейлером, который навсегда исчезнет. Несколько лет спустя все увидели, что Best Buy не только выжил – сейчас он процветает с бо́льшими доходами, более высоким курсом акций (рост составил более 271 % за последние пять лет на момент написания книги) и агрессивным планом роста на будущее. Другие сети розничных магазинов, такие как Radio Shack и Circuit City, потерпели крах там, где Best Buy смог добиться успеха. Среди прочих вещей, что сделали Хьюберт и его команда, было инвестирование в сотрудников посредством новых программ обучения и развития и увеличение зарплат. Хьюберт стремился делать других людей успешнее, чтобы они в свою очередь могли сделать более успешной компанию. При этом он делал это, когда компания была на грани выживания, а это требовало немало мужества. В то время как другие руководители в тяжелые времена урезали зарплаты и отменяли программы обучения, Хьюберт поступал наоборот.

Если вы считаете, что ваша роль лидера заключается в создании среды, в которой другие могут быть успешными, то вы на правильном пути.

Когда я разговаривал с Хьюбертом, мне казалось, что он только отчасти бизнес-лидер, а отчасти – философ и монах. И хотя наша беседа была посвящена будущему лидерства, он умело проводил параллели из религии, бизнеса, приводил истории из своей жизни. Вероятно, важнее всего то, что я чувствовал, что общаюсь с человеком с четкими моральными и этическими ориентирами. Неудивительно, что институт Ethisphere назвал Best Buy одной из самых этичных компаний в мире. Вот позиция Хьюберта: «Если вы считаете, что ваша роль лидера заключается в том, чтобы быть самым умным в помещении и дать всем понять, насколько вы эрудированы, вы ошибаетесь. Если вы считаете, что ваша роль лидера заключается в создании среды, в которой другие могут быть успешными, то вы на правильном пути. Вы должны быть лидером, ориентированным на ценности. Честность в современном мире стала важнее, чем когда-либо. Дело не только в соблюдении правил. Речь идет о том, чтобы делать правильные вещи».

По большому счету этика относится к категориям правильного и неправильного, но в контексте внешнего источника, такого как политика организации или ее кодексы поведения. Принципы этики обычно распространяются на всех. А мораль – это внутренние руководящие принципы, которые гораздо более субъективны и обязательны именно для вас. В контексте лидерства ваша мораль будет влиять на этику организации. Возьмем для примера крах компании Enron – один из величайших случаев корпоративного мошенничества и обмана в современном деловом мире (топ-менеджеры компании умышленно предоставляли аудиторам и кредиторам поддельную финансовую отчетность, после того как обман вскрылся, Enron разорилась – прим. ред). Очевидно, то, что делали руководители Enron, было неэтично: это нарушало многочисленные правила и кодексы поведения. Но если бы у этих лидеров были свои собственные моральные компасы, которые указывали бы им правильное направление, они не повели бы организацию и всех заинтересованных сторон по пути предательства и неэтичного поведения.

Этика определяет политику организации и ее поведение во внешнем мире, в то время как мораль – это внутренние руководящие принципы, которые гораздо более субъективны.

Вольф-Хеннинг Шайдер (с которым мы уже встречались выше), гендиректор ZF Friedrichshafen, предлагает отличное руководство: «Будущие лидеры должны постоянно практиковать анализ и открытость не только индивидуально, но и со своими командами. Когда я провожу собрания, каждому позволено ставить под сомнение практику, политику или поведение в нашей компании, также допускается подвергать сомнению мои действия как руководителя. В организациях не должно быть места, куда бы смогли спрятаться ее лидеры».

По данным Ассоциации развития талантов, организации с прочным этическим фундаментом больше преуспевают в финансовом плане, у них бо́льший уровень удержания персонала, более высокие показатели удовлетворенности клиентов, и их чаще рекомендуют другим клиентам (Smith, 2017). Эти выводы, подкрепленные цифрами, не должны никого удивлять. Этичные организации создаются этичными и высоконравственными лидерами. Исследование Университета Бентли показало, что 86 % миллениалов, которые к 2030 году составят более 75 % рабочей силы, считают главным приоритетом быть частью организации, которая ведет себя этично и ответственно (Bentley, 2018). К сожалению, согласно исследованию Deloitte, менее половины миллениалов действительно верят, что компании ведут себя этично, и менее половины считают, что бизнес-лидеры работают над улучшением общества в целом (Deloitte 2019). Если вы не делаете на этом упор как лидер, вы упускаете шанс привлечь талантливые кадры. Опубликованное в журнале Harvard Business Review исследование с участием 195 лидеров из 15 стран и 30 организаций показало, что наличие «высоких этических и моральных стандартов» является главным качеством лидера (Giles, 2016).

Этичность лидера оказывает огромное влияние на принятие решений организацией в целом. Согласно отчету 2018 года по Глобальным ориентирам в этике рабочей силы по 18 странам, в корпоративных культурах, которые были определены как «слабые» в плане этики, сотрудники не склонны обращаться за указаниями, когда они не уверены в том, какие действия с точки зрения морали они должны предпринять. Обратное утверждение также верно. В организациях с сильной культурой этики более 70 % сотрудников ответили, что обращаются за советом, когда они не уверены (Ethics, 2018). Это имеет глубинные последствия, поскольку, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники были этичными, вам нужно начинать с руководителей. Марк Фельдман, генеральный директор GSN – родины GSN Games и Game Show Network, добивается этичности, подавая личный пример.

«Каждый день я задаю себе вопрос: “Понимает ли каждый человек в организации, что мое поведение – это то, что я ожидаю от остальных?” Другими словами: “Надеюсь, в этой организации нет ни одного человека, который считает, что я требую или жду от него большего, чем от себя”».

Сегодня сотрудники, клиенты и все заинтересованные стороны хотят быть частью этичной организации, возглавляемой лидерами с высокими моральными принципами, и эта тенденция только усилится в будущем. Анализ занятости миллениалов, проведенный Cone Communications (компания, специализирующаяся на исследованиях – прим. ред.), показал, что 75 % опрошенных согласны на сокращение заработной платы, чтобы работать на социально ответственную компанию, и 64 % не возьмутся за работу, если потенциальный наниматель не ведет практику корпоративной ответственности (Dailey, 2016). Более десяти лет Ethisphere составляла список самых этичных компаний мира. Каждый год они наблюдали, что входящие в список открытые акционерные общества стабильно опережают рынки. Исследование LRN показало, что 94 % сотрудников считают «критичным» или «важным», чтобы компания, на которую они работают, была этичной (LRN, 2007). Согласно результатам изыскания Accenture, 62 % клиентов рассматривают покупку в зависимости от наличия у организации моральных ценностей, 74 % клиентов хотят, чтобы компании были более прозрачны в освещении таких вопросов, как источники финансирования и обеспечение безопасных условий труда (Barton, 2018).

Этика определяет политику организации и ее поведение во внешнем мире, в то время как мораль – это внутренние руководящие принципы, которые гораздо более субъективны.

Билл Роджерс – председатель и генеральный директор компании SunTrust Banks, Inc. (около 23 000 сотрудников), недавно объявившей о слиянии с BB&T (37 000 сотрудников) для создания Truist Financial Corporation, шестого самого крупного банка страны. По словам Билла, «лидерство станет более публичной деятельностью, чем оно было в прошлом. Оно потребует большей осведомленности в социальных вопросах и признания, что клиенты хотят иметь дело с компаниями, делающими вклад в общественное благо».

Быть этичным лидером крайне важно, зачастую ваши моральные принципы будут ориентиром при принятии вами решений. Несколько лет назад в штате Индиана был подписан закон, разрешающий компаниям отказывать геям, лесбиянкам и трансгендерам в предоставлении услуг. Все, кто соблюдал этот закон, могли сказать, что они действуют этично. Но было ли это морально? Марк Бениофф, гендиректор Salesforce, считает, что нет. В результате он предложил релокационный пакет каждому сотруднику, пожелавшему покинуть штат, и сказал, что он отменит все программы, требующие от работников или клиентов поездки в Индиану, что имело бы серьезные финансовые последствия для штата. В итоге закон изменили, чтобы прекратить эту дискриминацию. Марк был не единственным руководителем или публичной фигурой, которые противостояли этому закону, но он точно был во главе. Он делал это не по соображениям этики: моральные принципы подсказывали ему, что хорошо, а что плохо.

В интервью он сказал: «Я за здравый рассудок и физическое здоровье, но я также и за здоровую планету, страну и заботу о тех, у кого этого нет. Это мое духовное начало». Другими словами, это его нравственные ориентиры.

К сожалению, в мире не так много таких лидеров. Проведенное в 2018 году исследование LRN «Моральное состояние лидерства в бизнесе» показало, что только 17 % ответивших считают, что их руководители обычно говорят правду. К сожалению, всего 23 % сотрудников сказали, что их менеджеров можно назвать высоконравственными (LRN, 2018). Согласно исследованию под руководством Джима Лемуана из Университета Буффало, включавшему метаанализ более 300 источников, «лидеры, которые ценят моральные принципы, превосходят своих неэтичных коллег, независимо от отрасли, размера компании и ее роли» (Biddle, 2018). Другое исследование, проведенное учеными из Университета Сассекса, Университета Гринвича, IPA и CIPD, показало, что, когда лидеры последовательно демонстрируют высокие стандарты морали, увольнение сотрудников по собственному желанию менее вероятно, работники более удовлетворены и эффективны (Bailey, 2018).

Очень важно быть честным и открытым в вопросах морали: если ваша команда не знает, каковы ваши моральные ориентиры и что вы исповедуете как лидер, у вас могут начаться проблемы.

Дело в том, что мораль субъективна, а это значит, что не все согласятся с вашими моральными принципами, и вы, вероятно, не согласитесь с некоторыми чужими. Это нормально. Проблема возникает, когда ваша команда не знает, каковы ваши моральные ориентиры и что вы исповедуете как лидер, поэтому для вас очень важно быть честным и открытым в этих вопросах.

Дайан Хоскинс – совладелец Gensler, глобальной дизайнерской и архитектурной фирмы со штатом более 6 000 человек по всему миру. Мне очень нравится, как она сформулировала мысль: «Большинство успешных организаций сообщает о четких ценностях. Это основа. Как лидеры организации, мы также должны иметь собственные принципы и убеждения. Наш персонал и клиенты хотят знать, чему привержена наша фирма, чему привержены наши лидеры в своей профессиональной и личной жизни».

Если вы хотите строить доверительные отношения как лидер, вам нужно сосредоточиться на обеспечении прозрачности. Другими словами, вы должны быть честны и откровенны относительно того, что происходит в компании сейчас и ожидается в будущем. Согласно данным профессионального сайта Glassdoor, 90 % соискателей считают важным работать на компанию, поддерживающую установку на прозрачность (Glassdoor, 2018). Конечно, этого хотят не только сотрудники – клиенты ожидают того же. Исследование Label Insight показало, что 94 % покупателей с большой вероятностью станут постоянными для бренда с полной прозрачностью, а 73 % потребителей готовы заплатить больше за продукт, предлагающий полную прозрачность на всех этапах (Label Insight, 2016).

Как лидер вы должны быть честны и откровенны относительно того, что происходит в компании сейчас и ожидается в будущем – в прозрачности заинтересованы и ваши сотрудники, и ваши клиенты.

«Вы не можете это подделать. Вы должны быть прозрачным. Вы должны быть искренним. Вы должны заслуживать доверие», – сказал мне Стив Смит, гендиректор Amsted Industries. Он возглавляет команду из более чем 18 000 сотрудников, и акции его компании на 100 % принадлежат сотрудникам.

Лидеры больше не могут прятаться за бюрократией или иерархией. Мы все наблюдали примеры лжи организаций, будь то Enron или Volkswagen с «дизельгейтом», последствия которого до сих пор негативно отражаются на компании, даже спустя несколько лет после того, как разгорелся скандал с занижением уровня выбросов.

Андре Симон – президент и генеральный директор FINCA Impact Finance со штатом более 10 000 человек. Она дала мне потрясающее представление о том, каково это – стать прозрачным, искренним и даже уязвимым лидером. Другими словами, каково это – быть самим собой, когда окружающие понимают, кто ты, за что стоишь и во что веришь: «Долгое время я думала, что лидеры должны выглядеть и вести себя определенным образом, что они должны демонстрировать непоколебимый авторитет и никогда не показывать слабости. Потом мне посчастливилось поработать с удивительным коучем. В какой-то момент она сказала мне следующее: “Знаешь, это похоже на костюм гориллы. Ты сидишь, наглухо застегнутая в этом жарком, потном костюме. Ты ведешь себя не так, как обычно”. Услышать это было как камень с плеч. Я сняла этот костюм гориллы и стала верна себе, позволив себе быть искренней».