Текст книги "Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами"

Этот шаг вызвал резкую критику со стороны сторонников оружия, но Макмиллон, видимо, осознавал необходимость пойти на компромисс. Хотя Walmart долгое время пользовалась репутацией компании, обслуживающей сельские регионы, где политика контроля над оружием не пользовалась популярностью, генеральный директор понимал, что амбиции компании в области электронной торговли означают, что она привлечет больше покупателей из синих штатов[51]51
  Синий штат – штат, где преимущественно голосуют за демократов, красный – за республиканцев. Упоминаемые далее Нью-Йорк и Калифорния относятся к регионам, где традиционно поддерживают демократов. (Прим. пер.)


[Закрыть] с высоким уровнем поддержки контроля над оружием. После приобретения Jet в Нью-Йорке и при наличии форпоста электронной торговли в Северной Калифорнии база сотрудников Walmart также в целом сдвигалась влево. Если Макмиллон не занял бы жесткую позицию после массового убийства в одном из собственных торговых центров, то когда же это вообще делать? К тому же у директора и так хватало проблем в компании.

Дилемма Amazon

Среди множества вопросов, с которыми Walmart разбиралась при Макмиллоне, был и такой: в компании постоянно спорили, когда требуется догонять Amazon, а когда – прокладывать свой собственный путь. Первым шагом, конечно, являлось признание, что Amazon – это проблема, с которой нужно что-то делать.

В сентябре 2009 года, за пять лет до того, как Макмиллон стал генеральным директором Walmart, газета New York Times опубликовала материал об Amazon под заголовком «Может ли Amazon стать Wal-Mart в интернете?». Статья и ее название не остались незамеченными в Walmart. Тогдашний генеральный директор Walmart.com Рауль Васкес отрезал в последующем интервью Wall Street Journal: «Если и появится “Wal-Mart в интернете”, то это будет Walmart.com».

К моменту, когда Макмиллон возглавил компанию в 2014 году, Amazon уже ясно продемонстрировала, что на самом деле она является Walmart в интернете. Более того, Макмиллон, называвший себя «гиком гаджетов» и ставший одним из первых пользователей Apple Newton и Palm Pilot, не отрицал успеха Amazon и не игнорировал его, а выражал определенное восхищение тем, что построили Безос и компания.

В первые дни на посту генерального директора Макмиллон вместе с проработавшим много лет в компании водителем грузовика по имени Рикки Оливер отправился со склада Walmart в Миссисипи в один из магазинов, расположенный в трех с половиной часах езды. Водитель откровенно рассказывал Макмиллону о недостатках Walmart.com по сравнению с Amazon, и новый генеральный директор воспринял критику с пониманием. В конце беседы Макмиллон сказал Оливеру, что пришлет ему вышедшую той осенью книгу «Магазин всего» (The Everything Store)[52]52
  Перевод на русский язык: Брэд Стоун. The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon. Азбука Бизнес, 2021. (Прим. пер.)


[Закрыть] журналиста Брэда Стоуна – отчасти биографию Джеффа Безоса и отчасти исследование восхождения Amazon. После вступления в должность генерального директора Макмиллон также подарил по экземпляру книги каждому менеджеру компании. Макмиллон не отрицал влияния, оказываемого Amazon.

В том же году Макмиллон заметил в одном из интервью: «Очевидно, что Amazon учит мир тому, что возможно».

Тем не менее Макмиллон уравновешивал признание реального положения вещей здоровой дозой уверенности в способности Walmart дать отпор. Возьмем, к примеру, встречу, о которой я узнал в ходе работы над этой книгой. Вскоре после того, как Макмиллон занял пост генерального директора в 2014 году, во время одной из поездок в Кремниевую долину он нанес визит сооснователю и генеральному директору Google Ларри Пейджу и нескольким другим руководителям этого технологического гиганта. Несмотря на значительные различия в культуре и бизнес-моделях, у Google и Walmart имелась одна веская причина для тесного сотрудничества: общий конкурент в лице Amazon. (Amazon являлась конкурентом Walmart по понятным причинам, а угроза для Google многим сторонним наблюдателям была пока не так очевидна. «Многие думают, что наш главный конкурент – это Bing или Yahoo, – заявил председатель совета директоров Google Эрик Шмидт, выступая в Европе в том же году. – Но на самом деле наш главный конкурент в области поиска – Amazon».)

По словам людей, знакомых с этим разговором, во время встречи Пейдж откровенно выразил свое бизнес-мировоззрение: у традиционных компаний вроде Walmart нет реальных шансов на достаточно успешный переход в цифровой мир, чтобы противостоять такому интернет-гиганту, как Amazon. Особенно в одиночку. Чтобы появился хотя бы шанс на борьбу, им требуется какой-нибудь спаситель из Кремниевой долины – например, Google. Один человек, с которым я разговаривал, сказал мне, что при этом Ларри был просто Ларри: у него не было намерения унизить Walmart или оскорбить Макмиллона; ровно то же Пейдж говорил многим крупным корпорациям былых лет, он просто излагал свою точку зрения.

Однако другой свидетель разговора сказал мне, что замечания Пейджа вызвали у Макмиллона такую же реакцию, какую вызывают предложения по контролю за оружием у Национальной стрелковой ассоциации[53]53
  Национальная стрелковая ассоциация – американская организация, которая объединяет сторонников права граждан на владение оружием. (Прим. пер.)


[Закрыть]. Именно тогда Walmart перестала рассматривать возможность партнерства с Google в сфере облачных вычислений, сообщил мне этот человек. Более того, эти две компании, несмотря на общую угрозу, которую представляла для них Amazon, в течение нескольких лет (пока Walmart не купила Jet) всерьез не сотрудничали.

В следующем году на встрече с биржевыми аналитиками с Уолл-стрит Макмиллон сделал публичное заявление, которое, похоже, отражало его мнение о шансах Walmart одолеть Amazon.

«Легко ли компании, занимающейся электронной торговлей, построить огромную сеть магазинов и создать масштабную культуру обслуживания клиентов? – риторически спросил Макмиллон. – Или же проще добавить цифровые возможности и цепочки поставок и использовать уже существующие магазины? Нам нравятся наши шансы».

Однако внутри компании Макмиллон порой придерживался иной тактики. Несколько раз за эти годы генеральный директор подробно описывал блеск бизнес-модели Amazon руководителям компании и даже совету директоров. Он рассказывал об экзистенциальной угрозе, которую конкурент представляет для их любимого детища – 56-летнего гиганта ретейла. Он заявлял, что если Walmart не инвестирует в радикальные перемены, то вскоре может оказаться в числе некогда великих ретейлеров, выброшенных на свалку истории (их список Макмиллон постоянно носит в своем телефоне в качестве напоминания). Вы можете выбирать: либо самим прибегнуть к коренным переменам, либо оказаться застигнутыми врасплох, когда перемены обрушатся на вас. Он любил говорить слушателям, что если Walmart не адаптируется быстро, то вряд ли доживет до своего столетнего юбилея.

Стоит задуматься, насколько риторика Макмиллона была искренней и в какой степени она была адресована тем, кто в самой компании сомневался в опасности, которую представляет Amazon. И когда Макмиллон возглавил компанию, и в последующие годы он сталкивался с различными мнениями своих управленцев и рядовых сотрудников об уровне угрозы со стороны Amazon. Хотя их можно было разделить на две большие группы – те, кто в нее верил, и те, кто не верил, – каждая из них включала несколько фракций.

Одни неверующие сомневались, что деятельность Amazon в области ретейла когда-нибудь станет стабильно прибыльной, и считали, что потери денег аукнутся им каким-то существенным образом. Другие полагали, что компанию Walmart спасет то, что Amazon не является значимым игроком в продаже продуктов питания, которая являлась сильной стороной физического ретейлера и обеспечивала более половины всех продаж Walmart.

С другой стороны, некоторые сотрудники и управленцы признавали угрозу со стороны Amazon, но считали, что при правильной цифровой стратегии, учитывающей сильные стороны и преимущества Walmart, опасность Amazon можно в лучшем случае нейтрализовать, а в худшем – минимизировать. Макмиллон, похоже, относился к этому лагерю. Но существовала еще одна небольшая группа, которая была одержима угрозой Amazon до такой степени, что это озадачивало и беспокоило новичков Walmart, имевших опыт работы в детище Безоса.

«Мне кажется, не проходило и дня, чтобы я не слышал об Amazon, – сообщил мне один бывший руководитель отдела логистики Walmart, ранее работавший в Amazon. – Джефф [Безос] говорит, что надо беспокоиться не о конкурентах, а о клиентах; если вы заботитесь о клиенте, все остальное получится».

Макмиллон, со своей стороны, пытался найти баланс. На встречах с руководством он отмечал результаты работы конкурента или сообщал новости, чтобы держать сотрудников в тонусе и не допускать самоуспокоенности. По словам Кэтрин Маклей, генерального директора Sam’s Club, он также старался привить своим непосредственным подчиненным навыки цифровой грамотности, так что компания «развивалась с ощущением динамики и паранойи». По ее мнению, цель заключалась в том, чтобы подчеркнуть «важность этой колоссальной битвы, в которой мы участвуем, чтобы обеспечить конкурентоспособность Walmart».

Макмиллон – генеральный директор по должности – по сути был глашатаем революции в розничной торговле. Ему оставалось только надеяться, что его управленцы услышат это послание, потому что, в отличие от своего коллеги из Amazon Джеффа Безоса, Макмиллон редко принимал участие в тысячах ежедневных решений, которые циркулируют внутри организации такого масштаба, как Walmart.

«Я не принимаю все решения в Walmart и не хочу принимать все решения в Walmart, – сказал он однажды. – Если я хорошо выполняю свою работу, то принимаю не так уж много решений, потому что это делает команда».

Когда вы имеете дело с руководителями такого уровня, как непосредственные подчиненные Макмиллона (а некоторые из них управляли собственными крупными компаниями), принятие решений за них может выглядеть как подрывное действие, чреватое тем, что вы – если воспользоваться спортивным выражением, – «потеряете команду».

Однако со временем серьезные расхождения между руководителями Walmart, имеющими разные приоритеты, разные цели и разную мотивацию, поставили под угрозу прогресс, которого добивалась компания, чтобы успешнее конкурировать в новом мире ретейла, где царила Amazon. Некоторые управленцы, в остальном решительно поддерживавшие Макмиллона, стали молиться на алтарь Сэма Уолтона, чтобы его преемник начал наконец сам принимать решения и вмешиваться. То ли из-за позиции Макмиллона по делегированию полномочий управленцам, за которыми оставалось подавляющее большинство решений (генеральный директор признался мне, что ему пришлось преодолевать собственную «склонность медлить с принятием решений в попытках достичь консенсуса»), то ли из-за того, что сослуживцы в разговоре со мной назвали его «естественным отвращением к конфликтам», он позволил внутренним проблемам разрастись. Многим новичкам казалось, что темп перемен, увеличившийся под эгидой Jet, начал замедляться.

«Дуг – тренер, – сказал мне один давний партнер Walmart. – А не игрок».

Вопрос заключался в том, являлся ли «невмешательский» подход сам по себе стратегическим решением с конкретными результатами, которые Макмиллон наметил в уме, или же признаком лидера, слишком долго крутившегося внутри машины Walmart, чтобы осознать негативные последствия.

Глава 4
Присоединение

9 августа 2016 года Дуг Макмиллон появился в штаб-квартире компании Jet в Хобокене, выглядя скорее как руководитель какого-нибудь стартапа в сфере электронной торговли, нежели как глава крупнейшего работодателя страны. И Макмиллон, и Марк Лоре были в блейзерах, но Макмиллон скомбинировал его с джинсами, а Лоре предпочел классические брюки.

Макмиллон приехал в Нью-Джерси, чтобы объявить о планах Walmart по приобретению Jet и выступить на CNBC вместе с Лоре в первом совместном телеинтервью. Хотя зрители, возможно, не заметили перемен в стиле, для некоторых инсайдеров это был небольшой, но показательный знак уважения, которое каждый руководитель испытывал к опыту и знаниям другого. Гигант ретейла старой школы и новатор электронной торговли собирались заключить взаимовыгодный «брак».

Макмиллон и председатель совета директоров Грег Пеннер пообещали Лоре и его команде ключи от электронной торговли во всех американских владениях Walmart. И после закрытия сделки в сентябре того же года новые сотрудники незамедлительно устроили встряску.

«Они дали нам карт-бланш», – сказал мне директор по прибыли Jet.com Скотт Хилтон, который в будущем займет также пост директора по прибыли в Walmart.com.

Лоре сразу же стал завсегдатаем аэропорта Тетерборо в Нью-Джерси, откуда еженедельно летал на частном самолете Walmart в офис компании в Бентонвилл. Там он проводил консультации, разрабатывал стратегии и пытался добиться консенсуса среди остальных членов руководства Walmart.

Соучредитель компании Jet Нейт Фауст стал постоянным пассажиром рейсов United Airlines, отправлявшихся из аэропорта Ньюарк. Его статус не предполагал регулярного доступа к частному парку самолетов Walmart, но он летал в Сан-Бруно (Калифорния), где базировалось уже существовавшее подразделение электронной торговли Walmart. Там от него требовалось своротить горы, чтобы подготовить подразделение электронной торговли и склады к первому проекту Лоре и его команды, стартующему всего через четыре месяца: бесплатная доставка за два дня при стоимости заказа свыше 35 долларов.

Всего несколькими месяцами ранее, еще до приобретения Jet, Walmart объявил о развертывании национальной программы доставки за два дня, за которую покупатели должны были платить по 49 долларов в год. Отныне никакой платы. Настал новый день с новыми лидерами. В игру вступила Jet. Задача заключалась в быстром росте, и Лоре не хотел, чтобы на этом пути стоял членский взнос – как и в первые дни существования Jet.

В своем тогдашнем заявлении Лоре назвал новое предложение «ставками со стола»[54]54
  Ставки со стола (table stakes) – термин из покера, означающий, что игрок не может менять количество своих фишек во время розыгрыша. Также этим термином обозначается начальная ставка. В широком смысле table stakes – это необходимое, но не достаточное условие. В контексте бизнеса этим термином называют ресурсы, необходимые для бизнеса, но сами по себе не дающие конкурентного преимущества. (Прим. пер. и науч. ред.)


[Закрыть]. Однако некоторые люди, давно работавшие в отделе физического ретейла, знали о репутации Лоре (рост потерь и большие траты) и считали, что этот пример «ставок со стола» – вероятно, лишь начало череды дорогостоящих шагов, направленных на повышение онлайн-продаж.

«Всех просто выворачивало», – сказал мне один из бывших руководителей.

И они были правы. При Лоре Walmart резко увеличила расходы на рекламу, чтобы подстегнуть рост продаж, и приступила к закупкам активов. В том же месяце корпорация объявила о приобретении ShoeBuy, оператора торгового сайта Web 1.0. В следующем месяце Лоре снова взялся за свое: Walmart известила о приобретении Moosejaw, ретейлера с десятью магазинами и сайтом онлайн-покупок, запущенным еще в первые дни существования интернета; эта компания была известна широким ассортиментом снаряжения и одежды для активного отдыха.

В марте 2017 года серия продолжилась приобретением ModCloth. Эта компания модных брендов, опиравшаяся на венчурный капитал, являлась одной из первых таких фирм, ориентированных на электронную торговлю, а не на физический ретейл. ModCloth продавала как свои, так и чужие бренды и за несколько лет до этого обрела некий культовый статус благодаря ориентации на женскую одежду в винтажном стиле. Но в конце 2016 года, на фоне усилий по реструктуризации ее генеральный директор столкнулся с проблемой привлечения дополнительного венчурного капитала, поскольку компании предстояла выплата долгов. Компании Jet и Walmart встретили ее с распростертыми объятиями, продемонстрировав вкус к очередному проблемному активу.

Однако встряска электронной торговли подразумевала не только приобретения. В том же месяце Лоре обнародовал планы по созданию внутри Walmart инкубационного крыла, которое будет развивать собственные компании-стартапы. Некоторые старые руководители Walmart лишь закатывали глаза по поводу этой идеи, но у Лоре она стояла на первом месте в списке обязательных дел. Новое подразделение должно было называться Store No. 8 – в честь восьмого магазина Walmart в Моррилтоне (Арканзас), который Сэм Уолтон использовал в качестве испытательного полигона для новых идей. Той же весной Лоре нанял Дженни Флейсс, соучредителя Rent the Runway, чтобы она возглавила первый новый внутренний стартап: основанный на текстовых сообщениях консьерж-сервис Jetblack, рассчитанный на аудиторию богатых нью-йоркских мам. Так официально был представлен обновленный Walmart.

Объявления о новинках в электронной торговле следовали непрерывно. Некоторые ветераны задавались вопросом, как скоро Лоре устанет от бюрократии крупных компаний. Но быстрый темп этих анонсов, казалось, наоборот, заряжал его энергией. Он был самым большим заводилой – как внутри компании на общих собраниях, так и за ее пределами на различных отраслевых конференциях.

Конечно, для энтузиазма у Лоре имелся неплохой финансовый стимул. Walmart согласилась выплатить ему 477 миллионов долларов в течение пяти лет за его долю в компании Jet. И это только деньгами. Лоре также получил более 3,5 миллиона акций с ограниченным доступом[55]55
  Паи с ограниченным доступом к акциям (Restricted Stock Units, RSU) – это не акции в строгом смысле, а право сотрудника на бесплатное получение определенного количества акций компании по истечении определенного в контракте срока (год и более). Сотрудник получает акции на условиях вестинга (vesting) – поэтапного снятия ограничений на возможность свободного распоряжения ими. Упрощенно эту форму прав называют «акции с ограниченным доступом», чтобы подчеркнуть, что акции считаются условно принадлежащими работнику, в отличие от «акционерного опциона» (Stock Restriction Rights, SAR) – дающего работнику право на покупку в будущем акций по зафиксированной компанией цене (как правило, существенно ниже рыночной), которым тот вправе не воспользоваться. (Прим. науч. ред.)


[Закрыть], права на которые переходили в течение пяти лет, причем 30 % от общей суммы пришлись на пятый год. Стоимость этих акций на момент приобретения превышала 256 миллионов долларов. Если продажа Quidsi компании Amazon принесла Лоре богатство, то продажа Jet компании Walmart катапультировала его состояние в стратосферу. (Разумеется, пока Walmart выплачивала Лоре такое вознаграждение, средняя часовая ставка сотрудников компании, занятых полный рабочий день, составляла всего 13,38 доллара, то есть примерно 27 830 долларов в год для тех, кто работал по 40 часов в неделю.)

Лоре и его команда также искали способы воспользоваться преимуществом уже имевшихся магазинов Walmart – тем самым преимуществом, которого давно опасались руководители Amazon. В апреле 2017 года Walmart.com начал предлагать 5-процентную скидку на 10 тысяч товаров, если покупатели соглашались забрать их в магазине, отказавшись от доставки на дом. Это стало новым поворотом в старом сервисе Site to Store («От сайта до магазина»). Такие заказы оказывались более выгодными для Walmart.com, поскольку компании не требовалось платить перевозчикам типа FedEx за доставку коробок до дома покупателя; грузовики Walmart в любом случае перевозили товары со складов в суперцентры, и подобные онлайн-заказы могли бы стать неотъемлемой частью такой системы.

Правда, не обошлось без проблем. Выбор товаров, на которые устанавливались скидки, был ограничен, потому что глава американской сети Walmart Грег Форан, саркастичный новозеландец с острыми локтями[56]56
  Sharp elbows (букв. «острые локти») – идиома, эквивалентная русскому «работать локтями», означающая решимость применить силу для того, чтобы убрать конкурентов или препятствия с дороги. (Прим. науч. ред.)


[Закрыть], никак не соглашался допустить, чтобы онлайн-заказчики получали более выгодные условия на товары, найденные в магазинах, нежели клиенты, сами делавшие такую покупку. Это был один из первых признаков грядущих трений.

И все же такие скидки послужили способом потенциально побить Amazon по ценам и отвоевать обратно участок мозга потребителей, отвечающий за восприятие цены и наилучшего ретейлера. Неудивительно, что новая система скидок также запустила одно из первых крупных сражений между подразделением электронной торговли Walmart, возглавляемым Лоре, и Amazon, его старым врагом-ставшим-работодателем-ставшим-врагом.

Программы Amazon регулярно уравнивали цены товаров с ценами на Walmart.com. Но в Amazon разгорелись внутренние споры по поводу того, должны ли эти программы также работать с теми сниженными ценами, которые Walmart предоставляла своим клиентам, согласным забрать товар в магазине вместо доставки на дом. Должна ли Amazon придерживаться своей философии постоянного уравнивания цен и терпеть большие убытки, ведь ей-то все равно приходилось платить за доставку такого товара со скидкой до двери покупателя? Или же ей следует разработать новый принцип ценообразования, чтобы сделать редкое исключение и не смотреть на более низкую цену Walmart, которую конкурент устанавливал при самовывозе?

«Вы не знаете, насколько твердо вы придерживаетесь своих убеждений, пока не проверите их, – говорил мне много лет спустя Дуг Херрингтон, нынешний генеральный директор Amazon по международным операциям. – И это была хорошая проверка. Цены на некоторые товары действительно снизились; некоторые покупатели получали тогда самые удивительные предложения за всю историю упакованных товаров».

Херрингтон и другие руководители Amazon велели своим сотрудникам твердо держать позиции. Если Walmart предлагала онлайн-покупателям самую низкую цену (даже если она была частью специальной программы самовывоза), Amazon продолжала настраивать свои шпионские алгоритмы и на эти цены. Специалисты по ценообразованию Walmart увлеченно наблюдали за этим цифровым поединком. Порой им казалось, что, когда цены становятся слишком низкими, Amazon скрывает товар, чтобы уменьшить потери: либо делает этот товар доступным только для участников программы Prime, либо даже сообщает об отсутствии его на складе. Сотрудники Walmart, заподозрив неладное со случаями отсутствия у конкурента товара на складе, провели проверку, в ходе которой повышали цену на товар, если Amazon показывала его отсутствие.

Естественно, товары у Amazon почти сразу же вновь появлялись в продаже.

«В какой-то момент стало похоже, что они используют “нет в наличии” как способ сказать: “Хорошо, поднимайте цену”», – признался мне один бывший управленец Walmart.

Пока шла эта битва, Лоре готовил еще один шаг, который должен был ознаменовать новую эру в Бентонвилле (или хотя бы в Хобокене). В июне 2017 года Walmart заключила сделку на 310 миллионов долларов с Bonobos, ретейлером элитной мужской одежды, который запустил продажи онлайн, но использовал сеть салонов, где покупатели лично подбирали одежду, прежде чем ее заказать. Компанией Bonobos управлял харизматичный основатель по имени Энди Данн – известный деятель нью-йоркской технологической сцены и один из отцов-основателей бума пользовательских брендов, ориентированных на цифровые технологии. Данн придумал термин «цифровые вертикальные бренды» (DNVB), и Лоре поручил ему сформировать портфель таких брендов под зонтиком Walmart – либо путем приобретения, либо путем инкубации (в этой области Target в течение многих лет обходила Walmart, создавая прорывные бренды, которые серьезно привязывали покупателей).

Одновременно тестировалось еще одно новшество, яростно отстаиваемое Лоре, но вызывавшее раздражение в компании, – функционал, который облегчал покупателям повторный заказ часто приобретаемых товаров. По сути это означало, что Walmart использует номера кредитных и дебетовых карт своих покупателей в физических магазинах, чтобы отслеживать и идентифицировать их при совершении покупок в интернете. Финансовые руководители Walmart пришли в ярость, узнав об этом методе отслеживания, а некоторые сотрудники отдела электронной торговли, работавшие над этим проектом, делились своими опасениями. «Мы всегда осознавали, что активно вторгаемся в частную жизнь людей, – сказал мне один из бывших сотрудников. – Те, кто приходят в магазин Walmart за покупками, понятия не имеют, что мы берем [их] данные и вводим в систему электронной торговли».

Однако такая инициатива с самого начала была главным приоритетом Лоре – он считал ее отправной точкой для привлечения большего числа клиентов физических магазинов Walmart к покупкам в интернет-магазинах – так что сотрудникам, работавшим над этой задачей, пришлось подчиниться. Лоре, в свою очередь, вообще не мог понять, в чем беда с его подходом. Пусть данные кредитных карт передаются между двумя разными торговыми каналами, но ведь они остаются в пределах одной компании! Неужели руководство Walmart до сих пор считает подразделение физических магазинов и подразделение электронной торговли двумя отдельными компаниями? В любом случае зачем покупателям смотреть на это именно таким образом? Какой век на дворе?!

Эти споры дошли до финансового директора Walmart Бретта Биггса, который беспокоился, что подобная система отслеживания может нарушать соглашения с Visa и MasterCard и обойтись Walmart в миллиарды (по словам человека, который слышал его опасения). Но Лоре не отступил, и в июле 2017 года новый функционал был представлен публике. Неясно, как компания справилась с описанными проблемами: Walmart отказалась предоставить конкретную информацию.

«При реализации любого проекта или инициативы в Walmart заинтересованным сторонам предлагается озвучить свои опасения, – заявила представительница Walmart Эрин Халлибергер. – Walmart должным образом решает проблемы по мере их возникновения».

Что было ясно – так это то, что медовый месяц в союзе Walmart и Jet продолжается и новые шишки еще не привыкли к тому, что им говорят «нет».

Темпы перемен были поразительными для такой компании, как Walmart. Исторически она использовала централизованную структуру управления, и общим признаком этого являлось медленное принятие решений на основе консенсуса. Но сейчас все происходило не так, за кулисами порой царила неразбериха. Например, после закрытия сделки по приобретению компании Moosejaw одному молодому сотруднику Jet поручили обучить людей из Moosejaw работать с системами Jet. Сотруднику сообщили об этом слишком поздно, и в итоге ему пришлось делать презентацию накануне вечером в номере второсортного отеля в Детройте. Возможно, это и не было «двигайся быстро и ломай»[57]57
  Move fast and break things [Unless you are breaking stuff, you are not moving fast enough] («Двигайся быстро и круши все. Если ты ничего не ломаешь – значит, двигаешься слишком медленно») – придуманный Марком Цукербергом девиз, смысл которого сводится к тому, что неизбежные недостатки можно исправить уже на ходу, основываясь на обратной связи от пользователей. (Прим. пер. и науч. ред.)


[Закрыть], но временами было «двигайся быстро и надувай»[58]58
  Автор иронически перифразирует Цукерберга, используя глагольную рифму «break things – fake things». Глагол «fake» в данном контексте можно перевести как «делай на скорую руку», «делай на коленке» либо «подделывай», «притворяйся», «надувай» или даже «дури». (Прим. пер. и науч. ред.)


[Закрыть].

В любом случае в Бентонвилле значительная часть рядовых сотрудников воодушевилась этими переменами. Казалось, что СМИ пишут о компании чаще, чем когда-либо прежде, причем теперь – для разнообразия – тон в основном был благожелательным.

Новый нарратив

Благодаря Лоре цифровой динозавр пробуждался от спячки. Возможно, Walmart еще не воспринимали настоящим конкурентом Amazon, однако компания уже не была посмешищем в технологических кругах. Талантливые основатели и инженеры, которые еще год-два назад, возможно, игнорировали рекрутеров Walmart или специалистов по слиянию, теперь всерьез рассматривали предложения от компании.

Много лет спустя Лоре признавался мне, что, может быть, каждый шаг в отдельности и не казался впечатляющим. «Но если смотреть на совокупность всех решений, картина менялась, и это привело к появлению невероятных талантов, – сказал он. – Именно этого я и пытался добиться».

Дуг Макмиллон также обратил пристальное внимание на этот нарратив, который создавался как в прессе, так и среди акционеров. Летом 2017 года некоторым сотрудникам подразделения электронной торговли сообщили, что генеральному директору стало известно о новой программе доставки Amazon, которую предполагалось запустить в ближайшее время. Amazon хотела вывести удобства на новый уровень: участники программы Amazon Prime могли выбрать доставку прямо внутрь дома, чтобы обезопасить себя от краж товаров с крыльца. Клиентам нужно было иметь или приобрести смарт-замок, открывающийся без физического ключа, а также камеру видеонаблюдения Amazon, которая позволяла бы в режиме реального времени следить за процессом доставки и за курьером.

Макмиллон не собирался упустить такой момент. Небольшую группу сотрудников отдела электронной торговли Walmart известили о желании Макмиллона опередить конкурента. Примерно за шесть недель в Walmart создали эскиз аналогичной программы. 22 сентября 2017 года Walmart опубликовала в своем блоге сообщение под заголовком «Почему будущее может означать доставку прямо в ваш холодильник» и объявила о небольшом пилотном тестировании доставки товаров на дом в Кремниевой долине: предполагалось, что курьеры будут распаковывать скоропортящиеся товары и класть их в холодильник покупателя. Технологические блоги, привыкшие чаще освещать инновации в Amazon, чем в Walmart, все это проглотили. Позже Макмиллон дал менеджменту зеленый свет на расширение этого пилотного проекта и выделение его в отдельный бизнес в инкубаторе стартапов Store No. 8.

Amazon объявила о своей программе Amazon Key только через месяц с лишним после предложения Walmart. «Это был хороший “момент-хрен-вам”, – сказал мне один бывший менеджер подразделения электронной торговли Walmart. – О нас реально хорошо писали, и мы опередили их в доставке товаров на дом. Получилось, что Amazon догоняет Walmart. Мы лидировали, а Дуг очень хотел быть лидером в некоторых вещах».

Конечно, никто в штаб-квартире в Бентонвилле или на Уолл-стрит не принимал Walmart за Amazon. Но эти шаги наделали много шуму.

Участие Макмиллона в формировании нового нарратива началось еще раньше. Например, в день завершения сделки по приобретению Jet компания Walmart опубликовала под его именем текст с заголовком, который подражал трендам СМИ того времени: «Пять важных причин, по которым Walmart купил Jet.com».

В начале этого списка Макмиллон писал: «Jet.com создал уникальный, прозрачный способ совершения покупок, способствуя выбору покупателей, который снижает для них цены при покупках – от формирования более умных корзин до отказа от бесплатного возврата и использования дебетовых карт. Это помогло Jet.com завоевать поклонников среди искушенных покупателей и поможет нам дать возможность сэкономить еще большему числу покупателей».

«Ищите это на Walmart.com», – добавлял Макмиллон.

Компания Jet действительно создала уникальную систему совершения покупок, при которой покупатели получали скидки, добавляя больше товаров к своим заказам. Стартап назвал эту функцию «Умная корзина» (Smart Cart). Один бывший менеджер объяснял мне: внутренние данные показывали, что чем больше товаров покупатель складывал в свою онлайн-корзину, тем больше была вероятность, что он положит в нее еще один товар. Обычно электронная торговля действует иначе, и это должно было оказаться положительным моментом как для Jet, так и для Walmart. Объединение большего количества товаров в один онлайн-заказ может снизить затраты и повысить шансы ретейлера на получение прибыли, поскольку разные категории товаров имеют разные показатели рентабельности.

Нет, скидки, которые «Умная корзина» предоставляла клиентам Jet, зачастую не имели ничего общего с реальным снижением логистических затрат, которым публично хвастались руководители компании, когда Jet еще была независимым стартапом. Однако технология, лежащая в основе «Умной корзины», в целом работала, и огромные сети магазинов и складов Walmart могли помочь снизить эти расходы и воплотить в жизнь истинные обещания «Умной корзины» на Walmart.com. По крайней мере, в теории.

Однако некоторые управленцы Jet уже знали, что условия ее приобретения ретейлером не позволяли Jet.com продавать многие популярные товары по более низким ценам, нежели Walmart. В результате оригинальную модель «Умной корзины» было сложно сохранить – даже на Jet.com. Чтобы справиться с задачей при таких ограничениях, руководители Jet разработали целый коктейль решений, включающий повышение цен на некоторые вещи, замену некоторых товаров на аналогичные, не совпадающие по размеру упаковки с теми, что продавались в Walmart, и даже переделку отображения экономии «Умной корзины» на сайте Jet.com, чтобы она не появлялась рядом с товарами, которые также продавались в Walmart.