Текст книги "Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта"

Джим Калбах
Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта

Моему брату

The Jobs to Be Done Playbook: Align Your Markets, Organization and Strategy Around Customer Needs by Jim Kalbach and Michael Schrage.

© Original English Language copyright by ROSENFELD MEDIA LLC © 2022 Jim Kalbach and Michael Schrage.

License arranged by Waterside Productions Inc. All rights resereved.

© ООО «Издательство «Эксмо», 2024

Предисловие

Некоторые книги написаны, чтобы их читали, другие – чтобы ими пользовались. Труд Джима Калбаха «Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта» вдохновляет и на то и на другое. Не только потому, что Джим – автор, мастерски владеющий словом и пишущий с четкой и понятной целью. Помимо этого, он проявляет вдумчивость, серьезность и точность в отношении к основам дизайна, ориентированного на пользователя, опыту пользователей и «работам, которые нужно сделать». Невозможно переоценить важность этих качеств.

На занятиях, семинарах и во время консультаций мне посчастливилось встречать одаренных людей, на самом деле прекрасно делающих работу. Они мне нравятся, я ими восхищаюсь. Они талантливы и умны. Но часто именно по этой причине они предполагают, что знают основы, когда в действительности это не так. Приношу извинения Атулу Гаванде, но ко всему, что многие специалисты делают, они подходят как в его книге «Чек-лист. Как избежать глупых ошибок»[1]1
  Научно-популярная книга американского хирурга, журналиста и писателя Атула Гаванде. Гаванде А. Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям / Под ред. П. Суворова. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – Прим. пер.


[Закрыть]. То есть выполняют все свои обязанности, игнорируя нечто главное, не демонстрируя остроты ума, которая и привлекает внимание к работе. Зачастую, руководствуясь чек-листами Гаванде, люди сводят к минимуму или вообще игнорируют мысль, что те созданы с целью стать напоминаниями и подсказками для действительно понимающих в своем деле специалистов. Однако многие умные и переживающие за свою работу сотрудники по-настоящему в ней не разбираются, и это проблема.

Да, они знакомы с определениями «продукт» и «услуга» и знают, что представляет собой такой желанный и соблазнительный «пользовательский опыт», но в действительности не представляют себе и не ценят силу и важность «работ, которые нужно сделать». Между тем это очень простое и незамысловатое понятие, которое поддается измерениям, его можно практически реализовать и расширить. Спецификация заданных характеристик не требуется.

Именно поэтому так полезна и важна книга, которую написал Джим. Ему присущи строгость мышления и мастерство, он умеет не только доступно и понятно изложить основные идеи, но и сделать их применимыми на практике, выполнимыми. Я большой поклонник Клея Кристенсена (на самом деле он был так добр, что написал аннотацию к одной из моих книг), но, думаю, он первым признал бы, что его прорывные идеи для работы в реальном мире нуждаются в кураторах, трансляторах и посредниках. Не без иронии замечу, что речь идет о «работе, которую нужно сделать», чтобы сделать работу. Именно к этому вас подтолкнет книга Джима.

Эту книгу вряд ли стоит открывать во время трансконтинентального перелета. К тому же вы совершите глупость, если передадите ее коллеге или начальнику, не посвятив изучению текста некоторое время. Настоящий путь к извлечению пользы из этого труда – честно и откровенно поставить перед собой вопрос, что вас больше всего раздражает в создании ценностей. Только после этого начните перелистывать книгу – не ради поиска в ней себя или ответа, но с целью понять основы Jobs to Be Done.

Михаэль Шраге,

научный сотрудник Массачусетского технологического института, работающий над инициативой в области цифровой экономики, автор книги «Какими вы хотите видеть своих клиентов?»

Введение

Во времена, когда потребителям предоставлен неограниченный выбор, которого не существовало ранее, JTBD предлагает способ взглянуть на рынки с точки зрения, позволяющей довести до максимума их рост вокруг нужд потребителя. Главная мысль JTBD абсолютно ясна: сосредоточьтесь на целях людей, а не на своей компании, предложении или бренде.

В апреле 2013 года я проводил в Лондоне семинар на крупной конференции по UX-дизайну, где присутствовали специалисты со всего мира. Мне также предстояло выступать на конференции и в качестве докладчика. Как это обычно случается во время событий такого масштаба, собрался поистине звездный состав участников, и мне не хотелось пропустить представленные материалы мирового уровня. Поэтому я заранее изучил программу и выбрал самые интересные мероприятия.

Особенно привлек мое внимание семинар Деса Трейнора «Там, где UX встречается со стратегией ведения бизнеса». Планировалось, что он продлится три часа и его основным вопросом будет обсуждение влияния UX-дизайна на бизнес и наоборот. Конкретнее, Дес собирался исследовать тему «Как ориентировать компанию на работу, которую нужно сделать», что и указал в программе.

Ни одно сочетание идей не совпадало настолько точно с моими интересами в то время – пересечение UX-дизайна, стратегии и JTBD. Хорошо помню, как хотел поучаствовать в этом мероприятии. Я изучил все, что нашлось по теме JTBD, и опробовал некоторые методы в работе. Это было как раз по моей части. Мы с Десом совпадали во мнениях, что успех в бизнесе происходит из понимания потребностей и мотиваций людей.

За день до начала я прилетел на Лондонскую конференцию из Гамбурга, где жил в то время. Организаторы прислали автомобиль, чтобы забрать меня из аэропорта. Когда я нашел водителя, он сказал, что нам придется немного подождать еще одного пассажира. Он протянул листок бумаги, на котором я прочитал имя: «Дес Трейнор, конференция по UX-дизайну, Лондон». Я не смог удержаться от широкой улыбки.

По пути из Хитроу в отель, где размещались участники конференции, мы с Десом много говорили о работах, которые надо сделать. Он применял свои таланты в области UX-дизайна, что позволяло ему посмотреть на отрасль с моей точки зрения. Мы сходились во взглядах. Во время семинара Дес даже попросил меня выступить перед аудиторией примерно из 80 человек и поделиться опытом в исследованиях JTBD.

По сути, идея JTBD очень прямолинейна: сосредоточьтесь на целях людей независимо от средств, использующихся для достижения этих целей. Если посмотреть сквозь такую призму, JTBD декларирует структурированный подход к пониманию потребностей клиента, помогающий лучше предсказывать поведение потребителя. Система предоставляет общий блок данных для анализа (работы, которые нужно сделать), на которых можно сосредоточить командные усилия, а затем предлагает единый язык, чтобы вся команда поняла ценность продукта с точки зрения клиента.

Дес изучил десятки лет истории системы и сделал вывод, что JTBD способна помочь организациям, переключив их мышление изнутри наружу. Помимо влияния на дизайн продукта, JTBD применяется в таких областях, как маркетинг, продажи, работа с клиентами, сопровождение и бизнес-стратегии.

Дес являлся одним из четырех основателей компании Intercom, предлагающей решение для обмена сообщениями через интернет, с помощью которого компании могут напрямую связываться с клиентами через многочисленные каналы связи. Выяснилось, что принципы JTBD сыграли значительную роль в формировании подхода Intercom к ведению бизнеса.

Дес и его коллеги с самого начала понимали мощь внедрения ориентированного на клиента подхода во все части бизнеса. Они применили JTBD и построили вокруг этого компанию. В предисловии к своей последней (на данный момент) электронной книге Intercom on Jobs-to-be-Done Дес размышлял о вкладе принципов JTBD в формирование и успех компании[2]2
  См. Intercom on Jobs-to-be-Done: https://www.intercom.com/books/jobs-to-be-done.


[Закрыть]:

Мы впервые представили Jobs-to-be-Done, и эта концепция сразу попала в резонанс с нашим интуитивным пониманием: великие продукты создавались вокруг решения проблем. Jobs-to-be-Done дала нам лучший способ оформления того, что мы чувствовали, словарь и систему, объединяющую команду вокруг стратегии продукта. Со временем выяснилось, что это не только отличный способ размышления о продукте. Система стала маркетинговой стратегией Intercom, а также основой для исследований, продаж и сопровождения.

JTBD насквозь пропитала бизнес Intercom, сплотив сотрудников во всей компании. Например, в 2014 году UX-исследователь Шан Таунсенд ушла из Google, чтобы работать в Intercom, ничего не зная о JTBD. Но два года спустя она не только не сомневалась, что система может способствовать успеху компании, но и стала ее убежденной последовательницей. В своем выступлении Jobs to Be Done: From Doubter to Believer Шан подчеркнула важность JTBD для Intercom[3]3
  См. презентацию Шан Таунсенд Jobs to Be Done: From Doubter to Believer на конференции Front 2016 в Солт-Лейк-Сити: https://www.intercom.com/blog/videos/jobs-to-be-done-doubter-believer/.


[Закрыть]:

Мы применили JTBD, чтобы привлечь внимание к нашей компании. И за последние два года использования системы заработали огромное количество денег. Так что у меня есть смутное ощущение, что мы поступили правильно. Такое чувство, как будто это нам помогло.

После нескольких лет быстрого роста в 2018 году Intercom привлекла заемный капитал в размере 125 миллионов американских долларов. Траектория развития компании по-прежнему стремится вверх. JTBD явно составила часть ее истории успеха.

Но система JTBD не только помогает стартапам и маленьким командам объединиться вокруг потребностей клиента. Более крупные организации тоже могут положиться на нее в стратегическом руководстве. Для примера возьмем компанию Intuit, гиганта в области создания программного обеспечения для налогообложения. После 25 лет работы темпы ее роста по-прежнему измеряются двузначными числами, при том что средняя продолжительность существования компаний из списка S&P 500 сейчас составляет меньше 20 лет.

Так почему же Intuit продолжает процветать? Во-первых, компания предпринимает смелые шаги и опережает конкурентов в расширении на новых рынках, зачастую используя для этого поглощение (например, Mint.com и Quicken Loans). Сотрудников поощряют рисковать. Эксперименты – часть культуры компании.

Но Intuit не просто угадывает удачную стратегию. Основа их кажущихся непредсказуемыми решений – это прочная опора на потребности клиентов на уровне руководителей. Акцент на работы, которые нужно сделать, позволяет Intuit находить все новые и новые возможности для роста и постоянно предлагать решения, которые ценят клиенты. Как говорит основатель и председатель совета директоров компании Скотт Кук, «теория работ имела – и продолжает оказывать – значительное влияние на подход Intuit к инновациям»[4]4
  Цит. по отзыву на книгу Clayton M. Christensen et al., Competing Against Luck (New York: Harper Business, 2016).


[Закрыть].

Мысль, что ориентированный на клиента бизнес показывает себя лучше, чем традиционная организация, становится все популярнее. Например, исследование, проведенное в 2014 году компанией Deloitte, показало, что ориентированные на клиента компании более прибыльные[5]5
  См. официальный доклад Customer-Centricity: Embedding It into Your Organisation’s DNA: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ie/Documents/Strategy/2014_customer_centricity_deloitte_ireland.pdf.


[Закрыть]. JTBD предлагает всей организации, независимо от отделов и функций, последовательный способ поиска новаторских решений, сосредоточенных на потребностях клиентов. В книге, которую вы читаете, рассказывается, как внедрить эту систему.

Способ восприятия

Контекст ведения бизнеса изменился. Потребители теперь имеют реальную власть: они могут изучить происхождение вашей компании, сравнить оценки клиентов и найти лучшие варианты – и все это буквально одним движением пальца. Традиционные подходы поддержки существования предприятия больше не приносят успеха. Показатели операционной эффективности не утратили важность, однако сегодня их недостаточно для выживания.

В новых реалиях бизнеса возможности для роста приходят снаружи, из-за пределов организации. Но, несмотря на четкое требование ориентироваться на клиента, компании, ведущие бизнес традиционным образом, зачастую не могут изменить свое представление о создании ценностей. Во-первых, они застревают в канувших в прошлое теориях управления, отдавая предпочтение нежизнеспособным целям, сосредоточенным на достижении кратковременной выгоды. Кроме того, полагают, что могут без какого-либо участия со стороны клиентов создать решения, которые действительно оценят потребители.

Отчасти сложность задачи объясняется тем, что решения и действия людей часто кажутся непредсказуемыми. Поэтому страшно строить стратегию роста, основываясь на таких зыбких понятиях, как «потребности» и «эмпатия». В психологии и других науках есть точные определения человеческих потребностей, но в бизнесе их, к сожалению, нет. В результате не желающие идти на риск организации ведут борьбу за понимание и разделение точки зрения клиента.

JTBD помогает переключить фокус коллективного мышления с организации и ее решений на клиентов и их нужды. Не являясь отдельным методом, система предлагает способ взглянуть на рынки, организацию и ее стратегию под иным углом. Это способ переосмысления проблем и решений, который в книге я называю «JTBD-мышлением».

Куда важнее, что JTBD способствует согласованности действий внутри команды и даже всей организации. Общая единица анализа – работа, которую надо сделать, – обеспечит не только единый, общепринятый язык в разных дисциплинах, но и даст новый тип сотрудничества, необходимый в сегодняшнем быстро меняющемся деловом мире.

В своей последней книге «Путь клиента» я рассказывал о связи с опытом клиента. В двух словах, карта опыта и связанные методы становятся инструментами для получения внешней связи. Но чтобы команды работали согласованно, им необходима единая точка сосредоточения внимания. JTBD – это ни в коем случае не волшебная пилюля, а только система, дающая начальную точку для соединения связи с клиентом и согласованности между командами и отделами. Этот подход способствует движению к ускорению принятия решений и снижению стоимости согласований.

Более того, исследования показывают, что, если организации вовлекают в работу бо́льшую часть компании, их прибыль выше[6]6
  Dylan Minor, Paul Brook, and Josh Bernoff. Are Innovative Companies More Profitable? MIT Sloan Management Review (блог), 28 декабря 2017 года, https://sloanreview.mit.edu/article/are-innovative-companies-more-profitable/.


[Закрыть]. В современных компаниях неуклонно возрастает роль культуры и сотрудничества. JTBD-мышление создает широкую культуру инноваций с помощью общих языка и точки зрения.

Об этой книге

Эта книга представляет собой не только введение в существующую уже почти тридцать лет отрасль JTBD, но и руководство к действию. В ней собраны имеющиеся наработки, которые я называю сценариями. По существу, эти сценарии являются отдельными методами, формирующими работу в JTBD. Их можно использовать по отдельности или комбинировать друг с другом, что я продемонстрирую в последней главе. Каждый сценарий отмечен условным знаком PLAY ➤.

Я предполагал, что книга, которую вы держите в руках, станет практическим руководством к различным подходам в рамках канона JTBD. Однако не забывайте, что это вовсе не исчерпывающее их собрание. Я включил в текст ссылки, позволяющие получить больше информации по теме. Моя цель – спровоцировать более широкое обсуждение и исследование роли JTBD в бизнесе.

Материалы, включенные в книгу, основаны на моих собственных исследованиях JTBD и практическом применении различных методов в течение десяти последних лет. Я не ставлю цель представить новый оригинальный метод или альтернативный взгляд на JTBD. Напротив, стремлюсь связать существующие подходы, использовав систему как точку зрения или призму, через которую мы смотрим на клиентов. Надеюсь, что открывшиеся возможности вдохновят вас на использование JTBD-мышления и методов в работе.

В процессе написания этой книги я остро осознал несовершенство подхода JTBD. Как и при применении любого другого метода, здесь приходится чем-то жертвовать. Не забывайте, что эта система вовсе не панацея от всех бед. Я бы хотел, чтобы, читая, вы помнили о критическом подходе и одновременно не упускали из вида преимущества JTBD.

• Во-первых, наличие четкой единицы анализа – работы – дает значимую точку сосредоточения внимания. Только после полного осознания этой работы потребности, эмоции и ожидания рассматриваются по отношению к ней, наслаиваясь пластами.

• Во-вторых, поскольку JTBD не связана с определенной дисциплиной, такой как дизайн или маркетинг, другие команды могут легко использовать ее и сформировать собственную точку зрения.

• В-третьих, поскольку JTBD рассматривает цель человека вне зависимости от технологии, метод поддерживает мышление в актуальном состоянии. Рассмотрение работы настолько универсально, насколько это возможно, оно лучше готовит вас к принятию решений о будущем поведении клиентов, не привязываясь к прошлому.

Поначалу работа с JTBD может показаться неудобной. Она требует практики. Например, правила формулировки работы очень строги. Начните с малого и экспериментируйте, при этом старайтесь ничего не усложнять: работа зачастую оказывается куда проще и понятнее, чем выглядит на первый взгляд. В конце концов все сотрудники вашей организации начнут смотреть на мир сквозь призму JTBD. Тогда у вас появится обеспечивающий постоянную мощность двигатель, ведущий к инновациям и росту на всех уровнях организации.

Возможно, вы также заметите, что JTBD пересекается с другими методами. Во многих случаях вы окажетесь правы. Просто помните, что вряд ли удастся разом заменить все существующие процессы подходом JTBD. Вместо этого вы, скорее всего, начнете с постепенного введения частей системы в ваш текущий рабочий поток. Книга написана с целью помочь вам сделать именно это.

Хорошая новость: JTBD совместима с другими современными методиками, такими как дизайн-мышление, гибкая методология разработки и бережливое производство. Одновременное применение этих подходов поможет полностью изменить способ ведения бизнеса. Пробуя представленные в книге методы, старайтесь оценить, что может подойти к современной, ориентированной на клиента деятельности в более широком смысле.

Например, люди, знакомые с работой Intuit, прочитав историю в начале введения, могут указать, что компания также практикует ориентированный на пользователя дизайн. Их программа Design for Delight (D4D) направляет дизайн продуктов и их разработку во всей компании. Так что, хотя JTBD не волшебная пилюля, она хорошо работает в сочетании с другими дисциплинами и отраслями. Наконец, не забывайте, что методы JTBD все еще развиваются. Я постоянно нахожу новые применения JTBD-мышления и предлагаю вам разрабатывать собственные подходы по мере изучения темы. Воспринимайте эту книгу как начальную точку своего пути к пониманию JTBD.

Как организована эта книга

Пытаясь структурировать текст, я задался вопросом: «Какую главную работу стремится сделать каждый бизнес?» Питер Друкер дает хороший ответ: «Есть только одно приемлемое определение цели бизнеса – создать клиента… У делового предприятия есть две – и только две – основные функции: маркетинг и инновации». Другими словами, бизнес существует, чтобы создавать ценность: так, как ее воспринимают клиенты, удовлетворяя свои потребности (инновации), и ценность для компании, которая остается прибыльной (выход на рынок).

С этой точки зрения я организовал в книге методы (или сценарии) вокруг пяти этапов создания решений, которые клиенты считают ценными.

• Поиск ценности: найдите правильную проблему, какую вы можете решить за людей, которым служите.

• Определение ценности: установите направление для решения обнаруженной проблемы.

• Разработка ценности: создайте востребованные, жизнеспособные и полезные решения.

• Доставка ценности: представьте на рынок решение с успешной бизнес-моделью.

• Разработка и переработка ценности: продолжайте стремиться к нововведениям и росту бизнеса.

На рис. В.1 показано сочетание этих этапов в циклическом движении. В центре находится главная цель – разработать предложение, которое оценят люди. Чтобы сделать это, организации необходимо сначала обнаружить и определить, что, по ее мнению, ценят клиенты. Это включает первичное исследование и дальнейший анализ, а также моделирование поведения клиента и поиск правильных возможностей. Левая сторона диаграммы представляет императив инновации, который упоминает Друкер.

Рис. В.1. Разработка решений, которые оценят клиенты, – это непрерывное движение между инновацией и выходом на рынок

Справа представлены все виды деятельности, которые организация совершает с целью создать решения и представить их на рынке. Все начинается с разработки предложения, которое затем нужно доставить потребителю. Цикл включает в себя все: от идеи до планирования, от маркетинга до продаж. Цикл повторяется: создание деловой и потребительской ценности связано с постоянной переработкой вашего предложения. Сегодняшние изменения завтра превратятся в минимальные требования, поэтому бизнес должен постоянно расти над собой. JTBD предлагает последовательный способ делать это внутри организации.

Отметим, что эта модель не предназначена для воспроизведения процесса. Она скорее отражает различные модели мышления и действий. Конкретный бизнес проходит все этапы одновременно. Также важно помнить, что я использую эту модель для организации различных сценариев JTBD, а не в качестве практической основы какого-либо рода.

После введения в JTBD я посвящу каждому из этапов отдельную главу. Я выбрал несколько сценариев, иллюстрирующих использование JTBD в рамках каждой модели мышления. Последняя глава сводит сценарии вместе в методах, или «рецептах», применимых в различных ситуациях.