Текст книги "Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта"

Почему исполнители работы во время ее выполнения ведут себя так или иначе? Работа с потребностями – сама по себе трудная задача. Избыток смысловых оттенков этого термина затрудняет точное определение. В некоторых случаях, например при разработке программного обеспечения, потребности интерпретируются как системные требования. Пользовательские истории в гибкой методологии разработки описывают, что нужно иметь под рукой пользователю, желающему взаимодействовать с системой.

В других случаях, скажем, в рамках метода «Голос клиента», потребность – это то, что клиент получает от конкретного продукта или решения, например потребность быстро и легко получить доступ к системе поддержки. Есть и совершенно иные ситуации: в дизайн-мышлении потребность рассматривается как фундаментальная мотивация человека, например, люди нуждаются в самореализации. Без общего понимания и четкого определения потребности все обсуждения внутри команд и организации в целом быстро сбиваются с пути. Ничего удивительного, что согласие в определении потребности так и не достигнуто.

Здесь JTBD поможет двумя способами. Во-первых, в системе потребность рассматривается в связи с тем, чего нужно достичь при выполнении основной работы. Потребности – это не требования решения, но стремления человека сделать работу. Например, если основная работа определяется как заполнить налоговую декларацию, при ее выполнении могут возникнуть потребности сократить время на сбор документов или повысить вероятность получения налогового вычета. С этой точки зрения потребности нельзя считать желаниями, находящимися за пределами основной работы и представляющими собой абстракции. «Обрести финансовое спокойствие» или «обеспечить семью» – побуждения, лежащие за пределами основной работы. Это важные моменты, которые следует рассмотреть позднее, но не потребности, связанные с достижением цели «заполнить налоговую декларацию».

Во-вторых, JTBD обеспечивает последовательную схему выражения потребностей, о чем мы уже говорили ранее в этой главе: глагол + объект + пояснение. Такое приведение к единому стандарту дает непротиворечивые подходы для поиска возможностей. Формальная модель имеет значение. Без четкой, точной формулировки потребности ее интерпретация так и остается в подвешенном состоянии. Думайте о работе как об общей цели (или о цели) и о потребностях как о критериях успеха. Как и при формулировке положений о работе, очень важно дать потребности единое, стандартное определение. Ланс Беттенкурт и Тони Ульвик разработали последовательный способ представлять потребности как так называемые положения о желаемом результате. Они состоят из четырех элементов:

направление изменения + единица измерения + объект + пояснение

• Направление изменения: как исполнитель работы хочет улучшить условия? Каждое заявление о потребности начинается с глагола, указывающего на желаемое изменение. Слова наподобие «свести к минимуму», «уменьшить» или «понизить» указывают на уменьшение единицы измерения, а слова «довести до максимума», «повысить» или «поднять» говорят об изменении в сторону повышения.

• Единица измерения: как измерить успех? Следующий элемент заявления указывает на единицу измерения, которую человек хочет повысить или понизить. Время, усилия, навыки и вероятность – это всего несколько типичных примеров. Отметим, что измерение может быть субъективным и относительным, но должно оставаться настолько точным, насколько это возможно.

• Объект потребности: с чем связана потребность? Укажите объект, на который повлияет выполнение работы.

• Пояснение: что еще необходимо для понимания потребности? Включите контекст для пояснения и описание обстоятельств, в которых делается работа.

Примеры формулировок потребностей для работы посетить конференцию приведены в табл. 2.3.

Сила подхода JTBD в разделении цели и потребности. Воспринимайте работу как цель, которой хочет добиться человек, а потребность – как меру успеха или ожидаемый результат. Например, в положении ускорить следующее крупное повышение на работе смешаны цели и потребности. В терминах JTBD работа – это просто получить повышение. Потребности при выполнении этой работы – свести к минимуму время, которого потребует повышение и увеличить размер повышения.

Таблица 2.3. Примеры формулировок потребностей

Если вы ловите себя на использовании союзов и/или, возможно, вам нужно два отдельных положения о потребностях. Они должны быть элементарными и неделимыми, насколько это возможно, чтобы не только выявить все факторы, связанные с выполнением работы, но и подчеркнуть особенно важные. В результате у каждой основной работы может оказаться от 50 до 150 предполагаемых потребностей.

Например, у основной работы приготовить еду может быть множество потребностей: сократить время на подготовку ингредиентов, уменьшить риск травмы, повысить вероятность, что блюдо понравится другим людям или минимизировать усилия на уборку после приготовления пищи. Список можно продолжать дальше.

Когда и где выполняется работа? JTBD принимает во внимание контекст выполнения работы, представляющий интерес для организации. Например, позавтракать – очень широкое понимание работы, применимой во множестве ситуаций. Но для ресторана быстрого питания более точным определением такой работы является позавтракать на ходу. Условия, связанные с работой, придают ей значение и актуальность, поэтому рассматривать их необходимо.

Добавление контекстуальных деталей в ситуацию также очень помогает при разработке решения. Например, решение для работы позавтракать на ходу может включать в себя все что угодно: от похода в ресторан до поедания упакованного завтрака за рабочим столом. Но если принять во внимание конкретные обстоятельства, такие как когда опаздываешь на работу, по пути и когда важна стоимость, употребление молочного коктейля с утра может стать лучшим решением для работы.

Обстоятельства обычно связаны со временем, образом действия и местом.

Например, для работы слушать музыку во время пробежки вы можете обнаружить факторы, определяющие процесс ее выполнения:

а) когда идет дождь;

б) когда на дороге транспорт;

в) когда потеешь;

г) когда трясет

и т. д.

Работа без контекста неполная и не может дать направление для стратегии. Существует зависимость между формулировкой основной работы и пониманием обстоятельств.

Подводя итоги, скажем, что в системе JTBD существует пять ключевых элементов. Используя приведенный выше пример с посещением конференции, вы можете составить выражение этих элементов, как показано в табл. 2.4.

Таблица 2.4. Пример элементов JTBD

Иерархия JTBD

Есть одна притча. Путник шел по дороге и увидел трех каменщиков, таскающих кирпичи.

– Что вы делаете? – спросил он.

– Разве не видите? Я таскаю камни! – ответил первый.

– Я зарабатываю на хлеб своей семье, – ответил второй.

– Я строю собор, – ответил третий.

Разумеется, все трое дали совершенно правильные ответы, нюансы зависят исключительно от точки зрения.

Работая с JTBD, вы постоянно сталкиваетесь с проблемой степени детализации. Необходимо ответить на вопрос: «До какого уровня абстракции вы хотите попытаться произвести перемены?» На него нет правильного или неправильного ответа: все зависит от вашей ситуации и цели. Главное – выбрать нужную высоту.

Цели одного уровня вырастают до целей более высокого порядка, что обычно называют методом лестницы. В JTBD этот принцип также применим. Например, в книге «Закон успешных инноваций» Клейтон Кристенсен говорит о «больших работах», оказывающих значительное влияние на нашу жизнь (например, начать работать в другой области), и о «маленьких работах», которые постоянно появляются в повседневной жизни (например, убить время, пока стоишь в очереди).

Помимо этого, я обнаружил, что JTBD можно рассматривать и на четырех уровнях (рис. 2.6).

• Стремления: идеальное изменение состояния, то, чего человек желает достичь.

• Большая работа: более масштабная цель, обычно на уровне основной работы.

• Маленькая работа: более мелкая, практически направленная работа, приблизительно соответствующая этапу большой работы.

• Микроработа: виды деятельности, напоминающие задания, но оформленные в терминах JTBD.

Мне на собственном опыте пришлось прочувствовать проблему несоответствия уровней целей, имея дело с популярным сервисом каршеринга Zipcar. Однажды я пришел на место, где должна была стоять зарезервированная машина, но ее там не оказалось. Я немедленно позвонил в службу поддержки, и мне предложили оплатить такси до места, куда я хотел добраться. Ура, работа сделана.

Однако на следующий год в День матери произошло то же самое: зарезервированного автомобиля не оказалось на месте. На этот раз вместо того, чтобы предложить альтернативный способ добраться до точки назначения, сотрудник Zipcar принялся перечислять другие места, где я могу взять автомобиль компании. Это добавило бы к моей поездке несколько часов.

Рис. 2.6. Различные уровни абстракции в JTBD

То есть, пока я старался добраться в дом родных к определенному времени (большая работа), сотрудник Zipcar пытался заставить меня арендовать другой автомобиль (маленькая работа). Это совершенно разные уровни абстракции, что отражено в табл. 2.5.

Таблица 2.5. Уровни работы из приведенного примера

Основная работа навестить родных состоит из множества этапов, включающих планирование, составление расписания, организацию, путешествие, прибытие, посещение и отъезд. Каждая из этих более мелких работ разделяется на еще более маленькие. Например, аренда транспортного средства – на шаги принятия решения, бронирования, подтверждения и начала аренды. Обычно основная работа понимается шире, чтобы объять все необходимые действия, но ее можно разбить на составные части.

Отметим, что стремление технически работой не является. Есть много способов быть хорошим членом семьи, и никакого финального состояния у этой цели на самом деле нет. Но зачастую ваша команда, определяя основную работу, слишком высоко забирается по лестнице, тяготея к чересчур общим мотивациям. Благодаря категории стремлений вы уловите находящуюся на верхнем уровне мысль, но потом сможете спуститься на приемлемый для обсуждения уровень.

Например, если вы поймаете себя на определении основной работы как улучшить свои профессиональные навыки, наслаждаться искусством или даже чувствовать удовлетворение от жизни, вам стоит спуститься на один уровень в иерархии. Отметьте соответствующее стремление, это поможет в разработке и продаже решения. Но если сосредоточить усилия по созданию нового на уровне стремления, это приведет к появлению бесконечного количества возможных направлений развития. Куда эффективнее сосредоточиться на большой работе и добавить стремления во вторую очередь.

Еще раз повторюсь, JTBD дает последовательность инновации: начните с исполнителя работы, тогда основную работу легко получится определить на соответствующем функциональном уровне. Создайте решения, которые прежде всего выполняют работу. Потом обдумайте эмоции и стремления, чтобы создать основу внедрения и поставки решения на рынок.

Случается, что поддерживать во время работы соответствующую степень детализации трудно, но это необходимо. Иногда нужно найти самое широкое возможное понимание работы – оценить, как клиенты хотят изменить свою жизнь. В других случаях придется действовать на самом низком уровне, решая более узкие задачи.

Выбрать правильную высоту помогут два простых вопроса: «почему?» и «как?». Первый поднимает вас в иерархии, второй опускает (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Спросите «почему?», чтобы подняться на уровень выше, и спросите «как?», чтобы спуститься ниже

Например, в случае с посещением конференции вы можете спросить: «Почему исполнитель работы хочет поехать на конференцию?» Ответ даст понять, что эта задача является частью более широкого стремления развить профессиональные навыки. Если далее вы спросите: «А почему исполнитель работы хочет развить свои профессиональные навыки?» – вы обнаружите, что он делает это ради карьерного роста и в конечном счете из-за стремления к лучшему качеству жизни.

Эти высокоуровневые стремления полезно иметь в виду, и они, возможно, найдут приложение на рынке. Но в первую очередь принимайте во внимание функциональную работу. Если не выполнить ее, в реальность не воплотятся никакие стремления.

С другой стороны, вопрос «Как исполнителю работы посетить конференцию?» выявит более маленькую работу – убедить начальника дать разрешение. Если теперь вы спросите: «Как исполнитель работы убедит начальника?» – вы получите микроработу по оценке соотношения цены и качества мероприятия.

Вы можете использовать методы «почему?» и «как?», опрашивая людей о работах, которые им предстоит сделать. Об интервью мы подробнее поговорим в следующей главе. Отметим, что JTBD – это не игра в «Пять почему» (метод, используемый для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы, в ходе применения которого пять раз подряд задают вопрос «почему?»). Уровень инновации должен соответствовать поставленной цели, но оставаться достаточно широким, чтобы его можно было развернуть.

Подводя итоги: определить область действия JTBD

Прежде чем начать, необходимо определить целевую область и сферу действия вашей области исследований. Основная работа бывает большой или маленькой, в зависимости от ситуации. Именно вы устанавливаете высоту планки и границы работы, о чем и сказано выше.

Займитесь определением области действия JTBD командой. Это ваш первый шанс вовлечь других сотрудников организации в ориентированную на работу деятельность. Не забывайте, что некоторые люди считают формулировки JTBD искусственными и ограничивающими. Подход требует соблюдения строгих правил, что приходит с практикой и привычкой. Начните с малого и тренируйтесь.

В определении области действия JTBD заключаются три ключевых момента: определение основной работы, определение исполнителя работы и создание гипотезы о процессе и обстоятельствах. Каждый из этих моментов связан с бизнесом, который организация ведет в данный момент, а также с положением, какое она хочет занять в будущем. Ваши первоначальные определения могут измениться, когда после глубокой проработки откроются новые факты, но для начала лучше сделать исследование настолько целенаправленным, насколько это возможно.

Также не забывайте, что для определения каждого элемента вашей модели JTBD необходимо общаться с потенциальными исполнителями работы. Избегайте предположений и с самого начала опирайтесь в определениях на реальный опыт. После всего нескольких разговоров один на один вы многое узнаете как об исполнителях работы, так и о ней самой.

Определение основной работы

Какова главная цель клиента, которую вы хотите понять? Возможно, вы не можете ответить на этот вопрос прямо сейчас. Для этого потребуется не один сеанс переговоров. Работайте непосредственно со всей командой, чтобы определить основную работу, содержащую больше всего смысла. Обсуждайте и доводите до совершенства область действия, найдите правильный уровень абстракции и детализации, а затем убедитесь, что вы правильно сформулировали положение об основной работе.

Основная работа лежит в центре понимания рынка. Она создает центростремительную силу для принятия решений и связи потребностей и желаний клиентов. Связанные работы примыкают к основной работе и указывают на дополнительные возможности служить клиенту. Копнув глубже и добравшись до этапов выполнения работы, вы узнаете, как создать лучшие продукты и решения. Поднявшись выше, к более широкому пониманию работ и стремлений, организация сможет расширить свой бизнес в общем и целом.

Главное – правильно установить уровень абстракции. Не определяйте основную работу слишком узко. Маленькая работа ограничит ваше поле зрения и затормозит усилия. Если сомневаетесь, взгляните более широко: лучше определить работу шире, чем уже. Задайте вопросы «как?» и «почему?», чтобы изменить уровень детализации основной работы.

Прикиньте, сколько времени и усилий можете потратить на доведение работы до совершенства в зависимости от размера. Эксперт JTBD Майк Бойсен подчеркивает этот момент, когда выбирает приложения для парковки[11]11
  Mike Boysen, If You Can’t Identify an Exit Strategy, You Can’t Identify Your Market, Medium (блог), 6 мая 2017 года, https://mikeboysen.com/if-you-cant-identify-an-exit-strategy-you-can-t-identify-your-market-jtbd-d39961539618.


[Закрыть]. Припарковать автомобиль – это маленькая часть куда более крупной работы добраться до места вовремя, как показано на схеме работы на рис. 2.8.

Создание приложения для парковки может стать очень хорошим началом для маленькой фирмы или команды. Если сразу взять на себя слишком много, вполне вероятен провал. Так что тогда делать? Если сосредоточиться на одной маленькой работе, едва ли можно рассчитывать на стабильность компании в долгосрочном периоде. Вместо этого вашу стратегию можно расширить, включив больше шагов. Определив основную работу на уровень выше ваших сегодняшних возможностей, вы получите стратегию выхода и путь к росту.

Рис. 2.8. На примере этой схемы работы Майк Бойсен показывает, что припарковать автомобиль – это один из этапов более крупной работы добраться до места вовремя

В то же время не определяйте основную работу как стремление или описание опыта. «Быть внимательным» или «стать лучшей версией себя» – это слишком абстрактно, ваша команда не сможет разрабатывать инновации, опираясь на эти положения. Вполне нормально признавать существующие устремления, но сделать основную работу простой и функциональной. Главное правило – сосредоточиться на том, «что» делает основная работа, на ее функциональной задаче, а не на «почему?» в виде стремлений.

Также старайтесь сохранить причинное воздействие вашего бизнеса на работу. Например, производитель дрелей может исследовать основную работу и выяснить, что люди не хотят сверлить отверстия – они хотят повесить картину. Но почему они это делают? Чтобы украсить дом и сохранить семейные воспоминания. Рассуждая здраво, команда, ответственная за разработку и продажу дрелей, не оказывает прямого воздействия на улучшение обстановки в доме и не создает никаких практических новшеств, опираясь на основную работу, с точки зрения причинно-следственной связи отделенную от бизнеса.

Для начала обдумайте несколько простых вопросов.

• Каким бизнесом вы занимаетесь? Представьте все ваше игровое поле, отметив сектор и отрасль и предложив категорию, в которой хотите работать.

• Какие проблемы потребителя вы хотите разрешить? Запишите все трудности, от которых можете избавить клиентов.

• Какого эффекта вы надеетесь добиться? Запишите преимущества, которые, как вы полагаете, даст ваша работа клиентам.

Затем создайте простую лестницу целей, которых люди стремятся достичь, похожую на показанную в табл. 2.6. Пример с парковкой автомобиля продемонстрирует, как эта работа вписывается в иерархию работ.

Таблица 2.6. Выбор правильного уровня абстракции для основной работы

Если у вас уже есть доступ к людям в вашей отрасли, поговорите с ними, чтобы изучить основную работу неформально. Короткий телефонный разговор или небольшая встреча с несколькими разбирающимися в деле специалистами поможет понять основную работу. Спросите их, чего они хотят добиться. Расскажите об их ответах своей команде.

Определив целевую область действия и подходящий уровень абстракции, сформулируйте основную работу, следуя правилам, обозначенным в этой главе. Начните с глагола, избегайте технических подробностей и стремитесь, чтобы работа не менялась с течением времени. В табл. 2.7 показано, как добиться правильных границ основной работы, избегая распространенных ошибок.

Таблица 2.7. Формулируем основную работу на правильном уровне

Вы также хотите определить связанные работы и получить представление о возможном разнообразии целей, к которым стремятся люди. Поэтому нужно двигаться не только вверх-вниз, изменяя степень детализации, но и перемещаться по горизонтали, находя сопутствующие цели. Связанные работы помогут разбить большую работу на более значимые части. На самом деле некоторые решения (например, комплексное программное обеспечение) зачастую распространяются на несколько связанных работ, и с точки зрения практики их лучше рассматривать отдельно, не сваливая в одну кучу.

Ниже приведены некоторые моменты, которые стоит учесть при формулировке основной работы.

• Правильно составляйте фразу. JTBD обеспечивает общий язык для организации, и здесь очень важно правильно расставлять метки. Пройдите несколько циклов переработки определения основной работы. Используйте словарь, чтобы найти правильные выражения. Делайте их простыми и однонаправленными.

• Убедитесь, что цель присутствует. Основные работы должны быть целенаправленными, а не представлять собой действия или задачи. Старайтесь отразить результат с точки зрения отдельного человека. Например, смотреть на картину – это действие, а понимать искусство – JTBD с целью.

• Отразите конечное состояние. Избегайте формулировки основных работ как деятельности, не имеющей завершения. Не стоит начинать определение со слов «управлять», «поддерживать», «не прекращать» или «учиться», поскольку они не указывают на четкое конечное состояние. Например, изучить все, что известно в конкретной области, – это не слишком хорошее определение основной работы. Когда можно считать изучение законченным? Подобным же образом формулировка управлять финансовым портфелем проблематична, поскольку трудно определить конец деятельности: управление – непрерывный процесс. Вместо этого сформулируйте работу как нарастить финансовый портфель, и положение получится сильнее благодаря наличию момента, когда работа считается «сделанной».

• Отделяйте работы от потребностей. Не смешивайте потребности или желаемые результаты с основной работой. Например, основная работа уличного торговца с тележкой хот-догов – продавать еду на улице. Разумеется, продавец хочет довести до максимума количество голодных людей, которые подходят к тележке, но это желание рассматривается как потребность.

Проверить основную работу можно с помощью следующих вопросов:

• Отражает ли определение точку зрения исполнителя работы?

• Начинается ли определение с глагола?

• Есть ли начальное и конечное состояния цели?

• Может ли исполнитель работы подумать: «Я это (объект) сделал»? (Например, я нарастил финансовый портфель или продал еду на улице.)

• Являются ли определения однонаправленными, не содержат ли сложносоставных понятий?

• Определили бы люди эту работу так же 50 лет назад?

Определение основной работы требует размышлений, обсуждений и переговоров с командой. Это фундаментальное решение о широте охвата работы клиента и, следовательно, о потребностях, на которые нацеливается ваш бизнес. Формулировка основной работы устанавливает поле дальнейшей деятельности. Потратьте время на установление нужного уровня детализации и формирование правильного определения работы.