Текст книги "Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта"

Преимущества JTBD

В целом JTBD обеспечивает ориентированный на клиента способ посмотреть на людей, которым вы служите. Она позволяет говорить с потребителями на их языке. Используйте JTBD, чтобы сфокусировать свой бизнес на потребностях клиента, повысить его производительность и добиться успеха.

JTBD – это деятельность, лежащая в основе всех остальных, она дает долговременный эффект. Сделанные открытия не утратят актуальность в течение многих лет, помогая избежать непостоянства исследований, основывающихся на мнениях. В результате это облегчит поддержание вашего предложения в актуальном состоянии: поскольку работы со временем остаются стабильными, они не меняются с той скоростью, с какой модифицируются решения.

Намного важнее, что JTBD показывает причинно-следственную связь: люди действуют и принимают решения так, чтобы достичь своих целей. Это, в свою очередь, открывает новые возможности. Ваша конечная цель – использовать JTBD-мышление, чтобы найти соответствующие рынку и повышающие спрос решения.

JTBD помогает уничтожить барьеры внутри организации. Общий язык укрепляет сотрудничество между отделами и объединяет различные команды для согласованного достижения целей. JTBD может стать частью мировоззрения в целом и привести к трансформации корпоративной культуры.

Наконец, JTBD совместима с современными методами, такими как дизайн-мышление, гибкая методология разработки и бережливое производство. Например, возьмите неудовлетворенную потребность из исследования JTBD, превратите ее в положение дизайн-мышления, начав с «как мы могли бы…», и в итоге вы получите упражнение по повышению эмпатии и генерации идей. Или создайте и систематизируйте, основываясь на работах, пользовательские истории в гибкой методологии разработки. Эксперименты в бережливом производстве можно оформить вокруг гипотетических положений, основывающихся на исследованиях JTBD.

Краткие итоги

Работа, которую нужно сделать, – это задача, которую некто пытается решить в конкретных обстоятельствах. Она не связана с вашим продуктом, решением или брендом, но люди хотят добиться именно этой цели. Размышления о восприятии ценности клиентами дают возможность посмотреть на ситуацию не изнутри наружу, а снаружи внутрь.

JTBD восходит к Теодору Левитту, который говорил студентам: «Люди не хотят покупать сверло на четверть дюйма, им нужно отверстие на четверть дюйма!» Термин «работа, которую нужно сделать» впервые использовал Питер Друкер в связи с тем, что он называл «потребностью в процессе» или целью, которой хотят достичь люди.

Популяризацию идеи JTBD обычно приписывают Клейтону Кристенсену. Но различные направления научной мысли разделили отрасль на два лагеря. С одной стороны находится метод переключения, воссоздающий мотивацию из покупательского опыта. С другой – ODI, всеобъемлющая методика определения деловых возможностей через неудовлетворенные потребности. Постоянные споры между сторонниками этих двух течений вызывают у новичков замешательство и досаду.

Несмотря на различные точки зрения, общие основные принципы скрепляют JTBD как единую отрасль.

• Люди хотят сделать работу, а не пообщаться с организацией.

• Работы со временем остаются стабильными.

• Люди ищут услуги, которые помогают сделать их работу быстрее и лучше.

• Работа предсказывает поведение людей и становится ключевой единицей анализа.

• JTBD не ограничивается одной дисциплиной; она применима во всей организации.

У JTBD много преимуществ: она показывает причинно-следственную связь; ее действие продолжается в течение длительного срока; система отражает подход, ориентированный на человека, помогает разрушить барьеры внутри организации и переключить образ мышления, а также совместима с другими современными методами.

JTBD обеспечивает последовательный язык для понимания мотивации людей, стремящихся к своей цели. Система не является одним-единственным методом или приемом, скорее, она представляет собой способ восприятия. В этой книге собраны общепринятые подходы, развившиеся за последние 30 лет исследования JTBD и ее применения на практике.

Таблица 1.1. Сравнение определений работы, которую надо сделать

Глава 2
Основные идеи JTBD

Общий язык JTBD помогает сформировать в согласованную систему обратную связь от рынков, которую очень сложно систематизировать иначе. Применяйте принципы JTBD, чтобы лучше предсказывать рост компании, ориентированной на клиентов.

В этой главе вы узнаете:

а) как разделить различные элементы JTBD;

б) принципы формулировки JTBD;

в) об иерархической природе JTBD;

г) как начать предварительную проработку проекта JTBD.

В 1543 году Николай Коперник опубликовал потрясающее открытие о строении Солнечной системы. В работе «О вращении небесных сфер» (De revolutionibus orbium coelestium) он математически доказал, что Земля обращается вокруг Солнца, а не наоборот, как считалось ранее. Это привело к смене парадигмы и уходу от идеи, что Земля является центром Вселенной.

Чтобы объяснить свою гелиоцентрическую теорию, Коперник создал модель Солнечной системы, показанную на рис. 2.1. Разумеется, движение небесных тел значительно сложнее, чем мы видим на нем. Орбиты планет не представляют собой идеальные окружности, а расстояние между ними не всегда остается одинаковым, как предполагает схема. Модель Коперника – неточная абстракция, но она ясно дает понять: Земля – не центр Солнечной системы, в центре находится Солнце.

Хотя потребовались десятилетия, чтобы вытекающие из революционной теории Коперника изменения прижились, его открытие имело не только научное значение. Оно перевернуло образ мыслей людей того времени: человек больше не мог считать себя центром Вселенной.

В каком-то смысле сейчас мы становимся свидетелями процесса, подобного революции Коперника, только в бизнесе. Вместо организаций и их брендовых продуктов в центре деловой вселенной оказывается клиент. В конце концов, для победы в конкурентной борьбе теперь нужен только один клик, а вариантов у потребителей становится все больше. Важнейшая задача бизнеса отходит от давления и переходит к притяжению: сегодня компании не продают продукт, они покупают клиентов. Чтобы делать это, необходимо понимать фундаментальные потребности и цели людей на их рынках.

Рис. 2.1. Коперник отразил свои наблюдения в модели Солнечной системы, поместив в центр Солнце вместо Земли

Многие предприниматели не готовы к последствиям этой смены парадигмы, и это проблема. Они держатся за устаревшие управленческие модели, несмотря на появление настоятельной необходимости ориентироваться на клиента. Они борются за то, чтобы найти новый центр мира. Но рынки не ждут: ценность измеряется не набором характеристик или мощностью, но скорее тем, как люди воспринимают выгоду предложения.

Здесь на помощь приходит JTBD. Она обеспечивает систематический подход к созданию вашей собственной модели потребностей людей. Как и схема Коперника, модели работ, которые нужно сделать, представляют собой абстракции. Но эти абстракции являются важным основанием для внедрения потребностей людей в процесс принятия бизнес-решений.

Чтобы понять, как JTBD поможет переключить мышление, давайте вначале рассмотрим различные элементы системы и их взаимодействие, чтобы вы обрели новую путеводную звезду.

Элементы JTBD

Главная сила JTBD – в ее структуре, которая явно отделяет друг от друга различные аспекты достижения цели. Вопросы «кто?», «что?», «как?», «почему?» и «когда/где?» анализируются отдельно, придавая методу JTBD одновременно точность и гибкость. Моя упрощенная модель JTBD состоит из пяти основных элементов, как показано на рис. 2.2[10]10
  Хотя моя модель напоминает систему ODI Тони Ульвика, она представляет собой только одну из интерпретаций его подхода, не совпадающую с подходом, применяющимся в компании Strategyn.


[Закрыть]:

а) исполнитель работы (кто): исполнитель основной работы, конечный потребитель;

б) работа (что): цель исполнителя работы, то, чего он хочет достичь;

в) процесс (как): процедура выполнения работы;

г) потребности (почему): почему исполнитель действует определенным образом, делая работу; его нужды или ожидаемые результаты в процессе работы;

д) обстоятельства (когда/где): ситуативные факторы вокруг выполнения работы.

Рис. 2.2. Пять ключевых элементов, описывающих экосистему JTBD

Исполнитель работы

Кто пытается сделать работу? Исполнитель работы – это человек, которому предстоит ее сделать. Он и является конечным потребителем вашего продукта или услуги.

Не забудьте об отличиях между разными функциями, связанными с процессом выполнения работы, особенно об отличии исполнителя от покупателя. Не смешивайте этих двух субъектов, поскольку у них разные потребности. Представьте две разные шляпы, которые надевает человек: одна для исполнителя работы, делающего ее, другая для покупателя, приобретающего продукт или услугу.

Таким образом, в контексте B2C один человек может переключаться между двумя ролями. Но потребности при этом остаются очень разными. В ситуации B2B исполнитель работы и покупатель – это часто совершенно разные личности. Например, отдел закупок может приобрести оборудование и материалы для всех сотрудников компании без их прямого участия в этом.

Помимо исполнителя работы и покупателя, в экосистему работы могут включаться следующие функции:

а) согласующее лицо: кто-то обладающий властью одобрять решение, например инспектор, супруг, родитель или тот, кто тем или иным образом распоряжается средствами;

б) проверяющий: человек, изучающий решение для тех, кому предстоит им пользоваться, например юрист, консультант или специалист отдела контроля;

в) технический специалист: человек, который внедряет решение и заставляет его работать, например специалист по поддержке IT, монтажник или разбирающийся в технике друг;

г) руководитель: тот, кто контролирует исполнителя работы во время ее выполнения, например начальник, лидер команды или менеджер;

д) аудитория: люди, которые потребляют результат выполнения работы, например клиент, нижестоящее лицо, принимающее решения, или команда;

е) помощник: человек, который помогает исполнителю работы и поддерживает его во время ее выполнения, например сотрудник, коллега или друг.

Все эти роли можно представить с помощью простой диаграммы, показанной на рис. 2.3.

Отметим, что эти роли не соотносятся с названиями должностей. Они представляют собой различные функциональные роли в контексте выполнения работы. Еще раз повторю: воспринимайте их как отдельные образы или шляпы, которые меняет человек. Основное внимание должно уделяться именно исполнителю работы. Позднее вы можете рассмотреть потребности других ролей относительно работы, которую надо сделать, и ее исполнителя.

Например, ваша компания поставляет предприятиям работающий через интернет инструмент управления задачами. Исполнитель работы – это конечный пользователь ПО, возможно, программист или команда разработчиков. Покупателем может являться менеджер по программному обеспечению для совместной работы из компании-клиента, ему может потребоваться одобрение отдела закупок и проверка любого соглашения о программном обеспечении юридическим отделом. У исполнителя работы также есть руководитель, определяющий порядок распределения задач. Аудиторией исполнителя работы могут быть руководители групп проектов, которым он представляет результаты.

Рис. 2.3. Разделяйте возможные функции исполнителя в экосистеме работы и сосредоточьтесь прежде всего на нем

Чтобы отделить исполнителя работы от других ролей, набросайте схему, подобную показанной на рис. 2.3. Подход JTBD устанавливает последовательность, в которой следует обращаться к потребностям затрагиваемых лиц: начните с нужд исполнителя работы, потом перейдите к покупателю, а затем уже ко всем остальным ролям. Не забывайте, что вышесказанное не означает, что потребности покупателя неважны. Просто решения должны в первую очередь отвечать именно нуждам того, кто делает работу, а потом уже – потребностям покупателя.

Работа

Чего пытается добиться исполнитель работы? Он ставит перед собой цель или задачу, независимую от вашего решения. Исполнитель не стремится к взаимодействию с вашей компанией, он намерен что-то сделать. Прежде всего вы должны понимать, что ваш продукт или услуга – это средство достижения результата.

Поскольку работы не связаны с решениями или технологиями, они должны оставаться настолько нестареющими и неизменными, насколько это возможно. Спросите себя: «Как люди выполняли эту работу 50 лет назад?» Стремитесь представить работу так, чтобы она сохранила стабильность при изменении технологий.

По сути, вам придется искать работы нескольких типов, но, чтобы отсортировать и определить их, необходима практика. Главное, что надо сделать, – это разграничить основную работу, связанные с ней работы, а также эмоциональную и социальную работы.

Основная работа представляет собой цель исполнителя. Выявление основной работы определяет ваше «игровое поле» и настраивает диапазон инноваций. Вам необходимо оформить основную работу с функциональной точки зрения, как утилитарную цель. Это действие, которое будет совершаться, и оно должно иметь четкое конечное состояние (работу нужно сделать).

Основная работа понимается широко, прямолинейно и служит якорем для всех остальных элементов исследования JTBD. Например, приготовить еду, послушать музыку или запланировать долгосрочное финансовое благосостояние.

Рис. 2.4. Основная работа определяет фокус исследования и инноваций, а все остальные аспекты оказываются связанными с ней

Формулировка основной работы не должна включать такие наречия, как быстро, легко, недорого. Они относятся к потребностям или параметрам, по которым сравниваются решения, выполняющие работу, они рассматриваются отдельно. Основную работу также следует отграничивать от маркетинговых обращений или предложений ценности, которые скорее представляют собой побуждения, призванные вызвать эмоции.

На рис. 2.4 показаны взаимоотношения различных типов работ, где основная работа является главной сферой исследования. При разработке решения бывает необходимо обратиться к связанным работам или рассмотреть основную работу в более узком или широком плане. Основная работа удерживает ваше внимание, и все остальное рассматривается в связи с ней.

Связанные работы примыкают к основной работе, но значительно от нее отличаются. Например, если вы определили основную работу как создать пенсионный портфель, связанными работами могут быть финансировать покупку нового дома и сбалансировать поток денежных средств. Такое выделение связанных работ поможет вашей команде понять основную работу: чем она является, а чем – нет.

Также не забывайте, что у людей есть множество целей, которые пересекаются и противоречат друг другу. Мир вовсе не такой аккуратный и компактный, как ваша модель JTBD. Определив основную работу, выделите связанные с ней задачи, чтобы оценить весь диапазон задач. Только это позволит сосредоточиться на одной основной работе, оставив все связанные с ней на периферии.

Помните, что связанные задачи могут даже конкурировать с основной работой и друг с другом. Например, дорогостоящая покупка – автомобиль или дом – может отвлечь от пенсионного портфеля. В результате прогресс в жизни представляет собой сумму результатов связанных работ, и обычно его необходимо уравновесить.

Эмоциональные работы отражают, как люди хотят себя чувствовать, выполняя работы. Положения часто начинаются со слова «чувствовать». Например, если основная работа бесключевого замка сделать входы в дом безопасными, эмоциональными работами может быть чувствовать себя дома в безопасности или чувствовать уверенность, что посторонние не проникнут в дом без разрешения.

Социальные работы показывают, как исполнитель работы воспринимается окружающими во время ее выполнения. Например, у подгузников для взрослых есть важная социальная работа – избежать конфуза на публике. Или, если взять предыдущий пример, человек с бесключевым замком может восприниматься соседями как новатор.

Отделение функциональных работ от эмоциональной и социальной работ помогает сосредоточиться, с одной стороны, на цели отдельного человека, а с другой – на эмпирических аспектах выполнения работы. Проверенный временем метод – прежде всего решать функциональную задачу. Трудно разобраться с эмоциональными и социальными работами, если не достигнута функциональная цель.

Я наблюдал подобное в проекте, который вел в интернет-магазине модной женской одежды. Большинство обсуждений вращались вокруг эмоциональной и социальной работ моды, например чувствовать себя уверенной на публике или хорошо выглядеть в глазах окружающих. Но мы обнаружили, что главная неудовлетворенная потребность при покупке одежды – чтобы она подошла по размеру, и это функциональная работа. Даже в области, где главенствуют эмоции, нам пришлось сосредоточиться на первоначальном разрешении функциональной задачи, а потом уже перейти к эмоциональной и социальной работам.

Суть в том, что JTBD обеспечивает последовательность инноваций: вначале удовлетворить потребности функциональной работы, а затем обратиться к эмоциональным и социальным аспектам. Если в первую очередь заняться эмоциональной и социальной работами, это приведет к появлению бесконечного количества решений. К примеру, существует много способов помочь клиентам чувствовать себя уверенными на публике. Начав с функциональной работы, вы задаете инновации конкретные выполнимые варианты, но забывать об эмоциональных и социальных работах тоже не стоит.

Ценность JTBD состоит в последовательном подходе к описанию целей и потребностей людей. Не забывайте, что работа – это не то, что нужно сделать вашей организации, чтобы предоставить продукт или услугу. Работа – это то, что хочет сделать ее исполнитель. Задачи вашей команды не равны целям клиентов. Всегда старайтесь мыслить с точки зрения отдельного человека.

Чтобы последовательно отразить цели, следуйте простой схеме описания работы:

глагол + объект + пояснение

Например, посещать родных по особым случаям, убрать снег с подъездной дорожки, слушать музыку во время пробежки, планировать финансовое благополучие на долгий срок. Не забывайте, что потребности рассматриваются отдельно, так что обычно прилагательные и наречия опускаются и служат, только чтобы показать, насколько хорошо делается работа.

Для формулировки работы необходима практика. Чтобы в организации появился общий язык, важно использовать правильные слова и синтаксис. Один из приемов – мысленно подставить в начало каждого предложения «я хочу…», а потом отбросить эти слова. Не включайте в описание работы другие фразы наподобие «помогите мне…». Вместо этого начинайте непосредственно с глагола. Для ясности также возможно после описания работы привести примеры. Используйте сокращение «напр.», чтобы добавить конкретные моменты, иллюстрирующие типы работ, которые вы описываете. Например, можете уточнить описание работы так: посещать родных по особым случаям, напр. день рождения, выпускной, свадьба или праздничный день.

В табл. 2.1 собраны советы по формулированию описаний работы.

Таблица 2.1. Правила формулирования описаний работы

В табл. 2.2 приведено несколько примеров неправильных описаний работы и проблем в их формулировке. Исправленные в соответствии с вышеприведенными советами предложения показаны в колонке справа.

Таблица 2.2. Примеры формулировок описаний работы

Работы существуют независимо от ваших решений и предложений. Они обнаруживаются с помощью качественного анализа, о котором мы поговорим в следующей главе.

Как делается работа? JTBD воспринимает «задачу» как процедуру или процесс. Исполнители работы проходят через различные этапы, стремясь достичь своей цели. Понимание ожиданий исполнителя работы от процесса – вот что главное в JTBD.

Основную работу можно проиллюстрировать хронологической схемой с последовательностью этапов. Воспринимайте каждый из них как меньшую работу внутри основной, а не как задачи или физическую деятельность. Поскольку работу надо «сделать», убедитесь, что в вашей формулировке заключается конечное состояние. Это помогает думать о работе как о процессе, имеющем начало, середину и конец.

Создав общую структуру, определите конкретные шаги. Отметим, что шаги не равны задачам, но являются более мелкими отдельными элементарными операциями в процессе работы. Советы по формулировке работы из табл. 2.1 применимы и к ее шагам.

Также на карту основной работы можно поместить эмоциональные и социальные аспекты. В конце концов, карта является важнейшим компонентом в системе JTBD, позволяющим организовать описание работы. Позднее вы сможете использовать работу для организации потребностей. Так она становится центральной структурой, ложащейся в основу открытий и обсуждений команды.

Если использовать основную работу посетить конференцию, то последовательность действий можно представить, как показано на рис. 2.5.

Важно понимать, что карта работы не равна визуализации пути покупателя. Ее цель – не задокументировать, как люди приходят к вашему предложению, решают его приобрести и в дальнейшем остаются лояльными компании. Все это не их работы, которые нужно выполнить, это то, что ваша компания заставляет их делать.

Рис. 2.5. Наглядное представление выполнения основной работы

Карта работы – это взгляд на поведение и потребности отдельных людей в контексте их повседневной жизни. Они могут включить ваше решение, а могут и обойтись без него.

Карта работы не только помогает увидеть стратегические возможности во всей их полноте, но также дает способ разглядеть конкретные моменты, вызывающие новые идеи, чтобы выполнить работу клиента. В некоторых случаях карта работы сама по себе позволяет глубоко проникнуть в проблему, что позволит начать поиск правильных решений. Например, стартап, экспериментирующий с решениями, может использовать карту работы, чтобы связать с ней свой функционал.

Более подробное описание процесса создания карты работы вы найдете в главе 3 «Поиск ценности».