Текст книги "Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта"

Определение исполнителя работы

Спросите себя: «Кто может знать вещи, которые нам нужно найти?» В некоторых случаях, например с простыми потребительскими продуктами, вполне очевидно, кто является главным исполнителем работы. В ситуациях с B2B может понадобиться, с согласия команды, отсортировать потенциальные роли, на которые вы можете нацеливаться. В итоге вы хотите рассмотреть самые разные функции в виде системы исполнителей работы, но вначале нужно выделить ее исполнителя.

Часто исполнитель работы непосредственно связан с основной работой. Упростите себе жизнь. Например, если основная работа посетить конференцию, то ее исполнитель – участник конференции. Если основная работа приготовить еду, ее исполнитель – тот, кто готовит.

Не забывайте, что основные факторы, связанные с выполнением работы, такие как опыт, могут повлиять на определение исполнителя. Профессиональный шеф-повар, скорее всего, подходит к приготовлению пищи иначе, чем домохозяйка. Вы можете определить основную работу с помощью соответствующего контекста, например, приготовить еду дома, что поможет правильно найти исполнителя работы.

Один из подходов при определении сферы действия JTBD предполагает первоначальный опрос экспертов в соответствующей отрасли. Это часто ускоряет процесс изучения работы, которую нужно выполнить. Так что даже если вы определите основную работу как приготовить еду дома, вы все равно можете многому научиться у шеф-поваров. Тем не менее, если не они являются исполнителями вашей работы, нельзя ограничивать исследование JTBD только беседами со специалистами. Вместо этого определите группу исполнителей работы в целом, чтобы сделать свои открытия и расставить приоритеты.

Определение основной работы и ее исполнителя идут бок о бок. Скорее всего, и то и другое появится у вас одновременно. Побеседуйте с несколькими потенциальными исполнителями работы, чтобы увидеть, на правильном ли вы пути. Несколько неформальных разговоров принесут огромную пользу, сужая границы и помогая найти формулировки, обладающие наибольшим смыслом.

Сформируйте гипотезу о процессе выполнения работы и связанных с ним обстоятельствах

На последней стадии начните исследовать процесс выполнения работы и связанные с ним обстоятельства. Возможно, вам удастся интуитивно определить некоторые этапы выполнения работы, основываясь на существующих знаниях. Попытайтесь сделать предположения о последовательности шагов, которые совершает исполнитель. Это поможет вести разговоры с опрашиваемыми людьми. Но приготовьтесь: возможно, гипотезу придется изменить в соответствии с информацией, полученной во время полевых исследований.

Подобным же образом вы можете заранее узнать и некоторые обстоятельства. Обсудите этот вопрос с командой, чтобы понять, что конкретно необходимо проверить во время интервью. Сделайте первоначальные предположения и приготовьтесь изменить их позже, когда закончите исследование.

Случайные факторы могут повлиять и на сферу действия основной работы. Например, вы исследуете, как люди завтракают. Возможно, формулировка позавтракать слишком широкая. Если на самом деле вас интересует завтрак по пути на работу, стоит изменить ее на позавтракать на ходу. Начните с более широкого определения, а затем конкретизируйте основную работу (то есть добавьте «на ходу»), если это необходимо. Примите совместное решение, какое выражение лучше характеризует основную работу.

Обсудите основную работу, ее исполнителя, обстоятельства и процесс, используя заготовки из предыдущей главы. Нарисуйте макет на большом экране, чтобы его видели все, или распечатайте плакат и повесьте его на стене. Это не только заставит каждого задуматься о работе, которую надо сделать, и ее частях, но также поможет объяснить использованную структуру и выбранные наименования. Стройте гипотезы вместе, чтобы заговорить на языке JTBD.

Краткие итоги

JTBD дает компаниям последовательный способ изучения целей и потребностей клиентов и позволяет этим целям и потребностям проникнуть в организацию. Система сосредоточена на том, что побуждает людей действовать: они стремятся сделать работу. Воспринимайте JTBD как тип языка для команд, чтобы систематически исследовать и описывать цели и потребности людей.

В центре модели JTBD находятся пять отдельных элементов, отвечающих на вопросы «кто?», «что?», «как?», «почему?» и «когда/где?» в вашей области исследования:

а) исполнитель работы (кто): исполнитель работы;

б) работы (что): включают основную работу, связанные работы, а также эмоциональные и социальные работы;

в) процесс (как): хронологическое представление этапов выполнения работы;

г) потребности (почему): желаемый результат, который человек хочет получить от выполнения работы;

д) обстоятельства (когда/где): условия, которые связаны с выполнением работы.

Цели выстраиваются иерархически. Метод лестницы позволяет размещать их на разных ступенях. Цель на одном уровне может стать этапом для цели на следующем. В JTBD есть четыре таких уровня:

а) стремления: идеальное изменение состояния, что-то, чего желает достичь человек;

б) большая работа: более масштабная цель, обычно на уровне основной работы;

в) маленькая работа: более мелкая, практически направленная работа, приблизительно соответствующая этапу большой работы;

г) микроработа: виды деятельности, напоминающие задачи, но оформленные в терминах JTBD.

Очень важно выбрать правильный уровень абстракции. Задавайте вопрос «почему?», чтобы подняться в иерархии JTBD, и спрашивайте «как?», чтобы спуститься.

Начните исследование JTBD и анализируйте формулировку основной работы и ее исполнителя. Также создайте гипотезу о процессе выполнения работы и связанных с ним обстоятельствах, что поможет обосновать исследование. Заблаговременно поговорите с несколькими людьми, чтобы дать первоначальный толчок своему исследованию сферы действия JTBD.

Узнать больше

Боб Моэста, «Боб Моэста о Jobs-to-be-Done», интервью Деса Трейнора, Inside Intercom (подкаст), 12 мая 2016 года, https://www.intercom.com/blog/podcasts/podcast-bob-moesta-on-jobs-to-be-done/.

Моэста – один из основоположников JTBD, вдохновленный непосредственно работами Клейтона Кристенсена. В этом интервью с Десом Трейнором, одним из основателей компании Intercom и авторитетным специалистом в области JTBD, Боб затрагивает самые разные темы. В целом это очень хороший ресурс, позволяющий понять некоторые основы JTBD-мышления в общих чертах.

Anthony W. Ulwick, Turn Customer Input into Innovation, Harvard Business Review (January 2002).

Эта статья познакомила меня с JTBD и непосредственно определила мою модель, представленную в этой главе. В ней Ульвик, в сущности, раскрывает свой секретный ингредиент для поиска настоящих деловых возможностей с помощью анализа потребностей. Этот путь начинается не только с глубокого и детального понимания работ клиента, но также и с последовательного способа их представления и работы с ними.

Anthony W. Ulwick and Lance A. Bettencourt, Giving Customers a Fair Hearing, MIT Sloan Management Review (April 2008).

В статье подробно излагается систематический способ представления целей и потребностей, во многом отраженный в этой книге. Язык, который предлагают исследователи, – главное в работе с JTBD. Его можно распространить во всей организации.

Глава 3
Поиск ценности

Люди ценят продукты и услуги, помогающие им делать работу. Найдите возможности опросить клиентов вашего рынка и составить карту их работ.

В этой главе вы изучите следующие сценарии:

а) два подхода к интервью: JTBD-интервью и свитч-интервью;

б) анализ открытий, сделанных с помощью метода Четырех сил;

в) как составить схему работы.

Я очень везучий человек. Я регулярно разговариваю со своими клиентами. Наблюдать людей в естественной обстановке и иметь возможность посмотреть на мир с их точки зрения – это крупная привилегия. Она помогает мне добиваться успеха.

Но в любой организации такой шанс выпадает немногим. Только представьте себе, сколько людей в вашей компании никогда не разговаривали ни с одним клиентом. В результате делается множество неверных предположений о том, что люди считают ценным. Команды не могут договориться, как понимание потребностей клиента влияет на их усилия и в конечном итоге обеспечивает рост компании.

Дело за вами: вы можете вернуть понимание рынка в жизнь организации. Длинные доклады об исследованиях не работают: их просто не читают. Если исследования не приносят пользу в практическом смысле, о них быстро забывают и никакого эффекта они не оказывают.

JTBD меняет все. Система сосредоточена на четкой единице анализа – работе. Это, в свою очередь, служит основой для принятия решений во всей организации. Что еще важнее, JTBD дает последовательный язык, объединяющий сотрудников. Вы наверняка согласитесь, что важно не только понимание потребностей клиента, но и способы последовательно выразить эти нужды и действовать в соответствии с ними.

Я не хочу сказать, что организации должны прекратить все другие исследования. Опросы помогают понять степень удовлетворения, юзабилити-тестирования улучшают продукты, а поездки на места повышают степень сопричастности. Продолжайте заниматься всем этим.

Но при эффективном использовании JTBD служит главным двигателем изысканий, создающих долговременные модели, что можно использовать для планирования на годы вперед. JTBD поддерживает инновации, давая им необработанные материалы и выводы из исследования клиентов.

В этой главе рассказывается о методах изучения работ и извлечения из них смысла. Во-первых, вы должны вовлечь в исследование людей. В основном это делается с помощью интервью. Далее можете проанализировать силы формирования спроса и составить схему рабочего процесса, чтобы понять смысл своих догадок. Используйте эти возможности для привлечения сотрудников организации к взаимодействию с клиентами. Изыскав общий знаменатель для разрозненных представлений, полученных во время основных исследований, вы извлечете впечатляющую пользу для принятия решений в дальнейшем.

PLAY ➤ Проведение JTBD-интервью

Работы не поставляются в аккуратных маленьких пакетах. Вам предстоит охота за ними. Вы не найдете работы в аналитических или рыночных опросах и не сможете просто придумать их во время мозгового штурма. Нужно выйти и поговорить с исполнителями работ.

Начните с поиска правильных людей. Затем проведите открытое интервью, позволив им своими словами рассказать о целях и задачах. Не зачитывайте вопросы из опросного бланка, вместо этого постарайтесь вникнуть в рабочий процесс и потребности исполнителей работы. Потом переведите все услышанное на язык JTBD.

Отметим, что сами по себе JTBD-интервью не предназначены для провоцирования чувств в отношении участников, но зачастую этого не избежать. Критики указывают, что JTBD-интервью пропускают много деталей, связанных с опытом человека в целом. Также они не отражают психологических состояний, даже если содержат вопросы об эмоциональных и социальных аспектах. Вместо этого подход JTBD предполагает: люди прежде всего хотят сделать работу, чтобы добиться успеха. В интервью считается приоритетным более оперативный подход, позволяющий добиться целей и удовлетворить потребности.

JTBD-интервью – это не исследования вашего продукта или имеющихся клиентов. Вообще, не нужно разговаривать с людьми, которым известен ваш бренд и ваши предложения. Это может исказить их ответы. Поскольку вы пока не продаете решения и не озабочены известностью бренда, просто обратитесь к исполнителям – людям, которые делают вашу основную работу. Это очень просто.

Избегайте опрашивать людей, полагающих, что они уполномочены говорить от лица тех, кто выполняет работу. Например, руководитель материально-технического отдела в IT-компании в итоге может стать покупателем, но обычно не он выполняет саму работу. Вам же нужно войти в контакт с потенциальными конечными пользователями продукта.

Создайте сценарий для отсева участников, содержащий критерии отбора. Тот, кто займется отбором, прочитает этот сценарий, чтобы найти правильных респондентов. Введите точки прерывания, чтобы исключать людей из исследования. Другими словами, вам нужно определить не только с кем вы хотите поговорить, но и с кем не хотите. Избегайте приводить ссылки на конкретный продукт, услугу или бренд.

Сценарий по поиску кандидатов состоит из трех основных частей:

• Часть 1. Введение – включает несколько предложений, рекрутеры читают их слово в слово, чтобы создать объективные предпосылки и правильные ожидания.

• Часть 2. Опросник – представляет серии вопросов, направленных на то, чтобы убедиться: участник действительно является исполнителем работы. В него включаются критерии исключения и точки прерывания, в которых интервью по набору участников исследования может закончиться.

• Часть 3. Расписание – содержит расписание интервью. Найдите в нем место для квалифицированных участников. Обычно интервью длятся от одного до двух часов. Лучше прийти на место и поговорить лично, но возможно и телефонное интервью.

Рекомендую воспользоваться услугами агентства по найму персонала. Обязательно проинформируйте его сотрудников о сути исследования и интервью. Если они обычно подбирали людей для маркетинговых исследований, основанных на демографии, вам придется натренировать их искать исполнителей работы.

Включите в начало сценария подробные инструкции, чтобы убедиться: рекрутеры правильно разграничивают участников.

В противном случае попытайтесь найти исполнителей работы самостоятельно, обращаясь к различным источникам, к которым уже имеете доступ. Используйте онлайн-формы, чтобы привлечь людей, посещающих ваш веб-сайт, или попытайтесь найти их в социальных сетях. Избегайте только искать участников исследования в вашей существующей клиентской базе, чтобы усилить внимание к работе, а не к вашему решению.

Отметим, что, если вы все-таки пригласите на интервью клиентов, не забывайте, что они могут иметь предвзятое отношение к вашему решению. Вы должны явно объявить, что не станете говорить о своем продукте или услуге. Опрашивать клиентов с такой точки зрения труднее, но это возможно.

Чтобы заметить закономерности, вам потребуется по крайней мере 5–6 интервью. Рекомендую удвоить это количество: лучше иметь 10–12 участников. Еще большее количество участников сделает исследование более тщательным. Я проводил 20 и более интервью, чем значительно увеличивал надежность работы.

Награды за участие в исследовании обычно сильно различаются в зависимости от отрасли и целевой аудитории. Обычно потребители охотно участвуют в интервью за подарочную карту стоимостью примерно в 25 долларов. Высококвалифицированные профессионалы могут ожидать оплаты в несколько сотен долларов за час или два их времени. Рассчитывайте бюджет соответственно.

Отсутствие средств на вознаграждение значительно усложняет поиск участников программы. Попробуйте все же найти какую-либо награду, например бесплатное пользование существующим продуктом или лотерею.

JTBD-интервью относятся к интервью открытого типа. Это не чтение вопросов из опросного листа, а направление разговора к конкретным темам. Создайте себе в помощь руководство из одной или двух страниц и придерживайтесь его во время беседы. Обдумайте список подсказок для интервьюируемого, а не вопросы для опрашиваемого.

Руководство обычно начинается со стандартных приветствий, где вы задаете ожидания. Основная часть содержит список вопросов по темам, имеющим отношение к делу. Эти подсказки отражают вопросы, предположения и имеющиеся у вас пробелы в знаниях. Вам далеко не всегда удастся затрагивать темы в порядке, который указан в опросе, но это нормально. Плывите по течению и используйте руководство, чтобы не сбиваться с нужного направления.

Лучше всего проводить интервью совместно с другим исследователем. Один задает вопросы, а второй выступает в роли наблюдателя. Ролями меняться не стоит. Такая расстановка позволяет ведущему исследователю наладить связь с участником интервью и направлять разговор. Наблюдатель может задать свои вопросы в конце беседы или когда его об этом попросят.

Люди не знают, как создать решения, решающие их проблемы, так что не стоит спрашивать об этом. Зато они хорошо знают о своих целях и потребностях. Главное – это увидеть работы, которые им нужно выполнить, с их точки зрения. Позвольте разговору развиваться естественно, но в случае необходимости используйте подсказки из своего руководства, чтобы вернуть участника исследования к теме.

Поприветствовав участника и объяснив, что от него ожидается, начните расспрашивать о нем самом и о связанной с основной работой ситуации в целом. Не забывайте, что вы здесь не ради отзыва о своем продукте. Если участник исследования хочет задать вам конкретные вопросы о конкретном решении, отложите их до конца беседы. Ответить можете после интервью.

Следите, чтобы фокус разговора не смещался с участника исследования и его работы. Старайтесь больше слушать, а не говорить. Используйте комбинацию заготовок вопросов о работе, о связанном с ней процессе, о потребностях и эмоциях участника.

1. Соберите дополнительные сведения об участнике исследования и о работе.

Установите контакт и дайте собеседнику возможность говорить свободно.

• Расскажите немного о себе и о том, чем вы занимаетесь.

• Когда вы в последний раз выполняли основную работу?

• Как вы себя чувствуете, выполняя эту работу?

2. Выявление основной работы и связанных с нею работ.

Подтолкнуть участника к разговору о работе, которую он хочет выполнить, помогут следующие вопросы:

• Чего вы хотите достичь? Какие задачи стоят перед вами?

• Какие проблемы вы пытаетесь предотвратить или разрешить?

• Что помогает вам достигать цели?

• Как вы представляете себе идеальный инструмент для выполнения этой работы?

• Чего еще вы пытаетесь добиться в процессе работы?

3. Понимание процесса выполнения работы.

Пройдите по этапам выполнения работы.

• Что вы делаете вначале?

• Каким был предыдущий шаг? Какой сделаете следующий?

• Как вы продолжаете действовать после этого?

• Как вы принимаете решения в процессе?

• Как вы себя чувствуете на каждом этапе?

• Как вы понимаете, что делаете работу правильно?

• Как вы заканчиваете?

4. Определите потребности.

Выявите желаемые результаты, к которым люди стремятся, выполняя работу.

• Какие обходные пути существуют в процессе выполнения работы?

• Что вы боитесь делать? Чего избегаете? Почему?

• Что было бы легче? Почему?

• Почему вы избегаете определенных частей работы?

• Что вас больше всего раздражает? Почему это вызывает у вас такие эмоции?

• Как вы чувствуете себя, когда работа завершена?

5. Исследование обстоятельств.

Узнайте, когда и где выполняется работа и как это влияет на процесс ее выполнения. Попытайтесь найти самые значимые факторы.

• В каких ситуациях вы действуете иначе?

• Какие условия влияют на ваше решение?

• Как окружающая обстановка и атмосфера влияют на ваше поведение и чувства в процессе выполнения работы?

Во время интервью устанавливайте глубину детализации ответов. Задавайте вопрос «почему?», чтобы получить более общие ответы и двигаться в направлении результата. Спросите «как?», чтобы подтолкнуть собеседника к более конкретным ответам и углубиться в процесс.

Попробуйте в ходе интервью совместно с участником исследования набросать схему процесса. Обозначьте на ней конкретные этапы, чтобы подробно рассмотреть процесс. Потом погрузитесь глубже, чтобы понять цели и чувства на каждом этапе, а также разобраться с контекстом выполнения работы.

Отвечая на вопросы, требующие развернутого ответа, люди склонны обобщать и говорить о своих мыслях и опыте в целом. Чтобы конкретизировать разговор и не отклоняться от темы, используйте метод критических инцидентов, состоящий из трех простых шагов.

1. Вспомнить конкретный случай. Подведите собеседника к воспоминанию о случае, когда процесс выполнения работы проходил на редкость плохо.

2. Описать опыт. Попросите его рассказать, что произошло, что пошло не так и почему, как он чувствовал себя в эти моменты.

3. Обсудить идеальное состояние. Наконец, спросите, как все должно было происходить и что считалось бы идеальным состоянием. Это поможет выявить скрытые потребности.

Во время интервью не забывайте о тайминге и о том, что участник исследования тратит на вас свое время. Завершите беседу кратким заключением, поблагодарите собеседника и сообщите о следующих этапах, если они потребуются.

Проводя интервью, можно использовать следующие советы и подсказки.

• Установите контакт. Смотрите в глаза, кивайте и соглашайтесь (например: «Да, я понимаю, как это вас раздражает»).

• Слушайте. Позвольте собеседнику говорить. Не вкладывайте в его рот свои собственные слова.

• Избегайте вопросов, на которые можно ответить только «да» или «нет». Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, чтобы разговорить участника исследования.

• Копайте глубже. Следите за интересными мыслями (например: «Расскажите об этом подробнее»).

• Сведите к минимуму отвлекающие факторы. Не прерывайте собеседника и не сбивайте его с мысли. Не теряйте ориентир.

• Плывите по течению. Используйте неоптимальные ситуации с выгодой.

• Не допрашивайте. Создайте комфортное взаимодействие, напоминающее дружескую беседу.

• Используйте паузы. Они дают собеседнику возможность подумать и ответить.

• Проводите исследование в паре. Пусть один человек ведет интервью, а второй делает заметки.