Текст книги "Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта"

После одного или двух интервью выделите время для краткого разбора. Вместе с партнером просмотрите заметки. Не забудьте похвалить друг друга за все почерпнутое из рассказов участника исследования. Не стоит откладывать обсуждение заметок: вы можете забыть детали и утратить понимание ситуации.

Обычно заметок достаточно, но нужно сделать и аудиозапись интервью. В идеале стоит возвращаться к этим записям и прослушивать их во время анализа, но в реальности это обычно занимает слишком много времени. Если хотите подойти к исследованию особенно тщательно, расшифруйте аудиозаписи. Только имейте в виду, что из часового интервью получается примерно 30 страниц текста.

В одном проекте, который я вел, команда записывала выкладки JTBD в реальном времени. У них был человек, который вел интервью, и его коллега, делавший заметки. Последний записывал положения о желаемых результатах так, как слышал их во время интервью. В результате после каждого интервью мы получали набор пригодных к использованию данных, и при этом нам не приходилось анализировать заметки или аудиозаписи.

Сделайте развернутую таблицу, чтобы записывать в нее соответствующие наблюдения. Непосредственно наблюдения и цитаты вносите в первую колонку. Оставьте еще четыре колонки для интерпретации: микроработы, эмоциональные и социальные аспекты, потребности и обстоятельства. Переводите наблюдения на язык JTBD, следуя правилам формулирования (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Анализируйте сырой материал, формулируя данные о наблюдениях на языке JTBD

Старайтесь начинать с цитат из интервью. Пересказ тоже неплохо работает. Элементы JTBD, о которых мы говорили в предыдущей главе, сыграют роль фильтра, который поможет организовать выкладки.

• Этапы работы. Отмечайте этапы выполнения работы и микроработы, которые вы обнаружили во время интервью. Убедитесь, что начинаете фразу с глагола и избегаете ссылок на технологии или решения.

• Эмоциональные и социальные аспекты. Начинайте запись об эмоциях со слов «чувствовать» или «избегать чувствовать», а о социальных аспектах – со слов «считаться», «восприниматься», «выглядеть» или «не считаться», «не выглядеть».

• Потребности. Слушайте ответы, когда спрашиваете о причинах, а также когда речь идет о подсказках, обходных путях, о том, чего хотелось бы избежать, и о том, что всегда откладывается на потом. Убедитесь, что записываете потребности, начиная с глагола, указывающего на направление изменений.

• Обстоятельства. Записывайте любые ситуационные конструкции, начиная с «когда».

Очень важно перерабатывать и переписывать положения о работе. В JTBD большое значение имеет оформление выкладок. Обращайте внимание на формулировки и правила. Представляют ли ваши положения намерения, не меняющиеся со временем? Свободны ли они от технологий, решений и методов? Главная цель во время интервью – это создать основной перечень этапов работы, потребностей и обстоятельств.

Можно также проверить правильность выкладок, показав их участникам исследования. К примеру, допустимо назначить второй тур собеседований, чтобы получить обратную связь на свои предположения о потребностях испытуемых. Совсем не обязательно показывать эти положения или зачитывать их, просто поговорите с собеседником о его работе и коснитесь темы потребностей. Обратите внимание, совпадают ли его слова с вашими положениями и приложимы ли его мысли к вашим выкладкам. Далее в этой главе вы увидите исследование на примере конкретной ситуации и больше узнаете о способах подтвердить свои положения о работе.

Узнать больше

Steve Portigal, Interviewing Users (NY: Rosenfeld Media, 2013).

Эта книга – один из лучших и самых полных рассказов о проведении интервью. Она имеет практическую направленность, связана с жизнью, а также содержит образцы документов и материалы со ссылками на источники в сети Интернет. Портигал раскрывает процесс проведения интервью от начала и до конца, затрагивая постановку целей, поиск участников исследования, сам опрос и анализ.

Giff Constable, Talking to Humans (Self-published, 2014).

Эта тонкая, состоящая всего из 75 страниц книга прекрасно дает представление, как вести разговор с человеком, находясь с ним лицом к лицу. В ней много практической информации о том, как приступить к проведению коротких интервью.

Mike Boysen, A Framework of Questions for Jobs to Be Done Interviews, Medium (блог), 2018.

Майк – практикующий специалист по ODI в компании Strategyn, и его руководство по проведению JTBD-интервью на сегодняшний день является одним из самых полных, если говорить конкретно об отрасли JTBD. Он приводит обзор JTBD-интервью, а также подробную рабочую таблицу для разбора полученных данных. Несмотря на большое сходство, подход, который я представил в этой главе, отличается от того, как Strategyn проводит JTBD-интервью на практике.

Hugh Beyer and Karen Holtzblatt, Contextual Design (San Francisco: Morgan Kaufmann, 1998).

Эта примечательная книга по проектированию программного обеспечения дает представление о контекстуальном исследовании или изучении ситуации, в которой работает пользователь. Авторы показывают исчерпывающий процесс поиска и извлечения полезной информации, а затем ее увязывания непосредственно с разработкой программного обеспечения. Высказанная в книге мысль о необходимости сосредоточиться на «работе» пользователя во многом пересекается с JTBD.

PLAY ➤ Проведение свитч-интервью

Альтернативой JTBD-интервью является так называемое свитч-интервью, или интервью переключения. В JTBD в качестве главного способа исследования обычно используются либо первые, либо вторые. Можно и объединить два подхода. Метод переключения разработали и популяризировали Боб Моэста и Крис Шпик. Они искали ответ на вопрос: «Почему клиенты “нанимают” конкретный продукт?» Главная идея – это обратная разработка проблемы «почему люди переключаются с одного способа выполнять работу на другой», чтобы выявить скрытые мотивы.

Этот подход стремится воссоздать путь к покупке. Исследование начинается с конкретизации продукта. Если покупатель является еще и исполнителем работы, как это происходит в ситуации с потребителем, можно проникнуть и в причины выполнения работы. Но в ситуации с B2B покупатель часто отделен от исполнителя работы. Чтобы распознать схемы потребностей и отследить результаты работы исполнителя при разговоре с покупателем в B2B, требуется много практики, но это возможно.

Во время интервью вместо руководства для проведения беседы используется простая история развития. Поскольку участнику исследования зачастую трудно вспомнить свою первую мысль о покупке или первоначальные потребности, метод предлагает движение по временной шкале в обратном направлении. Позвольте участникам предоставить вам «документальную» версию пути к покупке.

История развития представляет собой поиск решения и его этапы, которые четко связываются с конкретными событиями или моментами во времени. Всего существует шесть этапов, каждый из которых соотносится с ключевым моментом, как показано на рис. 3.2.

• Первая мысль: первоначальный момент, когда осознается необходимость изменения, часто это событие трудно определить.

• Пассивный поиск: покупатель не вкладывает в поиск энергию, но отмечает варианты. Событие № 1 делает поиск явным.

• Активный поиск: покупатель вкладывает в поиск решения время и энергию. Событие № 2 направляет покупателя к покупке.

• Решение: покупатель сознательно взвешивает варианты. Этот этап заканчивается принятием решения что-либо купить.

• Потребление: после покупки покупатель пользуется продуктом или услугой. Опыт работы с продуктом либо завершен, либо продолжается.

• Удовлетворение: решение ведет к успеху или неудаче.

Рис. 3.2. Используйте стандартную «линию времени» в качестве направляющей для беседы во время свитч-интервью

Используйте подобную линию времени, чтобы провести беседу и сделать заметки. При необходимости двигайтесь в обратном направлении, проникая глубже. Задавайте вопросы: «А что произошло перед этим?» и «Почему вы приняли именно такое решение?» Попытайтесь найти мотивацию или, как ее называет Моэста, энергию, стоящую за переходом от старого к новому.

Во многом свитч-интервью напоминают метод критического инцидента, упомянутый в предыдущем сценарии JTBD. В данном случае инцидент – это покупка. Вы используете ее как конкретное событие в прошлом, и она становится центром вашего разговора.

Цель свитч-интервью – поиск скрытой мотивации, лежащей за покупкой и использованием продукта. Главное – желание понять, что же «переключает» поведение. В интервью с Десом Трейнором, основателем и главным специалистом по стратегии компании Intercom, Моэста говорит о поиске энергии в итоговой JTBD[12]12
  См. интервью Деса Трейнора с Моэстой «Боб Моэста о Jobs-to-be-Done», Inside Intercom (подкаст), 12 мая 2016 года: https://www.intercom.com/blog/podcasts/podcast-bob-moesta-on-jobs-to-be-done/.


[Закрыть]:

Если исходить из предпосылки, что некая причина вынудила человека что-то сделать, а потом что-либо купить, то продукт или услуга – это только часть решения, они просто наверху, как вершина айсберга. Вы можете увидеть костяшки домино, те маленькие причинно-следственные связи, которые должны оказаться на своих местах, чтобы что-то произошло. На самом деле нам не слишком интересно, что люди говорят. Главное, что они делают или чего не делают, и почти вся энергия проходит через это.

С такой точки зрения переключение не должно происходить между подобными продуктами. Оно связано с переходом от старого способа что-то делать к новому.

Свитч-интервью обусловлены маркетинговой точкой зрения, обычно в их центре находится покупка товаров широкого потребления физическими лицами. Гораздо сложнее понять, когда и как появляется первая мысль о покупке онлайн-сервисов программного обеспечения в контексте B2B. Начнем с того, что в ситуации B2B покупатель и исполнитель работы часто оказываются разными людьми. Обычно между ними нет никакой эмоциональной связи.

Работая на Intercom, ведущую клиентскую платформу обмена деловыми сообщениями для производителей программного обеспечения, Шан Таунсенд немного изменила свитч-интервью в соответствии со своими потребностями. Исследователь и ее команда обнаружили, что приобретение программного обеспечения для использования в компании отличается от покупки, скажем, матраса или какого-либо другого физически существующего продукта.

Используя в качестве основы метод переключения, команда разработала несколько иной подход. Для интервью с пользователями B2B-решения исследователи изменили вопросы, сделав их более подходящими к сложному ПО. Они исходили из идеи, что главное – это сосредоточиться не на решении о покупке как событии, а на переходе с одного продукта на другой и переключении с эмоциональных триггеров на более профессиональную мотивацию. Таунсенд и ее команда задавали следующие вопросы:

• С чем работали в компании в прошлом?

• Какие инструменты вы использовали до покупки нового ПО?

• Участвовали ли вы в покупке нового ПО?

• Кто принял решение о поиске нового ПО?

• Кто принял решение о переходе на него?

• Эти люди все еще работают в компании?

• Как влияет новое ПО на вашу работу в данный момент?

Суть в том, чтобы подстегнуть чью-то память и подвести к воспоминаниям о причинах, по которым дела в компании пошли так плохо, что она решила перейти на новое ПО. После этого нужно сосредоточиться на работе людей после перехода.

Свитч-интервью основаны на исследовании кейсов клиентов (customer case research, CCR), которые впервые описали специалисты по маркетингу Дениз Ниттерхаус и Джеральд Берстелл в 1997 году[13]13
  Gerald Berstell and Denise Nitterhouse, Looking “Outside the Box”: Customer Cases Help Researchers Predict the Unpredictable, Marketing Research 9 (1997): 5.


[Закрыть]. Этот метод появился еще в конце 1980-х, так что на тот момент команда Ниттерхаус уже имела десятилетний опыт его применения.

Как и свитч-интервью, CCR основывается на глубоких качественных интервью с целью найти информацию, не выявленную с помощью других способов исследования.

Варианты обычно распределяются по одной из семи категорий, которые Ниттерхаус и Берстелл выявили, проведя тысячи интервью.

• Неожиданные сдвиги – ситуации, когда поведенческие паттерны клиента оказываются полным сюрпризом и не выявляются в других маркетинговых исследованиях, таких как опросы и целевые группы.

• Встроенные сегменты отражают различные способы покупки одного и того же продукта и выявляются с помощью CCR-интервью.

• Неожиданный критерий решения также появляется из качественных личных интервью с клиентами.

• Скрытые лица, принимающие решения, тоже могут быть обнаружены с помощью CCR, что бросает вызов предположениям традиционных методов о лицах, принимающих окончательные решения.

• Неожиданное применение продукта обычно вскрывается при использовании CCR, указывая на альтернативные средства выполнить работу.

• Непредвиденные препятствия для принятия продукта – критерий, важный для распространения предложения на рынке, зачастую остающийся за пределами традиционных методов маркетинга.

• Невысказанные потребности появляются во время CCR-интервью, принося с собой возможности для разработки новых продуктов и услуг.

Как вы можете видеть, CCR не только встраивается в JTBD-мышление в целом, но и более функциональны, чем только свитч-интервью. К тому же среди целевых участников есть клиенты, которые недавно меняли решения (авторы называют их свитчерами). Но CCR также подразумевает другие точки зрения и типы клиентов, среди которых есть полигамисты (клиенты, которым один и тот же продукт продают несколько поставщиков), новые покупатели, бросающие и постоянные клиенты.

CCR – это метод, базирующийся на прочном фундаменте маркетинга и в основном использующийся для повышения продаж. Он не прокладывает путь к новым продуктам и услугам, но сделанные в процессе его применения открытия приносят пользу для разработки новых предложений.

В конце концов конкретный метод исследования – JTBD-интервью, свитч-интервью, CCR или что-то еще – зависит от ваших целей. Если вы хотите начать JTBD-исследование для совершенно нового решения, возможно, стоит проводить JTBD-интервью. Имея продукт и устоявшийся рынок, есть смысл начать со своего предложения. Вопрос – хотите ли вы получить более абстрактную картину и рассмотреть работу независимо от существующего рынка или взять для начала свое решение и уже из него выводить работы.

Узнать больше

Chris Spiek and Bob Moesta, Jobs-to-Be-Done: The Handbook (Re-Wired Group, 2014).

Эта тонкая книга рассказывает об интервью, используя историю развития этого метода. Авторы дают практические советы по проведению интервью и извлечению из них информации. Если говорить конкретно, они сосредотачивают внимание на силах, ведущих к новому поведению: факторах принуждения и притяжения, с которыми связан выбор, а также силах, блокирующих изменения. Книга представляет собой практическое руководство, включающее множество подсказок и рекомендаций для проведения интервью в различных местах. В качестве примера свитч-интервью можно посмотреть знаменитое интервью о матрасах на веб-сайте JTBD Radio: http://jobstobedone.org/radio/the-mattress-interview-part-one/.

Gerald Berstell and Denise Nitterhouse, Looking “Outside the Box”: Customer Cases Help Researchers Predict the Unpredictable, Marketing Research 9 (1997): 5.

Исследование кейсов клиентов (CCR) – прямой предшественник метода переключения. Оно представляет собой тот же тип исследовательской деятельности, ищущей важнейшие мотивы, которые привели к покупке. Как и переключение, CCR использует интервью, чтобы добраться до момента, когда люди впервые решили изменить решение, используемое для выполнения работы. CCR начинается без какого-либо ранее сформированного мнения о критериях покупки, позволяя выявить непредусмотренное использование продукта или неожиданные решения.

PLAY ➤ Анализ Четырех движущих сил прогресса

Боб Моэста и его команда в компании Re-Wired наглядно показали, что существуют четыре силы, направляющие поведение при переключении с одного решения на другое. Чтобы проанализировать интервью и выявить действенные идеи, они разработали диаграмму Четырех сил, показанную на рис. 3.3.

В центре находятся четыре силы изменений:

а) проблема с имеющимся продуктом приводит к тому, что потребитель начинает размышлять о новом решении;

б) притяжение нового продукта отвлекает его от существующих способов выполнять работу;

в) неуверенность в изменениях дает причину придерживаться прежних путей;

г) привычки удерживают потребителя от переключения.

Двигаясь слева направо в верхнем ряду, мы можем наблюдать динамику факторов принуждения и притяжения, которые подталкивают клиентов к выбору нового поведения.

В нижнем ряду находятся силы, тянущие назад, то есть факторы, блокирующие изменения. В общих чертах, если принуждение существующей проблемы и притяжение нового решения (верхняя часть диаграммы на рис. 3.3) больше, чем неуверенность из-за переключения и привычка к текущему решению (нижняя часть диаграммы на рис. 3.3), тогда человек переключится с одного поведения на другое. Если нет, сила инерции победит, и ничего не изменится.

Метод Четырех сил действительно связан с формированием инновационного спроса, обусловленного факторами принуждения и притяжения. К примеру, Алан Клемент считает, что клиенты тянутся к новым предложениям, чтобы достигнуть более вдохновляющих решений. В статье «Силы прогресса»[14]14
  Alan Klement, The Forces of Progress, JTBD.info (блог), 17 мая 2017 года, https://jtbd.info/the-forces-of-progress-4408bf995153.


[Закрыть] он пишет: «Люди покупают продукты не для того, чтобы просто иметь их или пользоваться ими; покупая продукты, они стремятся улучшить свою жизнь, то есть добиться прогресса».

Рис. 3.3. Используйте модель Четырех сил, чтобы понять, почему потребители переключаются на новые решения или придерживаются старых[15]15
  За использование этой версии диаграммы спасибо Брайану Реа.


[Закрыть]

Слегка преувеличив динамику сил, мы получим более конкретное представление о факторах принуждения и притяжения. В случае с первым следует рассматривать как внутренние, так и внешние факторы. Иногда внешние факторы среды отталкивают людей от существующего решения. Это может быть, например, реорганизация компании, новые законы или изменения в жизни (вступление в брак, появление ребенка и т. д.). Внутренние факторы отражают изменение в отношении или представлении. Например, человек может понять, что не здоров, и сесть на диету или начать тренироваться, если его к этому подтолкнуть.

Сами по себе решения обладают силой притяжения, которая привлекает клиентов. Иногда можно даже создать спрос. Например, смартфон не был никому нужен, пока не понадобился всем.

Четыре силы в действии

Этапы проведения анализа Четырех сил незамысловаты.

Использование модели Четырех сил естественным образом вытекает из метода свитч-интервью. Убедитесь, что вы включили в него вопросы, проверяющие действие каждой из сил. Например, добравшись до первой мысли о покупке, узнайте, какую проблему люди не могли решить, что привлекло их в новом решении, когда появлялась неуверенность и какие привычки им пришлось преодолеть.

Организовать результаты исследований позволит диаграмма. Разделите лист бумаги на четыре квадрата и подпишите их: «Проблемы», «Притяжение», «Неуверенность» и «Привычка», двигаясь по часовой стрелке из верхнего левого угла. Затем, просматривая свои записи интервью, отсортируйте информацию в каждую из четырех категорий. В результате вы получите список причин, которые привели к переключению. Повторите процедуру для большого количества интервью, пока не начнет вырисовываться единая схема.

Re-Wired Group создала два шаблона для проведения свитч-интервью и анализа сил, они показаны на рис. 3.4[16]16
  См. www.jobstobedone.org.


[Закрыть].

Рис. 3.4. Простая диаграмма помогает анализировать данные, полученные во время свитч-интервью

Старайтесь, проведя несколько интервью, обсуждать их с командой. Каждый человек должен рассказывать истории по своим хронологиям развития событий, а остальные члены команды – заполнять диаграмму с моделью Четырех сил. Установите для каждого определенное время, отведенное на рассказ, чтобы быстро проработать серию интервью. В конце у вас появится задокументированное совместное представление о причинах, по которым люди переключаются с одного решения на другое.

В конечном счете вы ищете момент, когда люди начинают бороться. На этой стадии обычно есть работа, которую нужно сделать. Определив работу, запишите ее, используя правила формулировки, о которых мы говорили в предыдущей главе. Отметьте эмоциональные, социальные и связанные работы. Дополнительно постарайтесь сделать схему работы, о чем мы поговорим в следующем сценарии этой главы.

Суть инновации в поиске способов ответить на проблемы людей. Диаграмма показывает возможности, подчеркивая эти проблемы. Относятся ли они к факторам притяжения или принуждения? Тянет ли старый способ людей назад сильнее, чем привлекает новый путь?

Отметим, что ситуации, когда действует только одна сила, возникают очень редко. Скорее речь идет о воздействии комбинации различных сил в одно и то же время. После проведения анализа Четырех сил ваш план обогатится перечнем мероприятий по каждому из направлений.

Например, поставщик онлайн-инструмента для расчета командировочных расходов может обнаружить проблемы в существующих методах: для того чтобы собирать, упорядочивать и вносить чеки, требуется очень много времени. Очевидный шаг – подчеркнуть трудности (проблемы), которые решает приложение, а также простоту загрузки чеков с мобильного телефона на ходу (притяжение).

Но чтобы заявление получило одобрение, руководители финансовой службы должны отслеживать весь процесс. Они могут задаться вопросами: верно ли сотрудники внесли сведения о расходах? Сможет ли новая система сканировать чеки, как вы обещаете? Анализ с помощью Четырех сил выявит конкретные сомнения (неуверенность) и привычки, присущие руководителям финансовой службы, что следует отразить в обучающих и тренировочных материалах.