Текст книги "Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта"

Расширение диаграммы сил

Диаграмма Четырех сил – это способ собрать выкладки, полученные при проведении качественных интервью. Она обычно используется с целью создать новые решения или улучшить существующие. Но ее применение можно расширить для любой ситуации, требующей изменений.

Кевин Купиллас, дизайн-менеджер из компании HubSpot, показывает, как с неменьшим успехом использовать эту диаграмму в других ситуациях, и выделяет следующие расширенные способы применения метода[17]17
  Kevin C. Kupillas, May the Forces Diagram Be with You, Always, JTBD.info (блог), 21 сентября 2017 года, https://jtbd.info/may-the-forces-diagram-be-with-you-always-applying-jtbd-everywhere-b1b325b50df3.


[Закрыть].

1. Собеседование при приеме на работу.

Используйте Четыре силы, чтобы понять проблемы кандидата на текущей работе и то, как вы сможете вписать его в команду. Выстройте вопросы вокруг каждой из сил.

• Проблема (принуждение): с какими трудностями вы сталкиваетесь на текущем месте работы? Что далеко от идеала?

• Притяжение (притягательность): что вас привлекает в новой роли в компании? Как вы представляете улучшения в своей жизни?

• Неуверенность (тревога): какие вопросы, связанные с новой ролью в компании, тревожат вас?

• Привычка (хорошо знакомое): есть ли на вашей текущей работе что-то, по чему вы будете скучать?

2. Осуществление нововведения в компании.

В сущности, Четыре силы применимы к любому типу изменений. Используйте метод, чтобы найти, где могут возникнуть самые большие затруднения. Например, если компания развивает гибкую методологию разработки в команде, занимающейся развитием продукта, используйте Четыре силы для определения возможных критических точек.

• Проблема (принуждение): с какими трудностями вы сталкиваетесь сегодня? Что подталкивает команду к изменениям?

• Притяжение (притягательность): что привлекает людей в новом методе работы?

• Неуверенность (тревога): из-за чего люди особенно тревожатся в связи с внедрением изменений?

• Привычка (хорошо знакомое): какие существующие методы людям придется изменить?

В случае с внедрением гибкой методологии разработки зачастую очевидно, что проблема связана с имеющимся способом разработки программного обеспечения: проекты не вписываются во временны́е и финансовые рамки, а решения не отвечают нуждам пользователей. Гибкая методология разработки привлекательна, потому что дает вариативность и возможность изменить направление деятельности на полпути. Но если изменение нравится не всем, оно может вызвать тревогу, например, из-за того, что придется изучать новые инструменты и методы, одновременно пытаясь разрабатывать программное обеспечение. Тогда даже при самой лучшей подготовке высока вероятность, что люди вернутся к старым методам работы.

3. Личные изменения.

Мы все пытаемся изменить свои плохие привычки, садясь на диету или поддерживая отношения с родными и друзьями. Или, как в случае с Купилласом, убеждая друзей больше писать в Medium.

• Проблема (принуждение): с какими трудностями люди сталкиваются сегодня, пытаясь изменить свою привычку?

• Притяжение (притягательность): какие появятся преимущества? От чего вы избавитесь?

• Неуверенность (тревога): что может пойти не так? Чего люди опасаются?

• Привычка (хорошо знакомое): что заставляет людей бездействовать? Какие привычки тянут их назад?

Разумеется, Четыре силы связаны не только с переключением с одного продукта на другой, но и с переходом из одного состояния в другое, со старого метода работы на новый. В контексте вашего бизнеса Четыре силы в конечном счете показывают соответствие продукта рынку или то, насколько хорошо ваши предложения отвечают на потребности конкретного рынка. Используйте этот метод, чтобы установить основные особенности создания спроса на ваше решение.

Узнать больше

Алан Клемент. Когда кофе и капуста – конкуренты (Самиздат, 2016).

Эта самиздатовская книга Клемента, не скрывающего своих убеждений сторонника JTBD, содержит множество практической информации по применению методов переключения, в том числе и анализа Четырех сил. Клемент много говорит о создании спроса, стирая границу между разработкой продукта и маркетингом. Он является сторонником течения «работы как прогресса» в JTBD, что нашло отражение в книге. Также см. статью The Forces of Progress на веб-сайте JTBD.info (2017).

Chris Spiek and Bob Moesta, Unpacking the Progress Making Forces Diagram, JTBD Radio (подкаст), 23 февраля 2012 года, http://jobstobedone.org/radio/unpacking-the-progress-making-forces-diagram/.

В этом подкасте создатели диаграммы Четырех сил подробно обсуждают ее цель и использование. Вы можете как послушать подкаст, так и прочитать его расшифровку. Материал подан в форме беседы, поэтому хорошо воспринимается. Шпик и Моэста приводят много примеров, иллюстрирующих их идеи.

PLAY ➤ Карта основной работы

Основную работу можно представить в виде хронологически упорядоченной карты. С помощью информации, полученной во время интервью, создайте визуальное представление, отражающее последовательность этапов и подчеркивающее скрытые намерения. Какие промежуточные цели ставил перед собой человек во время выполнения работы? Какие желания стали очевидны после ее завершения?

Главная цель – организовать исследования и понять, как разворачивается процесс. Отметим, что нужно не отметить задачи или физическую деятельность, а создать последовательность более мелких целей, составляющих работу. В идеале карта работы не включает какие-либо средства ее выполнения.

Карта работы – это не путь к покупке, не карта сервиса и не диаграмма рабочего потока. Она не отражает то, что обнаруживает человек, а также то, чему он учится, что выбирает и как использует продукт или услугу. Все эти виды деятельности относятся к покупателю и процессу, их мы рассмотрим отдельно. Карта работы раскрывает процесс выполнения работы с точки зрения ее исполнителя, а не покупателя или клиента.

Тони Ульвик представил понятие карты работы как часть метода инноваций, направленных на конечный результат (ODI). Он намеревался проиллюстрировать, что именно исполнитель работы стремится сделать на каждом этапе выполнения работы. Ульвик вместе со своим коллегой Лансом Беттенкуртом предложил универсальную структуру, подходящую для всех работ и состоящую из восьми этапов (рис. 3.5)[18]18
  Lance Bettencourt and Anthony W. Ulwick, The Customer-Centered Innovation Map, Harvard Business Review (May 2008).


[Закрыть].

1. Определить: определить цели и план выполнения работы.

2. Расположить: собрать материалы и информацию для выполнения работы.

3. Подготовить: систематизировать материалы и создать правильную структуру.

4. Подтвердить: убедиться, что все готово для выполнения работы.

5. Выполнить: сделать работу согласно плану.

6. Отслеживать: оценить успех по мере выполнения работы.

7. Изменить: изменить и повторить, если это необходимо.

8. Завершить: закончить работу и провести контроль исполнения.

Считайте эти этапы скорее списком для проверки, а не прескриптивной моделью. Самое главное – не забывать охватить все виды деятельности, связанной с выполнением основной работы: то, что происходит до нее, во время нее и после. По необходимости можно модифицировать названия этапов так, чтобы они подходили к описанию конкретной основной работы. Делайте названия короткими, лучше всего выражать их одним словом и использовать глаголы.

Рис. 3.5. Универсальная структура основной работы имеет восемь этапов

В списке ниже показаны некоторые распространенные глаголы к каждому из этапов универсальной карты работы.

1. Определять, планировать, выбирать, решать.

2. Расположить, собрать, дать доступ, извлечь.

3. Подготовить, установить, организовать, осмотреть.

4. Подтвердить, обосновать, установить очередность, решить.

5. Выполнить, исполнить, совершить, осуществить.

6. Отслеживать, проверять, наблюдать, удостоверять.

7. Изменять, обновлять, приспосабливать, поддерживать.

8. Завершить, сохранить, закончить, закрыть.

Каждый этап должен иметь цель, его следует формулировать как функциональную работу. Не включайте в названия этапов эмоциональные и социальные аспекты и избегайте прилагательных и других определений, указывающих на потребность, таких как «быстро» или «точно». Старайтесь сделать этапы максимально универсальными и стабильными, избегая ссылок на средства выполнения. Работы необходимо отделять от решений.

Поскольку карты работы имеют хронологическую последовательность, проще начать с трех крупных этапов основной работы: начала, середины и конца. Поместите названия каждой категории в документ и распределите микроработы, которые вы выявили в процессе проведения интервью, по соответствующим категориям.

К примеру, предположим, что вы рассматриваете основную работу организовать семинар, а ее исполнителем является организатор семинара. На рис. 3.6 показано, как приступить к разделению полученных в результате исследования выкладок по трем крупным категориям.

Продолжайте группировать работы, опираясь на восемь этапов (рис. 3.7). В качестве отправной точки используйте универсальную схему, но при необходимости измените названия этапов. Язык важен, так что потратьте время на оттачивание формулировок и тщательное деление.

Рис. 3.6. Разместите более мелкие работы, выявленные во время интервью, по трем категориям: начало, середина и конец работы

Рис. 3.7. Определите этапы основной работы, сгруппировав микроработы, обнаруженные во время исследования

Важно помнить, что на карте нужно представить всю работу, от начала до конца, опираясь на точку зрения исполнителя. Карта не отражает покупку продукта или взаимодействие с брендом, она связана с тем, как исполнитель делает свою работу.

В итоге у вас получится больше или меньше этапов. Также возможно включить в карту цикл повторения или даже ответвление от основного потока. Начерченная в результате диаграмма послужит четкой моделью, описывающей процесс выполнения работы. Она должна быть такой, чтобы каждый сотрудник вашей организации мог на нее опереться.

В идеале вы должны подтвердить модель у исполнителей работы. Закончив первый набросок карты, обсудите его с участниками интервью. Если названия этапов и их разделение требуют пространных объяснений или выглядят запутанными, перерабатывайте их, пока они не станут достаточно простыми и очевидными.

Имея под рукой карту работы, организация может создавать лучшие продукты и услуги, действительно нужные людям. Беттенкурт и Ульвик предлагают командам использовать эту карту совместно, что поможет найти новые возможности. Они пишут[19]19
  Lance Bettencourt and Anthony W. Ulwick, The Customer-Centered Innovation Map, Harvard Business Review (May 2008).


[Закрыть]:

Вы можете начать систематический поиск возможностей создать ценность… Отличный способ сделать первый шаг – это рассмотреть самые крупные недостатки текущего решения на каждом этапе карты. В особенности обращайте внимание на изъяны, связанные со скоростью выполнения, вариативностью и качеством результата. Чтобы повысить эффективность подхода, соберите для участия в обсуждении команду, состоящую из различных специалистов – маркетологов, дизайнеров, инженеров и даже основных клиентов.

Возможности для инноваций могут появиться на любом этапе карты работы. Можно привести следующие примеры:

• Компания Weight Watchers модернизировала этап «Определить», создав систему питания, не требующую подсчета калорий.

• Чтобы собирать вещи при переезде на этапе «Расположить», компания U-Haul снабжает клиентов наборами коробок различных типов.

• Nike помогает любителям бега оценить успешность работы на этапе «Отслеживать» с помощью встроенного в кроссовки сенсора, дающего обратную связь о времени пробежки, пройденном расстоянии, скорости и истраченных калориях, передавая информацию на iPod.

• Предназначенное для выполнения в окне браузера программное обеспечение SaaS обновляется автоматически, так что пользователям не нужно устанавливать новые версии. Таким образом уменьшается сложность на этапе «Изменить».

Карта работы систематически помогает находить как новые возможности для вашего бизнеса, так и способы создать новую ценность. Закончив, задайте себе и другим такие вопросы:

• Существует ли более эффективный порядок этапов выполнения работы?

• На каком этапе люди сталкиваются с наибольшим количеством проблем?

• Что заставляет сбиваться с пути?

• Можно ли избавиться от каких-то этапов или шагов?

• Если принять во внимание существующие тенденции, как эту работу станут делать в будущем?

• Как сделать бо́льшую часть работы за ваших клиентов?

• К каким связанным работам имеет отношение ваше предложение?

Карта работы в конечном счете определяет задачи вашего бизнеса. Чтобы выявить проблемы и определить возможности, свяжите с ней ваши решения.

Сравните альтернативные предложения и средства выполнения работы, чтобы сделать проведенный анализ конкурентоспособным. Расположите в порядке очередности части рабочего процесса, чтобы создать дорожную карту проекта. Найдите возможности, которые могут отразиться в маркетинговых кампаниях и рекламе.

Узнать больше

Lance Bettencourt and Anthony W. Ulwick, The Customer-Centered Innovation Map, Harvard Business Review (May 2008).

В этой статье подробно обсуждается процесс создания карты работы и даются четкие указания по поводу формулирования названий ее этапов. Авторы описывают принципы, стоящие за картизацией работы, а также раскрывают, как такие карты помогают выявить возможности.

Калбах Дж. Путь клиента. Создаем ценность продуктов и услуг через карты путей, блупринты и другие инструменты. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022. Глава 11.

В этой главе я коротко рассказываю о картах работы в контексте карт взаимодействия. Также в нее включены лучшие образцы подобных методов создания карт.

Сочетание свитч-интервью JTBD с концепт-тестированием

Стеф Троэт, специалист по UX-стратегии, исследователь

Вопрос доверия

Когда я возглавляла исследовательский отдел в Clearleft, администрация Большого Лондона поставила перед нами задачу разработать и провести исследовательскую программу. Нам предстояло убедиться, что сайт London.gov.uk по-прежнему отвечает нуждам пользователей. Среди проектов, требовавших срочного пользовательского исследования, выделялась Talk London, интернет-платформа, позволяющая жителям Лондона участвовать в политике города.

Отдел внедрения цифровых технологий приступил к работе, собрав некоторое количество небольших сайтов в одну платформу администрации Лондона. Однако до этого Talk London представляла собой независимое безопасное пространство, где граждане могли воздействовать на систему управления городом. Было важно понять, не повлияет ли интеграция с основным веб-сайтом London.gov.uk, имеющим сильную связь с личностью мэра, на восприятие пользователями цели и ценности ресурса. Также мы хотели убедиться, что их доверие не скомпрометировано и что люди не испытывают неуверенность, участвуя в опросах и обсуждениях.

Методология

Мы провели пять часовых интервью с пятью активными пользователями форума и с пятью людьми, которые ранее никогда не слышали о Talk London, но демонстрировали склонность к участию в проблемах города иными путями.

Я увидела возможность применить в этом контексте систему JTBD и свитч-интервью, поскольку предыдущий опыт показал, что этот метод особенно эффективно выявляет эмоциональные и социальные работы. Поняв, какие именно работы пользователи хотят выполнить с помощью Talk London, мы лучше разобрались бы, каким путем следует (или не следует?) проводить интеграцию.

Учитывая, что интеграция с платформой также означает изменение в архитектуре информации и навигации, было важно убедиться, что новый дизайн хороший, понятный и удобный в использовании. На оригинальном веб-сайте не отражалось, какие именно опросы или ветки форума активны в данный момент. Совместно с командой мы решили, что также должны воспользоваться возможностью и исследовать, как лучше раскрыть способы, которыми люди могут присоединиться к Talk London. Для этого мы разработали два различных прототипа.

Я использовала метод свитч-интервью незаметно для других, как центр исследования оценки концепций, без прямой связи с работами целевой аудитории. Но, выявляя социальные и эмоциональные работы во время вводных интервью, я надеялась получить более правильную оценку предложенных дизайнов.

Адаптация свитч-интервью JTBD

Обычно свитч-интервью начинают с «первой мысли» о покупке, с момента, когда возникает приверженность к чему-либо, или с покупки. Для Talk London мы начали с момента, когда пользователи оформили подписку, и двигались в обратном направлении, разбираясь, как они пришли к пользованию форумом и подобной модели вовлеченности. Мы старались понять их основные работы и детали потребностей. Для незнакомых с Talk London респондентов мы начали с момента, наиболее близкого к «первой мысли», и сосредоточились на том, как они тогда решали конкретные проблемы, чтобы увидеть, напоминают ли их основные работы те, которые были у пользователей форума. Нас особенно интересовало, что может препятствовать подписке на платформу. Затем мы показывали всем участникам существующий веб-сайт и концепции нового дизайна.

Рис. 3.8. Цикл доверия показывает этапы выполнения работы и воздействия

Интересно, что важной для всех (работой, если хотите) оказалась одна и та же вещь – ощущение, что они могут оказать влияние, внести вклад в общее дело. Все эти люди были готовы потратить время, чтобы внести свой вклад в надежде оказать влияние, хотя и сомневались, что их действия приведут к этому (рис. 3.8). Все участники оказались достаточно грамотными, они понимали, что политические проблемы сложны и их решение требует длительного времени. Они верили, что Talk London может иметь реальное влияние или, по крайней мере, высказанное на платформе могут заметить и услышать. Это дало нам полезную информацию о том, как важно направлять дискуссии в сообществах с точки зрения принципов безотлагательности, частоты и качества.

Прояснение системы достижения успеха

Мы объединили свитч-интервью JTBD с более традиционными методами исследования, что позволило получить понятную и подробную обратную связь по новому дизайну, в том числе и по конкретным взаимодействиям и функциональности. Что куда более важно, мы добились ясности по поводу того, какие именно элементы помогают строить доверие (или разрушают его) сквозь призму основной работы пользователей – добиться воздействия. Это дало нам четкое направление в разработке дизайна, понимание, как можно превратить «надежду повлиять» в «уверенность во влиянии» и таким образом строить дальнейшие доверительные отношения и увеличивать степень вовлеченности граждан.

Стеф Троэт – независимый специалист по UX-стратегии и исследователь, применяющий JTBD с 2013 года. Ранее она руководила изучением клиентских требований в европейском отделении MailChimp, вела дизайнерские исследования в Telegraph и возглавляла исследовательский отдел в цифровом агентстве Clearleft в Брайтоне, Великобритания. Сейчас Троэт работает по контракту в британском отделении Google как старший UX-исследователь.

Краткие итоги

Работы не достают из коробки, их нужно изучать и исследовать. Проведение интервью – это краеугольный камень теории JTBD. Традиционные подходы, такие как опросы, фокус-группы и маркетинговые исследования, не раскрывают цели и потребности людей. Вместо них лучше полагаться на полученные из первоисточника качественные интервью. Задавайте участникам вопросы, которые подтолкнут их к рассказам о своих целях и работах.

Альтернативным методом изучения работ является свитч-интервью. Этот подход разработали Боб Моэста и Крис Шпик, которые ориентировались на воссоздание хронологической истории недавней покупки. Но свитч-интервью связаны не с предпочтением каких-либо продуктов или удовлетворением от них. В их центре – принятие решения о покупке и лежащие в его основе мотивы добиться успеха, выполнив работу. Этот метод является примером точки зрения на JTBD как на фактор формирования спроса.

После того как хронология выстроена, используйте метод Четырех сил, чтобы понять причины переключения способов работы. Вот эти четыре силы:

а) проблемы, которые принуждают людей отказаться от старых решений;

б) новые решения, которые притягивают их к новым способам выполнения работы;

в) неуверенность, которая отталкивает людей от новых решений;

г) привычки, которые притягивают их к существующим способам работы.

Схематическое изображение поможет вам отсортировать данные исследований и проникнуть в процесс выполнения работы. Схема работы – это хронологическая диаграмма основных этапов и дополнительных целей ее выполнения. Используйте ее, чтобы найти новые возможности, сравнить конкурирующие решения и составить долгосрочные планы.