Текст книги "Открытая организация"

Принято считать, что тема «эмоций» неуместна в разговоре о работе. Вы можете возразить: многое из того, чему нас учат в традиционной теории и практике управления, направлено на то, чтобы сделать мир бизнеса максимально беспристрастным. Когда люди рыдают, сидя за рабочим столом, или взрываются смехом на собрании, их нередко тут же списывают как «непрофессиональных». Но почему? А потому, что эмоции не полностью понятны, они привносят элемент беспорядка. Давайте вспомним: когда появилась такая общественная наука, как микроэкономика, экономисты изображали работу людей и рынков с помощью кривых спроса и предложения. Так вот, в науке мы часто делаем упрощающие допущения. В науке менеджмента упрощающим допущением является следующее: люди рациональны, материальные ценности им важнее всего, а еще они являются механическими винтиками без чувств и эмоций.

Вспомните программу «Принципы микроэкономики» в колледжах США. Преподаватель, возможно, объяснял, как делаются определенные упрощающие допущения, чтобы работала математика, – предположения, что люди рациональны, что каждый имеет доступ к одной и той же информации. Но ближе к концу семестра, когда вы решили, что уже поняли, о чем идет речь, ваш профессор признался: рынки на самом деле никогда не находятся в равновесии, нет идеальной информации, а люди явно не всегда рациональны. Как еще могут возникать финансовые пирамиды и банкротства?

Традиционная теория управления делает аналогичные (но непоследовательные) упрощающие допущения, потому что обе дисциплины являются общественными науками, которые исторически развивались одновременно. Теоретики менеджмента должны были сделать некоторые упрощающие допущения, которыми исключили из уравнения любой вид эмоций или иррациональности, чтобы их модели работали. Им нужны были люди, действовавшие как винтики в системе, каждый как часть уравнения, которое решается определенным образом. Но мы знаем, что людей нелегко загнать в такие модели, что мы не действуем рационально, как считают экономисты или теоретики менеджмента. Для решения данной проблемы в области экономики возникла целая область исследований – поведенческая экономика. Нечто подобное нам нужно и в бизнесе.

Вдохновение, энтузиазм, мотивация, восторг – это тоже эмоции. Разве мы не считаем их положительными? Разве вы не хотите, чтобы ваши сотрудники работали вдохновенно и увлеченно? Здесь же кроется другой вопрос: действительно ли вы хотите, чтобы сотрудники контролировали свои эмоции на работе? Краткий ответ – нет. Будучи руководителем, вы должны намеренно вызывать как можно больше эмоций и азарта у вашей команды, а не беспокоиться о внедрении традиционных теорий управления, авторы которых пытаются измерить, насколько усердно или быстро работают люди.

Впрочем, подобный стиль управления действует, когда в задачи рабочих входит закручивание гаек на сборочных линиях, – но это абсолютно неприменимо к современным работникам. Сегодня для выполнения рутинных задач мы можем использовать роботов. Что отличает лучшие компании от конкурентов, так это их способность привлекать креативных, умных и – да! – эмоциональных работников, которые хотят сделать гораздо больше, чем просто появиться на работе в присутственные часы. Руководители открытых организаций призывают своих сотрудников к инициативе, созданию инноваций, победам над конкурентами. И здесь для достижения общей цели необходима работа плечом к плечу.

Культивировать энтузиазм в сотрудниках особенно важно при создании сообществ с широким участием, от которых зависят открытые организации. Сообщества вроде Linux, работающие над свободным программным обеспечением, не возникают в отсутствие азарта и общего желания достигать заявленных целей. В компании Red Hat мы двигаемся к цели благодаря страстному желанию изменить мир, всем сердцем принимая принципы развития по модели открытого кода.

Общая проблема многих руководителей в том, что (если мы не говорим о финансовом планировании, формировании бюджета или жесткой организационной структуре) в действительности не существует формальной теории управления, разработанной для создания, использования и измерения энтузиазма в работе сотрудников и других участников сообщества. Возможно, самым полезным в этом смысле является уровень вовлеченности или даже моральный климат в команде, о которых в компании обычно судят по результатам опросов. Хотя из подобных оценочных измерений вы способны узнать довольно много (и мы в Red Hat тоже их применяем), такие инструменты не могут адекватно отразить то, что я имею в виду. К сожалению, об этих неуловимых субстанциях говорят: «Вы узнаете, когда увидите».

Когда я впервые попал в компанию Red Hat, мне потребовалось некоторое время, чтобы приспособиться и разобраться в измерении уровня увлеченности. Так, я живо припоминаю мою первую встречу с сотрудниками. Вместо того чтобы засыпать меня вопросами о маркетинговой стратегии компании или потенциальной стоимости акций, они спрашивали меня о том, какая операционная система загружена у меня дома, использовал ли я когда-нибудь операционные системы Linux или Fedora, есть ли у меня RHCE (RHCE – сертификат инженера компании Red Hat). Команда не пыталась оценить, насколько я соответствую бизнес-модели компании Red Hat, – здесь хотели понять, буду я предан делу или нет. Их строгие вопросы были рассчитаны на то, чтобы оценить степень моей вовлеченности и определить, вписываюсь ли я в культуру, которую они создали совместными усилиями.

После того первого интервью в компании Red Hat моя жена заметила какие-то перемены: впервые мои глаза горели, когда я говорил о работе. Я ухватился за возможность сотрудничества с революционной компанией, которая несла перемены всему миру. И перемены происходили со мной! При этом я еще не знал тонкостей технологий, в которые позже начал с интересом вникать.

Тот момент стал для меня настоящим прозрением: ведь я осознал, как могут мотивировать людей позитивная миссия и амбициозные цели компании. Если вы, так же как и я, смотрите футбол по воскресеньям, то видите рекламу, в которой известные компании говорят о своем положительном влиянии на мир, независимо от того, с чем в действительности связан их бизнес. Часто речь их звучит плоско, мы чувствуем фальшь. Как гласит старая поговорка, не раскрасишь свинью губной помадой, – и это особенно актуально в эпоху социальных сетей, когда подлинный продукт почти невозможно подделать. Но когда организация действительно имеет высокую цель, которая вызывает в ваших работниках настоящую страсть, это накаляет воздух – и даже сторонние люди не могут не заметить эффекта.

Как сказал Билл Джордж, бывший генеральный директор Medtronic[35]35
  Medtronic plc – один из крупнейших производителей медицинского оборудования. В 2015 году Medtronic объявила об успешном приобретении Covidien plc. В результате Medtronic, Inc. и Covidien plc объединены в компанию Medtronic plc.


[Закрыть], «подлинность – не характеристика: это то, кто вы есть. Это означает понимание того, кто ты, какова твоя цель. Ваши приоритеты – то, во что вы глубоко верите, – вот что действительно определяет вас: ваши убеждения, ваши ценности, принципы, по которым вы живете»[36]36
  Mackey and Sisodia, Conscious Capitalism, 183–184.


[Закрыть]. Неудивительно, что компания постоянно фигурирует в списках «лучших работодателей»: она заслужила положительные отзывы сотрудников по многим параметрам. Они говорят о царящей «атмосфере малого бизнеса» и о здоровом балансе «работа – личная жизнь», который обеспечивает Red Hat. Также обращают внимание на прекрасные финансовые показатели[37]37
  «Why These 6 Companies Are the Best Places to Work in Medical Sales», Business Insider, January 20, 2014.


[Закрыть].

Как и в Delta, в нашей компании случались моменты, когда увлеченность сотрудников была подорвана угрозами конкурентов. Еще до моего прихода имела место ситуация, ставшая для всех хорошим уроком. Компания Red Hat была захвачена врасплох давним стратегическим партнером, который оказался грозным соперником. На ежегодном отраслевом мероприятии этой компании в Сан-Франциско, где у Red Hat был свой стенд и внушительная программа, промышленный гигант объявил, что начнет предлагать новый дистрибутив программного обеспечения Linux, по существу являвшийся программным кодом Red Hat Enterprise Linux, без товарных знаков и ребрендинга, как свой собственный «фирменный» продукт Linux, но вдвое дешевле.

Такого рода новости на Уолл-стрит были встречены без энтузиазма: акции компании Red Hat немедленно упали. Даже поползли слухи, будто соперник собирается приобрести Red Hat и полностью взять Linux под свой контроль. Ситуация выглядела весьма мрачно. Как вспоминает Ли Дэй, ныне вице-президент по корпоративному маркетингу и давний член сообщества Red Hatters[38]38
  Red Hatters (англ. красные шляпники) – самоназвание сотрудников компании Red Hat.


[Закрыть], «все в компании были просто ошеломлены, в воздухе витало ощутимое чувство страха. Все делились в memo-list (один из внутренних списков электронной почты) разными слухами по поводу того, что это значит для всех нас, для компании, и постоянно вставал вопрос: как компания Red Hat собирается ответить на этот вызов?».

Вот тогда инженер Red Hat по имени Рик ван Риель в шутку написал, что компания должна присвоить нашему продукту товарный знак «Unfakeable Linux» (с англ. – «неподделываемый Linux»). В конференц-залах, где толпились маркетологи и пиарщики, обсуждая различные варианты действий, как будто зажгли лампочку. «Это было так типично для Red Hat, – сказал мне Дэй. – Появилась замечательная идея, идеальный ответ от этого увлеченного молодого инженера из Уэстфорда [Массачусетс], и мы просто запустили это в дело».

Зная, как много сотрудников Red Hat было на стенде компании в Сан-Франциско, в штаб-квартире в Роли целая группа из разных отделов компании трудилась допоздна, чтобы выработать четкий план действий. На следующее утро посетители главной страницы сайта могли увидеть заголовок «Unfakeable Linux». От СМИ и клиентов последовало множество вопросов, а на мероприятии конкурента члены команды Red Hat с гордостью предстали на нашем стенде в красных футболках с надписью «Unfakeable Linux» и с готовностью отвечали на любые вопросы клиентов и партнеров. Возвращаясь к событиям в Роли, добавлю, что дизайнерская команда обзвонила все торгующие футболками магазины в Калифорнии, пока не нашла один открытый допоздна, который согласился изготовить футболки и утром доставить менеджеру на ближайшую стоянку.

«Это одно из моих любимых воспоминаний о Red Hat, потому что все мы были просто подавлены известиями, – сказал мне Дэй. – Затем мы собрались, взбудораженные этой атакой на компанию и на саму концепцию открытого исходного кода, и ответили невероятно дерзко, организованно и смело. Наш конкурент никогда не смог бы сделать ничего подобного. В тот момент все – от инженеров и дизайнеров до менеджеров продаж – с гордостью ощущали принадлежность к сообществу Red Hatters».

Примечательно, что это не было единичным случаем в истории Red Hat. Каждый день энергия сотрудников компании Red Hat почти что ощущается кожей. Возьмем, к примеру, разработчика технологий Джона Мастерса: он выступил с ключевой речью на межотраслевом саммите Red Hat, во время презентации проехавшись на велосипеде, подключенном к компьютерному серверу. «Работа в компании Red Hat, возможно, самая полезная из всех, которые когда-либо были у меня или у кого-то из моих друзей, – заявил Мастерс. – Сначала вас обескураживает мнимая неорганизованность обстановки, но со временем такая атмосфера лишь подбадривает. Что меня действительно увлекает, так это новые задачи и возможности». Энтузиазм заразителен. Нельзя находиться среди таких людей, как Мастерс, не заражаясь их увлеченностью.

Пусть это станет вашим личным делом

Рассуждать, как хороша компания с искренне увлеченными людьми, – это одно; создавать и поддерживать ее на плаву – совершенно другое. Вот почему основная часть моей работы заключается в том, чтобы внушать боевой настрой собственным примером. Когда выходит новая версия программного продукта Fedora – бесплатного дистрибутива Linux для всего сообщества пользователей, – я стараюсь оказаться в первых рядах тех, кто скачает его и опубликует комментарий о новых возможностях решения на наших форумах. А иногда работа означает возможность заняться веселым делом – например, нарядиться для общей вечеринки на Хэллоуин. Руководитель организации XXI века должен быть «главным болельщиком». Энтузиазм – это эмоция, а по электронной почте или в информационной рассылке эмоции трудно передать. Увлеченность – состояние еще и очень личное.

Компания W. L. Gore & Associates[39]39
  W. L. Gore & Associates, Inc. – американская многонациональная производственная компания, специализирующаяся на продуктах, полученных из фторполимеров. Это частная корпорация со штаб-квартирой в Ньюарке, штат Делавэр. Наиболее известна разработкой водонепроницаемых дышащих тканей Gore-Tex.


[Закрыть], которая подарила нам такие прорывные продукты, как Gore-Tex, также известна разрушением традиционных корпоративных барьеров, и это позволяет ей расти и через пятьдесят лет после основания (у нее теперь свыше девяти тысяч партнеров более чем в тридцати странах, годовой объем продаж превышает три миллиарда долларов). Один из сотрудников этой компании однажды заметил: «То, чего мы достигаем в бизнесе, – очень личный момент для многих из нас. Дело не только в том, что я добился очередной цели на работе, а потом могу пойти домой, отключить мозг и плыть по жизни, как обычно. Многие люди, с которыми мы работаем, становятся друзьями и в каком-то смысле семьей, а когда происходит что-нибудь хорошее, мы всегда собираемся, чтобы отпраздновать наши общие достижения. Каждое из них – не конечный пункт назначения, а часть путешествия»[40]40
  Burchell and Robin, The Great Workplace, 134.


[Закрыть].

Это может не понравиться многим опытным руководителям, но, по сути, мы говорим о том, чтобы сокрушить все барьеры между нами, о том, чтобы ослабить защиту и позволить пламени вырваться наружу. Если цель – это внутреннее желание, то энтузиазм – адреналин, ракетное топливо, которое заставляет людей проходить сквозь стены, чтобы добиться успеха «здесь и сейчас».

В то время как я возился с Linux – прежде чем приступить к работе в Red Hat, – у меня не было глубокого понимания потенциала открытого кода, в отличие от тех, кто заложил основу для роста компании в самом начале пути, когда они были просто группой трудившихся бок о бок программистов-разработчиков. И всё же мне удалось донести до них свою веру в то, чего мы могли бы достичь с помощью модели открытого кода. А именно это каждый в сообществе Red Hat и принимает близко к сердцу.

Большинство компаний заявляют о своей корпоративной цели или миссии. К сожалению, такие слова звучат редко и, как правило, мало что значат в управлении компанией, достижении ее целей или создании энтузиазма среди сотрудников. Причина зачастую в том, что руководители не считают воплощение в жизнь корпоративной миссии важной частью своих обязанностей. Но в открытых организациях эти понятия имеют вес и, более того, существенно влияют на производительность. Ключевая задача каждого руководителя – постоянно создавать условия, в которых работники увлекались бы своим делом, а непосредственные обязанности сотрудников привязывать к более широкой организационной миссии. Хорошая новость: это не требует чьего-либо одобрения. У любого руководителя в любой компании и любой сфере есть возможность внедрять соответствующие принципы. Следование миссии и проявление личной заинтересованности способны вывести любую организацию на новый уровень производительности.

Нанимайте энтузиастов

Уровень увлеченности сотрудников организации, очевидно, связан с тем, насколько глубоко они разделяют ее цели. Как заявил Саймон Синек, автор книги «Начни с вопроса „Почему?“. Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» (Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, 2011), в выступлении на конференции TED Talk^a в 2009 году, у современных работников должны быть серьезные причины для осмысленного принятия на себя обязательств и приложения максимума усилий. Он утверждает:

Большие компании не нанимают квалифицированных работников и не мотивируют их; они нанимают уже мотивированных людей и вдохновляют их. А люди либо мотивированы, либо нет. Пока вы не предложите мотивированным людям идею, в которую можно верить, а это нечто большее, чем просто работа, – они будут мотивировать самих себя на поиск новой работы, а вы застрянете с теми, кто остался. Если вы нанимаете людей только потому, что они могут выполнить работу, – они будут работать за деньги. Но если вы нанимаете людей, которые верят в то, во что верите вы, – они будут работать на вас до крови, пота и слез[41]41
  Simon Sinek, «How Great Leaders Inspire Action» filmed September 2009. TED.com, http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_ great_leaders_inspire_action?quote=709.


[Закрыть].

^aTED – американский частный некоммерческий фонд, который с 1984 года проводит ежегодные конференции в Монтерее, Калифорния, а с 2009 года – в Лонг-Бич, Калифорния. Миссия конференций состоит в распространении уникальных идей, избранные лекции доступны на веб-сайте конференции.

Например, у нас в Red Hat есть по меньшей мере три сотрудника, которые настолько увлечены ролью компании в изменении мира с помощью технологий с открытым кодом, что сделали себе татуировки с нашим корпоративным персонажем Shadowman в красной шляпе (логотип нашей компании). Кстати, красная шляпа – дань уважения нашему соучредителю Марку Юингу, который был известен как «Парень в красной шляпе» во время своей учебы в Университете Карнеги – Мел-лон, где он частенько надевал красную шапочку для игры в лакросс[42]42
  Лакрóсс – контактная спортивная игра между двумя командами, с использованием небольшого резинового мяча и клюшки с длинной рукояткой. Лакросс является жестким контактным спортом, хотя травмы в нем встречаются реже, чем в американском футболе и других контактных видах спорта.


[Закрыть], принадлежавшую его деду; это также дань нескольким революционерам, которые носили красные шляпы (федоры) во время восстаний. Сколько компаний могут похвастаться тем же? Речь идет о таком постоянстве, о таком авторитете нашей миссии, которых ни один экономист не сможет просчитать на своих диаграммах. Один из обладателей татуировки – Томас Кэмерон, главный архитектор из Остина, Техас, – сказал мне: «Что бы ни произошло дальше с компанией Red Hat, будет она куплена кем-то или я сам когда-нибудь уйду, – это не изменит мою биографию. Да, у меня есть тату, ибо я горжусь тем, что являюсь частью всего этого. Я пришел сюда, чтобы понять, как программное обеспечение, над которым мы работаем, меняет человеческую жизнь и какую приносит пользу обществу. За нашей работой – особый тип мышления, особый подход к технологиям, особый образ жизни. В этом есть и духовное измерение. Я надеюсь и верю, что проделанная мною работа и тесное сотрудничество с Red Hat изменили мир к лучшему. Я считаю себя счастливым парнем, ведь мне платят за то, чтобы я делал мир лучше».

Другой яркий сотрудник – Адам Миллер, у которого также есть татуировка «Shadowman»; он сделал ее на десятилетнюю годовщину своего пребывания в нашем сообществе. Только Миллер тогда не работал на Red Hat! Он трудился в штате другой общеизвестной крупной компьютерной корпорации. Как вы понимаете, коллеги задавались вопросом, почему он делает столь радикальный жест: наносит татуировку с логотипом другой компании. «Red Hat, Linux и идея открытого кода во многих отношениях действительно изменили мою жизнь. Я был частью этого мира довольно длительное время», – говорит Миллер. Кстати, он поступил очень мудро, спросив одобрения жены, прежде чем наносить татуировку.

И хотя было бы замечательно, если бы каждый сотрудник вашей организации – старый или новый – выполнял свою ежедневную работу страстно и увлеченно, это не всегда возможно. Так каким образом Red Hat находит людей, которые верят в ту же цель, что и ее руководство?

Во-первых, обычный процесс собеседования не подходит для того, чтобы определить, насколько человек соответствует нашей культуре. Хотя можно задать много вопросов по поводу имеющихся навыков и опыта, будет очень трудно оценить, действительно ли соискатель увлечен организацией и ее миссией или просто вдохновлен перспективой получения работы – вообще любой работы. Сложно по результатам одного интервью понять, подходит соискатель вашей организации или нет. А поскольку это важно для компании, вы обязаны убедиться, что нанимаете правильных людей. Например, когда В. Л. Гор принимает решения о найме, он ищет кандидатов, которыми движет не только желание подняться по корпоративной лестнице. Чтобы оценить соответствие человека культуре компании, Гор опирается на мнение команды сотрудников[43]43
  Burchell and Robin, The Great Workplace, 153.


[Закрыть].

Red Hat также находит увлеченных людей, полагаясь на членов сообщества Red Hatters. Программа «Посланники Red Hat» – инициатива, поддержанная всем сообществом, – была запущена потому, что мы поняли: профессионалы знают многих компетентных коллег и понимают на их примере, что значит соответствовать культуре организации. Слоган программы гласит: «Никто не может определить потенциального члена сообщества Red Hat лучше, чем действующий член сообщества Red Hat». Хотя у компании Red Hat всегда существовала неофициальная реферальная программа, но только несколько лет назад, официально всё оформив и создав упомянутую программу, мы заметили, что внутренние рефералы (рекомендации) новых сотрудников подскочили с 29 % почти до 50 %.

И на сей раз детали плана не были изложены на высоком уровне. Для руководства реализацией программы собрали кросс-функциональный консультативный совет. Это иллюстрирует, как нам удалось выйти за рамки типичного корпоративного подхода, предполагающего банальные денежные вознаграждения. Сейчас у нас есть структурированная программа, похожая на многоуровневую программу авиакомпаний, в которой вы можете достичь более высокого статуса на основе того, сколько часов налетали. Мы хотели создать мотивационный план, базирующийся на количестве рефералов (рекомендаций), на основании которых на работу приняли новых сотрудников, чтобы рекомендующие получали вознаграждение, – и спросили сотрудников, в какой награде они заинтересованы.

На первом уровне член сообщества Red Hat получает звание «суперпосланника», вместе с которым после первой успешной рекомендации выдаются футболка и стикер. Требуются три успешные рекомендации, чтобы достичь второго уровня, где сотрудники получают дополнительный 25-процентный денежный реферальный бонус, наклейку и толстовку со статусом «мегапосланник». Порекомендовавший пять человек становится «сверхпосланником», что означает разовый 100-процентный бонус (фактически удвоение премии за рекомендацию), а также куртку с соответствующей надписью. В ежегодном розыгрыше, который проводится среди «сверхпосланников», можно получить новый велосипед, но, вероятно, не менее важным окажется приглашение присоединиться к консультативному совету программы. В целом вся программа оказалась весьма успешной с точки зрения привлечения талантов в компанию и обмена энергетикой, что очень важно.

Мы не смогли полностью отказаться от обычной модели собеседования. Но когда я оцениваю кандидата, то меняю тип вопросов. Если вы придерживаетесь только традиционных вопросов на собеседовании («Могли бы вы рассказать о ситуации, когда потерпели неудачу?» или «Могли бы вы рассказать о ситуации, которая потребовала от вас работать в команде?»), надо понимать, что по большей части у людей припасены готовые ответы на них.

Вместо этого я сосредоточен на том, чтобы расспросить у кандидатов, в какую сторону движется компания, где они прежде работали, какой они видят ее в будущем, как позиционирует себя данная компания. Я стремлюсь узнать, хватает ли им врожденной любознательности, аналитических и умозрительных навыков, чтобы выстраивать свою собственную позицию. Многие вопросы помогают мне понять, достаточно ли они любознательны, будут ли проявлять интерес к новому. Я не хочу, чтобы на меня работал скучный человек. Если я вижу, что человек любознателен, – это сигнал, что он находится здесь не только ради самого себя.

Задавая больше общих вопросов, я пытаюсь понять, как кандидат воспринимает продвижение всей компании в целом, помимо его личной роли в данном процессе. Если вы действительно пытаетесь разобраться во всей сфере вашего бизнеса и получить полное представление о ней, это значит, что вы не тратите всё свое время на одно лишь заколачивание денег. Более того, вы давно выстроили отношения и общаетесь с другими людьми в компании. Если в интервью выясняется, что человек разделяет такой подход к делу, есть шанс, что он станет отличным игроком в вашей команде.

Как и с общей миссией компании, тут не требуется чье-то одобрение, важно только личное решение человека. Почти у каждого руководителя есть возможность определить, кто впишется в их команду, – как при найме сотрудника, так и в любой другой момент. Важно иное – признать, что энтузиазм является ключевым двигателем эффективно работающей команды, и начать проводить отбор кандидатов соответствующим образом.

Обнаруживайте и усиливайте энтузиазм

Еще одним ключевым аспектом создания коллектива искренне увлеченных сотрудников является поиск способов укрепления тех моделей поведения, которые вы хотите внедрить в своей организации. В компании Red Hat сложилась традиция проявлять активность во внутренних чатах и делать рассылку по e-mail в дни, когда коллектив собирается отметить свои выдающиеся результаты.

Примером такой увлеченности работой в Red Hat может служить электронное письмо главного инженера-программиста Стивена Галлахера, отправленное всем сотрудникам компании в разгар весьма хлопотного и напряженного периода.

Я хочу заявить: увиденное сегодня заставляет меня гордиться тем, что я часть команды Red Hat. Многие читающие это письмо знают, что сегодня был кризисный день в проектировании. Мы хотим, чтобы всё было готово к запуску версии RHEL 7.0 beta, и мы преодолели множество препятствий.

Brew[44]44
  Brew – менеджер пакетов Mac OS X по имени HomeBrew для систем Linux.


[Закрыть] перегружен, и обработка материалов занимает по нескольку часов; Bugzilla[45]45
  Bugzilla – свободная система отслеживания ошибок с веб-интерфейсом.


[Закрыть] работает медленно, мы обнаруживаем новые и забавные ошибки в errata tool[46]46
  Errata tool – программа поиска опечаток и ошибок.


[Закрыть]…

И всё же я замечаю кое-что интересное в происходящем. Хотя есть масса поводов пожаловаться на ситуацию, мы не ропщем. Сотрудники служб Development and Release Engineering общаются, помогают друг другу, ищут решения для прогресса в общем деле. Я не наблюдаю каких-либо взаимных обвинений, внутренней борьбы и сарказма по поводу нашей ситуации.

Именно на такое отношение к делу должна вдохновлять культура сотрудничества и меритократии в компании Red Hat, и я просто хочу сказать спасибо всем, кто живет по этим принципам. Работая здесь, вы продолжаете делать Red Hat одной из величайших современных корпораций.

Пол Фрилдс, менеджер в Fedora Engineering, в свою очередь ответил:

Подписываюсь под каждым словом. Когда дело доходит до проблем, сама культура Red Hat подсказывает, что мы должны помогать коллегам изо всех сил. Я это вижу и очень этому рад. «С суровыми временами приходит упорство» – такова известная мудрость, но сегодня ее весьма уместно вспомнить. Сообщество Red Hat – вы лучшие!

Сама готовность работников открыто проявлять свое страстное увлечение работой полностью меняет представления о руководстве такими людьми. Мне не нужно учить всех «хорошо себя вести», если мы обязаны уложиться в срок с выполнением задач. Все и так знают: мы работаем вместе, чтобы изменить мир к лучшему. В течение первых нескольких месяцев в компании Red Hat мне казалось странным, что в ответ на отправленные мною замечания в адрес команды менеджмента постоянно повторялось «спасибо!» или «прекрасная мысль!». Это редко происходило в Delta или BCG. Зато такое поведение заложено в ДНК компании Red Hat, где каждый склонен к сердечной благодарности коллегам и признанию результатов проделанной работы. Когда в вашей организации царит атмосфера искреннего интереса к делу, как в компании Red Hat, роль руководителя и менеджера направлена на создание обстановки, соответствующей и способствующей достижению замыслов и конечной цели организации.

Такая же увлеченность корпоративной миссией характерна для стартапов. Вы можете возразить мне, что это обязательное условие для начала бизнеса. Но здесь мы сталкиваемся с проблемой поддержания высокого уровня увлеченности работой впоследствии, когда ваше дело начнет расти и к нему примкнут новые люди, разбросанные по миру. Например, более семи тысяч членов сообщества Red Hat работают более чем в восьмидесяти офисах в разных точках планеты. Чтобы воодушевить на работу всех этих людей, в компании действует внутренняя команда брендинга кадров, которая отмечает достижения конкретных сотрудников в работе, помогает продвигать компанию и представлять ее в положительном свете, привлекая единомышленников по всему миру.

Ключевым проектом этой команды является ежеквартальное видео «The Show», в котором всегда отражены самые интересные события, происходящие в компании Red Hat по всему миру. Например, «The Show» рассказывал о члене сообщества Red Hat, который сделал костюм Железного человека на Хэллоуин, используя проект с открытым исходным кодом, найденный в интернете. А вот сюжет, в котором задействован Майкл Тименн, вице-президент службы открытого программного обеспечения, который, помимо того что является одним из лучших умов сообщества, еще и большой любитель хорошей музыки. Майкл построил собственную студию звукозаписи Multifold Recording на основе проектов и ПО с открытым кодом. Мы можем встретить и сюжет о том, чтó различные группы, входящие в Red Hat, дают этому глобальному сообществу. Здесь мы узнаём новости, посвященные этническому и культурному разнообразию в различных международных офисах Red Hat.

Видео – более мощный инструмент для построения внутренних коммуникаций, нежели корпоративная информационная рассылка. Это лучшее средство для того, чтобы зафиксировать моменты увлеченности и транслировать ее дальше;

эффект усиливается при совместном просмотре. В общем, мы прилагаем все усилия, чтобы «The Show» было не просто ссылкой во внутренней сети, по которой никто не «кликает». Мы также устраиваем вечеринки в каждом офисе Red Hat: здесь члены Red Hat могут повстречаться с людьми из других команд, поговорить со старыми друзьями, вместе посмеяться над видео, перекусить и выпить. Выпуски «The Show» даже освещают наиболее креативные вечеринки в различных офисах компании Red Hat, если эти материалы попадают на запись и выкладываются членами сообщества.

Кроме того, одну неделю в году мы полностью посвящаем нашим сотрудникам, культуре и бренду организации: «Мы – неделя Red Hat» (We are Red Hat Week). Возможно, это претенциозно, но так мы проводим целенаправленный тренинг для укрепления фундамента, на котором базируется наша компания, и не забываем: всё это началось на Хэллоуин 1994 года, когда Марк Юинг впервые выпустил операционную систему Red Hat Linux. Мы отмечаем эту дату, делая Хэллоуин чем-то большим, нежели просто костюмированное развлечение со сладостями, – так мы празднуем годовщину Red Hat. Я и сам вместе с другими руководителями одеваюсь в костюм на ежегодной вечеринке во время «недели Red Hat». Это мероприятие по сплочению команды, похожее на неделю встречи выпускников, а также возможность объединить наш коллективный опыт и создать максимум предпосылок для будущих торжеств.