Текст книги "Открытая организация"

Многим это может показаться сумасшествием, и в первую очередь тем, кто, подобно мне, пришел из более традиционных организаций. Я написал эту книгу, дабы убедить вас в том, что на самом деле есть лучший способ управлять компанией – способ открытый и коллективный. Но я ручаюсь: изменить вашу точку зрения не так-то просто. Присоединившись к Red Hat, я полагал, что сумею внести в компанию перемены и помогу ей вырасти. В конце концов, зачем же они наняли меня, если не для того, чтобы я предложил какие-то перемены? Однако это Red Hat быстро изменила меня, особенно мои взгляды на то, как может и должна работать компания. Учитывая сегодняшние реалии, Red Hat научила меня, что есть способ получше.

Я также понял, что навыки, необходимые для руководства компанией, которая в значительной степени опирается на принципы открытых инноваций, значительно отличаются от тех, которые необходимы для ведения бизнеса на основе иерархической структуры в обычной организации. Перемены в методе руководства будут болезненными, но их необходимо понять и принять любому руководителю XXI века.

Принятие решений по принципу «сверху вниз» просто не работает в такой компании, как Red Hat; ее бизнес-модель зависит от сотрудничества и общих идей, а не от контроля над активами. Человек с властными полномочиями может попытаться навязать такую модель командования и управления – в конце концов, обычные организации управлялись таким образом на протяжении поколений, – но мы пришли к выводу, что здесь, в Red Hat, это попросту не сработает. Наши работники ожидают – и, по правде говоря, даже требуют – права голоса в вопросах управления компанией, начиная с заявления о миссии и заканчивая политикой в отношении командировок. Как генеральный директор, я не могу лишь приказывать и ожидать, что все вспрыгнут на борт. Для того чтобы наладить сотрудничество с сотрудниками, необходимо вовлекать их в процесс принятия решений. И знаете что? Это работает. В результате компания Red Hat – более быстрая, компактная и инновационная компания, чем многие ее конкуренты.

В компании Delta, например, я возглавлял организацию со множеством сотрудников – мужчин и женщин, которые выросли в мире иерархии и занимали свое устойчивое место в командной цепи. И я был удивлен, когда понял, что в Red Hat мне придется заработать авторитет и доверие всей команды, прежде чем я действительно смогу повлиять на происходящие здесь процессы. Еще в самом начале я издал документ, который, как я полагал, являлся приказом о подготовке аналитического доклада. Через несколько дней я спросил у людей, которым поручил это задание, как идут дела. Мне благодушно ответили: «О, мы решили, что это плохая идея, и потому отказались от нее».

Многим моим коллегам из других компаний такое трудно вообразить. Руководители, которым я рассказывал эту историю, ахали: «Так значит, они не сделали того, о чем их просили? Да это неподчинение! Тебе следовало уволить их». Сначала я тоже чувствовал нечто подобное. В действительности же моя команда была права, отказавшись от работы: либо моя инициатива сама по себе не являлась безупречной, либо, что не менее важно, я сам недостаточно хорошо выступил, предлагая им дело, в которое они должны были включиться. Эффективность лидера больше не измеряется его способностью просто отдавать приказы.

Чтобы иметь дело со всеми неприятными моментами, относящимися к работе, как это случается в Red Hat, приходится быть и толстокожим. Для приобретения данного свойства требуется время, усилия и немалая доза сдержанности, особенно если вы являетесь генеральным директором. (Не позволяя своим сотрудникам открыто говорить о ваших ошибках, вы никогда не построите организацию, которая внедряет инновации лучше, чем конкуренты.) Это, конечно, означает, что мы балансируем на острие ножа, продолжая двигаться вперед, совершая множество ошибок и учась на них по мере продвижения.

Мои обязанности не состоят в том, чтобы придумывать блестящие стратегии и заставлять людей работать усерднее. Что от меня требуется, так это создавать такую среду для сотрудников Red Hat, в которой они смогут делать свое дело наилучшим образом. Моя цель состоит в том, чтобы заставить людей поверить в общее предназначение, а затем обеспечить им возможность работать и добиваться того, что когда-то было недостижимо.

Это немного похоже на жизнь на Старом Западе. У нас есть возможность сделать что-то новое. Весьма интересно – но как же тревожно думать, что всё услышанное в бизнес-школе или проверенное на практике управления обычной организацией может оказаться устаревшим или ненужным! Управление такого рода структурой представляет большую сложность, и принимать решения зачастую затруднительно. Но конечный результат оказывается настоящим волшебством – и это могут подтвердить акционеры компании Red Hat, ставшие свидетелями четырехкратного увеличения стоимости своих акций за последние четыре года.

Что вы извлечете из этой книги

Когда в СМИ начала появляться информация об успехах Red Hat и характере ее сотрудничества с партнерами, такие ведущие компании, как GE, задались вопросом: «Каким образом вы творите подобное чудо?» Эта книга дает ответ на поставленный вопрос. Принципы работы, идеи и советы, предложенные здесь, помогут вам превратить свою организацию в более открытую и покажут, как вам изменить стиль руководства (так же, как я изменил свой).

Более того, всё, о чем мы будем вести речь, касается не только крупных компаний. Слишком долго предприниматели говорили, что их организации должны созреть, работая по обычным иерархическим моделям, принятым в больших компаниях. Модель открытой организации предлагает альтернативу этой устаревшей точке зрения. Маленькие компании могут сохранить свои лучшие черты – и обрести новые.

Организации всех форм и размеров и во всех отраслях промышленности способны извлечь выгоду из модели открытой организации, описанной в данной книге. Хотя я говорю о своем собственном опыте работы в качестве генерального директора компании Red Hat и об опыте других партнеров Red Hat, я также пишу и о том, как многие компании, такие как Whole Foods, Pixar, Zappos, Starbucks, W. L. Gore и другие, успешно применяют эти идеи.

Ваш новый план руководства и управления

Далее я покажу вам, как переписать правила выполнения работы, используя «силу толпы» внутри и вне вашей организации.

Я опишу, как – в отличие от традиционного управленческого менталитета – функционирует открытая система управления организацией, схематически изображенная на рисунке 1.1, в таких ключевых областях, как мотивация и воодушевление людей, выполнение повседневных задач и определение направления действий. Книга состоит из трех частей: «Для чего, собственно?», «Как именно?» и «Что именно?» – и шести глав, где рассказано, как мы коллективно управляем компанией, используя лучшие практики создания программного обеспечения с открытым исходным кодом. Некоторые из этих концепций покажутся читателям знакомыми, другие обозначат новое поле обсуждения. Но ключевой момент в том, что все эти компоненты дополняют друг друга и работают вместе как новейшая система управления, которая является основой для создания партисипативного сообщества.

РИСУНОК 1.1

Традиционная организация и открытая организация

Это схема отношений, которой вы (руководитель) должны придерживаться, создавая такие условия, чтобы люди захотели присоединиться к вашему сообществу.

Я сосредоточусь на важнейших моментах: будет показано, например, как вызвать энтузиазм сотрудников (глава 2) и вовлечь их в дело (глава 3); я отвечу на вопрос, почему в открытой организации, такой как Red Hat, все, включая генерального директора, должны заслужить авторитет (глава 4). Также вы узнаете о методах поощрения сотрудничества (глава 5) и о том, что хотя принятие решений является длительным процессом, но, как только дело сделано, работа становится гораздо более эффективной (глава 6). В заключение я расскажу о метаморфозах лидерства в сообществах (глава 7), прежде чем в эпилоге мы обсудим, как выглядит будущее открытых организаций и какие возможности предоставляет подобная политика управления. Также я предложу вам несколько практических советов по внедрению этого опыта в вашу собственную организацию, независимо от того, насколько открытой она является в настоящее время.

Весь дальнейший материал не является теорией управления. Скорее это набор эмпирических наблюдений, как работают Red Hat и другие компании, стоящие в авангарде современной теории управления. Я поделюсь своим опытом (а я продолжаю обучаться и сейчас), чтобы вы тоже могли процветать в мире бизнеса, где меняются старые правила руководства организациями. Я также расскажу о работе других компаний и организаций, чтобы и вы извлекли ценные уроки, которые помогут вам получить увлеченных и заинтересованных сотрудников. Я надеюсь, что со временем эти (и другие) практики в конечном счете будут объединены в новую теорию управления. Но оставлю это на усмотрение ученых. Возможно, в ближайшие годы материал, изложенный в данной книге, станет частью образовательного процесса в бизнес-школах. Но в первую очередь я обращусь к тому, с чего всё начинается, – к страстной увлеченности.

Часть первая
Для чего, собственно?
Мотивируем и воодушевляем

2. Разжигаем страсть

Когда ко мне впервые обратились из Red Hat с предложением стать президентом и генеральным директором компании, специалист по найму, проводивший поиск кандидатуры, попытался описать культуру организации. Он обстоятельно рассказывал о мировоззрении компании и ее мотивированных работниках. Потом сделал паузу и сказал: «Вы помните момент в фильме „Братья Блюз“, когда Дэн Эйкройд спрашивает: „Мы ведь выполняем Божье поручение?“ То же самое чувствуют и в компании Red Hat. Эти ребята действительно верят, что им поручено изменить мир». Я кивнул собеседнику, давая понять, что знаю, о чем он говорит. Ведь я помогал авиакомпании Delta Air Lines пройти через процедуру банкротства, что было едва ли не самым сложным делом в моей жизни. Я имею в виду, что во время этой процедуры, когда все работники объединились, чтобы вернуть авиакомпанию, я лично испытал, как сообщество, у которого есть общая цель и заряд энтузиазма, может стать мощным двигателем перемен.

Для многих поколений компания Delta была важной организацией американского Юга – особенно в Атланте, где она сейчас базируется. Все работающие в компании люди, включая и меня, гордились этим. Даже моя мама гордилась тем, что я там работаю. В компании трудились целые семейные династии. Вот почему, когда Delta столкнулась с финансовыми проблемами после 9/11 и резким повышением цен на нефть, нас объединила общая цель – не позволить компании обанкротиться на наших глазах. Мы провели много времени, убеждая каждого внутри организации в необходимости сплотиться и в том, что жертвы в виде снижения прибыли и урезания заработной платы сегодня необходимы. Закономерным результатом совместной борьбы с угрозой банкротства стала глубокая преданность нашему общему делу.

После того как мы пошли на все эти жертвы для спасения компании, налетели конкуренты, желающие купить Delta, и тут я увидел нечто новое в глазах товарищей и коллег. Это была страсть, самая настоящая и неподдельная. Угроза быть захваченными соперником словно окрылила работников! Они – совершенно самостоятельно! – начали изготавливать и носить футболки и значки с надписью «Сохраним „Дельту“, мою „Дельту“». Они выражали протест. После всего пережитого мы не собирались сдаваться. Как будто ударили в колокол – и вся компания сплотилась перед угрозой поглощения.

Поразительно, как это сработало: пасуя перед нашим единодушием, конкурент перестал добиваться покупки компании. Генеральный директор «той стороны» отметил, что массовая поддержка сотрудников Delta стала одной из основных причин отказа от сделки. Он заявил, что беспокоится о возможных негативных последствиях для его собственной авиакомпании. Для многих из нас это событие было сопряжено с глубочайшими переживаниями; я вдруг увидел, на что способен коллектив людей, страстно преданных общему делу. Это был важнейший опыт, с которым я пришел работать в компанию Red Hat.

В последние годы многие пишут и рассуждают о понятии «внутренняя мотивация»; о том, какие внутренние установки мотивируют человека на важные действия, – то есть речь идет вовсе не о внешних стимулах, таких как деньги или власть. В своем бестселлере «Сознательный капитализм» (Conscious Capitalism, 2013) генеральный директор компании Whole Foods[20]20
  Whole Foods Market Inc. – американская сеть супермаркетов, специализирующаяся на продаже органических продуктов питания без искусственных консервантов, красителей, усилителей вкуса, подсластителей и трансжиров. На январь 2018 года сеть насчитывала 479 магазинов в Северной Америке и Великобритании.


[Закрыть] Джон Макки и профессор Колледжа Бэбсон Радж Сисодиа утверждают:

Бизнес гораздо более положительно влияет на мир, если он нацелен не только на получение прибыли и повышение стоимости акций. Наличие высшей цели и служит той причиной, по которой компания существует.

При этом притягательность более возвышенной цели создает особую вовлеченность всех заинтересованных сторон, катализирует креативность и инновации, вызывает чувство приверженности организации, в которой работаешь. Высокие стремления и общие базовые ценности сплачивают команду и одновременно повышают мотивацию и результативность, а также укрепляют моральные ориентиры сотрудников[21]21
  John Mackey and Raj Sisodia, Conscious Capitalism (Boston: Harvard Business Review Press, 2013), 33–34.


[Закрыть].

Или, как точно замечают авторы превосходной книги «Коллективный гений» (Collective Genius, 2014), «цель часто неправильно понимают. Дело не в том, что делает группа, а в том, почему она делает то, что делает. Дело не в цели, а в причине – в причине, по которой эта группа существует, в потребности, которую она удовлетворяет, в помощи, которую она оказывает. Это ответ на вопрос, который должна задать себе каждая команда: если бы мы сегодня исчезли, каким бы стал мир завтра?»[22]22
  Linda Hill, Greg Brandeau, Emily Truelove, and Kent Lineback, Collective Genius (Boston: Harvard Business Review Press, 2014), 92.


[Закрыть]

Растет число компаний, для которых данный месседж становится всё более актуальным. Теперь наличие цели – черта не только технологических компаний или новых фанатичных стартапов. Например, провозглашаемая цель компании J. M. Smucker в Орвилле, штат Огайо, которая производит и продает всё на свете, от джемов и желе до кофе и арахисового масла, звучит так: «Объединяем семьи, чтобы разделить незабываемые блюда и моменты»[23]23
  Michael Burchell and Jennifer Robin, The Great Workplace: How to Build It, How to Keep It, and Why It Matters (San Francisco: Jossey-Bass, 2011), 133.


[Закрыть]. А вот примеры целей различных организаций.

•Disney: «Используем наше воображение, чтобы приносить счастье миллионам».

•Johnson & Johnson: «Облегчаем боль и страдания».

•Southwest Airlines: «Дарим людям свободу полета».

•Pivot Leadership: «Лучшие Лидеры = Лучший Мир».

•Charles Schwab: «Неизменный союзник частного инвестора».

•BMW: «Дарим возможность испытать радость вождения».

•Humane Society: «Радуемся животным, противостоим жестокости».

•American Red Cross: «Дарим американцам возможность совершить выдающиеся поступки в чрезвычайных ситуациях»[24]24
  Hill et al., Collective Genius, 46–47.


[Закрыть].

Д. Макки и Р. Сисодиа также пишут:

Люди наиболее счастливы и довольны, когда работа связана с их собственными внутренними устремлениями. Личная вовлеченность, корпоративная цель и эффективность бизнеса – всё это работает в комплексе. Страстного гурмана может вполне удовлетворять работа в компании Wegmans[25]25
  Wegmans Food Markets, Inc. – частная сеть американских супермаркетов. На сентябрь 2018 года Wegmans насчитывала 98 магазинов в регионах Атлантики и Новой Англии, в Нью-Йорке, Пенсильвании, Нью-Джерси, Мэриленде, Массачусетсе и Виргинии.


[Закрыть], или Trader Joe’S[26]26
  Trader Joe’s – американская частная сеть супермаркетов, штаб-квартира которой находится в Монровии. На 22 апреля 2015 года сеть насчитывала 457 магазинов, примерно половина которых были расположены в Калифорнии. Магазины Trader Joe’s также имеются в 40 других штатах США и в округе Колумбия.


[Закрыть], или Whole Foods Market. В то же время Patagonia[27]27
  Patagonia, Inc., первоначально Chouinard Equipment, – американская швейная компания, изготавливающая и продающая верхнюю одежду. Компания была основана Ивоном Шуинаром в 1973 году и базируется в Вентуре, Калифорния.


[Закрыть], REI[28]28
  REI – американская корпорация розничной торговли и отдыха на открытом воздухе; организована как потребительский кооператив. REI продает спортивные товары, снаряжение для кемпинга, туристическое снаряжение и одежду.


[Закрыть] и L. L. Bean[29]29
  L. L. Bean – американская частная розничная компания, основанная в 1912 году Леоном Леонвудом Бином. Штаб-квартира компании расположена во Фрипорте, штат Мэн. Специализируется на одежде и оборудовании для отдыха на природе.


[Закрыть] подойдут для трудоустройства любителей активного отдыха. В таких условиях работа превращается в нечто большее. Именно это и называется карьерой, приносящей удовлетворение. Речь здесь идет о призвании – о том, для чего мы рождены[30]30
  Ibid., 55.


[Закрыть].

Целью Макки и компании Whole Foods является повышение качества продуктов питания и напитков для каждого из нас – мы должны стать здоровее и жить полной жизнью.

Цель и призвание Red Hat: быть катализатором в сообществах заказчиков, сотрудников, разработчиков и партнеров, создавая лучшие технологии с открытым исходным кодом, – построены на принципах открытого программного обеспечения (подробнее об этом позже). Еще одним примером, иллюстрирующим, на что способны страсть и энтузиазм и как они влияют на результаты работы, служит компания Whole Foods и, в частности, такие люди, как Джон Макки. Разве можно было ожидать успехов от этой продуктовой сети, если бы те, кто там работает, и те, кто покупает продукты, не верили в преимущество выращивания и употребления здоровой пищи, полученной с соблюдением этических принципов?

То же самое можно сказать и о сообществе разработчиков открытого программного обеспечения. Участники сообщества решили, что хотят приложить руку к разработке общей технологии, – и действительно были готовы тратить свое время на создание лучшего на свете программного обеспечения. Они не пожелали целиком доверить всю работу инженерам, занимающимся программным обеспечением в офисах специализированных компаний.

Я, например, посылаю письма любому работнику Red Hat, который празднует юбилей работы в компании – десятилетний, пятнадцатилетний и т. д. Когда я отправил такой e-mail одному из наших лучших инженеров, Марку Маклафлину, чтобы отметить десятилетний юбилей его работы, он ответил:

Думаю, самое приятное во всем этом – тот факт, что после десяти лет работы и нашего невероятного роста я нахожусь здесь всё по той же причине, по которой когда-то присоединился к компании: Red Hat является компанией, работающей по принципам открытого кода.

Еще раз спасибо!

Марк

Сделать программный код бесплатным и открытым – вот причина, по которой лучшие инженеры, такие как Маклафлин, решили сотрудничать с нами. Работа в компании Red Hat была для них способом сделать доброе дело. Вот так Red Hat привлекает самых талантливых людей и задействует их лучшие способности: мы посвящаем себя одной и той же миссии. Некоторые компании предлагают отдельные программные продукты с открытым кодом, но сотрудники компании Red Hat точно знают, что только у нас 100 % программных продуктов имеют открытый исходный код, и мы считаем это подлинным благом для всего мира.

Проясним ситуацию: программное обеспечение давно уже стало областью, где компании пытались «контролировать код», а затем передавать клиентам этот код в пользование. Но продукты Red Hat – результат работы создателей движения: людей, которые принимают принцип децентрализации производства. Мы видим огромные преимущества в том, чтобы сделать программный код свободным для всех. Вот почему политики и государственные деятели, такие как президенты Бразилии, Польши и Индии, участвуют в мероприятиях нашей компании. Они считают политику публичности, связанную с открытым программным обеспечением (например, для Linux), весьма успешной, поскольку могут не платить компаниям за интеллектуальную собственность, относящуюся к коду. Программисты Linux говорят: «Открытый код – это не вопрос жизни или смерти, это гораздо важнее».

Но вне зависимости от того, будет ваш бизнес предоставлять здоровое питание или разрабатывать программное обеспечение, которое управляет ядерными подводными лодками, – если вы сформулируете убедительный довод в пользу участия в вашем деле, люди придут сами. Основное преимущество определения четкой цели состоит в том, что люди работают лучше, а текучка кадров ниже, чем в среднем по отрасли. Как выразились авторы книги «Коллективный гений», «цель (а не лидерство, не власть, не могущество) – вот что создает и воодушевляет такое сообщество. Вот что заставляет людей вместе решать сложные инновационные задачи и мириться с неизбежными конфликтами и напряженностью»[31]31
  Ibid., 92.


[Закрыть].

Сегодня руководители и предприниматели всё яснее понимают важность целеполагания в бизнесе – цель эта выходит за рамки денежной мотивации. Только так вы сможете привлечь самых лучших и талантливых. Подумайте об успехе, которого достигли Тони Шей и его компания Zappos[32]32
  Тони Шей – американский интернет-предприниматель, венчурный капиталист, исполнительный директор онлайн-магазина одежды, обуви и аксессуаров Zappos.com. В 2009 году компания Amazon приобрела Zappos за 1,2 миллиарда долларов.


[Закрыть], сосредоточившись на необходимости дарить своим клиентам счастье.

Но вот что понятно не всем: для работы на пиковом уровне недостаточно простого определения цели. Это всего лишь первый шаг, начальная ставка в конкурентной экономике XXI века. Что отличает открытые организации от других и дает им настоящее конкурентное преимущество, так это то, что они считают важным вызывать у работников энтузиазм и стремление к достижению конечной цели, которую те ощущают как свою собственную. Современные сотрудники хотят, чтобы их работа что-то значила; они хотят быть частью процесса, который делает мир лучше. Если наличие цели заставляет людей делать нужное дело, то энтузиазм мотивирует их сделать больше, чем казалось возможным для достижения результата.

Цель – это исходная точка. Но когда вы добавляете энтузиазм, вы словно подливаете масла в огонь, и это может вывести вашу организацию на новый уровень производительности и успеха. Вот как считает эксперт по менеджменту Гэри Хэмел: «Говоря прямо, самая важная задача для любого менеджера сегодня – создать такую рабочую обстановку, которая вдохновляет на особый личный вклад в дело и которая стоит того, чтобы отдать этому делу всю страсть, творческое воображение и инициативу»[33]33
  Gary Hamel, «The Problem With Management», The Guardian, March 9, 2012.


[Закрыть].

В Red Hat мы понимаем: люди тратят свое драгоценное время, работая именно у нас (а не во множестве других компаний), потому что хотят быть причастными к благим переменам. В отличие от того, что я наблюдал в компании Delta (когда ее пытались поглотить), Red Hat ежедневно поддерживает чрезвычайно высокий уровень энтузиазма в работе. Это происходит не эпизодически или периодически: здесь всё постоянно бурлит, кипит, а иногда и взрывается.

В компании Zappos стремление осчастливить своих клиентов начинается с того, чтобы построить команду, которая верит в общую цель. Как говорит Миг Паскуаль, разработчик контента для Zappos Insights, отделения семейства компаний Zappos, «Zappos нанимает талантливых сотрудников, чьи собственные ценности соответствуют базовым ценностям компании. Наши сотрудники искренне заинтересованы в том, чтобы помочь окружающим. Их воодушевляет возможность стать частью чего-то более значимого, нежели они сами: здесь они могут ставить себе более высокие личные цели, день за днем всё больше повышая планку»[34]34
  Mig Pascual, «Zappos: 5 Out-of-the-Box Ideas for Keeping Employees Engaged», U. S. News & World Report, October 30, 2012.


[Закрыть].

Партнеры компании Red Hat горячо поддерживают нашу общую цель, и это стало нормой. Иногда я забываю, насколько всё происходящее удивительно и непривычно, – пока об этом не напомнит кто-то со стороны. Однажды на конференции для европейских партнеров Red Hat с основным докладом выступил директор по информационным технологиям крупного промышленного гиганта. Во время обеда он наклонился ко мне и почти в изумлении сказал: «Я никогда не видел компании такого размера, где люди настолько увлечены! Вы посмотрите, сколько в них энергии и интереса!

Это просто потрясающе. Придумайте, как начать разливать всё это по бутылкам и продавать!» Мне не только было приятно услышать подобное, но его реплика также открыла мне глаза: энтузиазм может быть заразительным и оказывать воздействие на окружающих, привлекая к совместной работе и сотрудничеству с вами. Вот почему руководители открытых организаций должны искать способы вызвать энтузиазм в подчиненных не только в ответ на риски, но и в обычные будние дни.